PRO­DUC­TI­VI­DAD VS. BA­JO REN­DI­MIEN­TO

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ción”, in­di­ca el eco­no­mis­ta Ju­lio Fer­nán­dez del PNUD.

En el país, las re­gio­nes que tie­nen ma­yor desa­rro­llo hu­mano –que abar­ca la for­ma­ción de ca­pa­ci­da­des y el uso de es­tas pa­ra ac­ti­vi­da­des pro­duc­ti­vas– son aque­llas que tie­nen un ma­yor por­cen­ta­je de per­so­nas con tra­ba­jo de­cen­te, se­gún el eco­no­mis­ta. Me­jo­res con­di­cio­nes la­bo­ra­les po­si­bi­li­tan la in­ver­sión en edu­ca­ción y sa­lud, lo que ge­ne­ra ma­yor desa­rro­llo y, por en­de, au­men­tan las opor­tu­ni­da­des de em­pleo.

¿Có­mo se re­la­cio­na es­to con la pro­duc­ti­vi­dad y la so­ña­da re­duc­ción de ho­ras la­bo­ra­les? “Las per­so­nas con re­mu­ne­ra­cio­nes dig­nas y con ac­ce­so al usu­fruc­to de sus de­re­chos es­tán mo­ti­va­das y son pro­duc­ti­vas”, afir­ma Fer­nán­dez. En­ton­ces, cuan­to ma­yor es el desa­rro­llo, ma­yor es la pro­duc­ti­vi­dad la­bo­ral, lo que per­mi­te pro­du­cir más en me­nor tiem­po. La cla­ve pa­ra al­can­zar es­to es el desa­rro­llo hu­mano.

PRE­SEN­TIS­MO

Pa­ra al­can­zar la me­ta su­ge­ri­da por Slim, aún exis­ten mu­chas cos­tum­bres ar­cai­cas por ven­cer, las cua­les re­per­cu­ten en el ren­di­mien­to de los fun­cio­na­rios. La pri­me­ra de ellas es man­te­ner un cons­tan­te con­trol vi­sual so­bre el em­plea­do. “Hay quie­nes son to­le­ran­tes an­te es­te ti­po de prác­ti­cas, pe­ro la ten­den­cia ya no es así. Cuan­to ma­yor es la pre­sión, me­nor efi­cien­cia se ge­ne­ra en el tra­ba­jo. Los je­fes de­ben de­mos­trar que con­fían en su per­so­nal. En to­do ca­so, se de­be im­ple­men­tar un sis­te­ma de se­gui­mien­to y so­li­ci­tar in­for­mes, no la ob­ser­va­ción di­rec­ta”, en­fa­ti­za Mó­ni­ca Fleitas, psi­có­lo­ga la­bo­ral.

Un ejem­plo que da la pro­fe­sio­nal es el ca­so de los call cen­ters, en que los tra­ba­ja­do­res es­tán ba­jo una pre­sión cons­tan­te, que tie­ne co­mo con­se­cuen­cia el de­cai­mien­to de la asis­ten­cia la­bo­ral. “Cuan­do la pre­sión es más in­ten­sa, ma­yo­res son las po­si­bi­li­da­des de fuga de per­so­nal, las lle­ga­das tar­días, la in­ven­ción de ex­cu­sas y la al­ta rotación de em­plea­dos”, sub­ra­ya Fleitas. Y la con­tra­ca­ra del au­sen­tis­mo es el pre­sen­tis­mo la­bo­ral, que es es­tar en

Or­ga­ni­zar ac­ti­vi­da­des re­crea­ti­vas de in­te­gra­ción, no re­la­cio­na­das con el ru­bro de la em­pre­sa.

Or­ga­ni­zar el tra­ba­jo por ob­je­ti­vos me­di­bles, al­can­za­bles y tan­gi­bles. Con­tar con bue­na ilu­mi­na­ción. Man­te­ner el am­bien­te li­bre y ven­ti­la­do.

Con­tar con un mo­bi­lia­rio ade­cua­do a la ta­rea.

Pro­por­cio­nar es­pa­cios pa­ra el ho­ra­rio de al­muer­zo.

Fa­ci­li­tar el ac­ce­so a in­ter­net al me­nos por de­ter­mi­na­das ho­ras.

Apor­tar sa­la­rios acor­des al car­go y el desem­pe­ño.

Ho­ra­rios la­bo­ra­les más fle­xi­bles.

Lar­gas jor­na­das la­bo­ra­les sin pa­go de ho­ras ex­tras.

Fal­ta de cla­ri­dad en los pro­ce­di­mien­tos.

Es­ca­sez de va­lo­res y ob­je­ti­vos por par­te de la em­pre­sa.

Ma­la co­mu­ni­ca­ción en­tre los di­rec­ti­vos y fun­cio­na­rios.

Fal­ta de con­fian­za ha­cia los em­plea­dos. Con­trol vi­sual per­ma­nen­te. Fle­xi­bi­li­dad ho­ra­ria nu­la. Fal­ta de ca­pa­ci­ta­ción de los fun­cio­na­rios.

Po­ca aper­tu­ra a nue­vas ideas de los em­plea­dos. el lu­gar de tra­ba­jo de cuer­po pre­sen­te –y pa­sar in­clu­si­ve el ho­ra­rio– pe­ro sin in­vo­lu­crar­se en las ac­ti­vi­da­des.

“Creer que una per­so­na que per­ma­ne­ce más tiem­po en su lu­gar de tra­ba­jo pro­du­ce más es un pa­ra­dig­ma que en reali­dad se re­la­cio­na con ga­nar el apre­cio del je­fe, lo cual le per­mi­te ob­te­ner me­jor po­si­ción den­tro de la em­pre­sa. De cier­ta ma­ne­ra, es­ta­mos pro­gra­ma­dos pa­ra ren­dir por la can­ti­dad de tiem­po y es­fuer­zo que le de­di­ca­mos a un ob­je­ti­vo y no por los re­sul­ta­dos que ese ob­je­ti­vo ge­ne­ra. Por otro la­do, his­tó­ri­ca­men­te Pa­ra­guay

Cuan­to ma­yor es la pre­sión, me­nor efi­cien­cia se ge­ne­ra en el tra­ba­jo.

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