Gdy mężczyźni wypisują czek

Start-upy wyszły naprzeciw pandemicznym wyzwaniom i zaczęły rozwijać np. aplikacje do błyskawicznych zakupów – opowiada Marta Krupińska, szefowa Google for Startups w Wielkiej Brytanii.

JOANNA SOSNOWSKA: Jak brytyjskie start-upy radzą sobie z pandemią? MARTA KRUPIŃSKA*: W większości przechodzą ją suchą stopą. Na początku było dużo wątpliwości, zwłaszcza w dziedzinie zarządzania wśród założycieli. Jak zarządzać zespołem, jak go motywować, jak inspirować się nawzajem, jak dalej się uczyć? Bycie założycielem start-upu, co wiem z doświadczenia, nawet w normalnych czasach jest ogromnym wyzwaniem intelektualnym i emocjonalnym. W tej pracy dużo jest pytań, wątpliwości i niepewności. A pandemia tylko je potęguje: nie wiadomo, co się stanie z naszą gospodarką, zdrowiem i przyszłością.

Wydaje mi się, że te start-upy, które mają mądrych, wrażliwych, dynamicznie myślących liderów i liderki, przetrwały albo nawet radzą sobie lepiej. Upaść mogły te, których pomysł jeszcze przed pandemią był wątpliwy.

A jak pandemia zmieniła dostęp do finansowania? Bez kontaktu twarzą w twarz jest teraz chyba trudniej?

– Na początku były oczywiście obawy, czy inwestorzy dalej będą chcieli ponosić ryzyko, inwestować w nowe start-upy, czy może będą chcieli się wycofać. Założyciele młodych firm mówią nam, że paradoksalnie podczas pandemii łatwiejsze stało się nawiązywanie kontaktów, dotarcie do nowych inwestorów czy partnerów biznesowych. Wszyscy – i zarządzający dużymi firmami, i start-upowcy – wylądowali w takiej samej sytuacji. W domu, z rodzinami, bez ciągłych podróży. Rozmowy stały się nieco bardziej szczere, łatwiej mówić o wspólnych doświadczeniach, o tym, co jest trudne.

W Polsce zyskały głównie te spółki, które miały do zaoferowania rozwiązania związane z pandemią: te, które zajmowały się telemedycyną, nauką zdalną, umawianiem wizyt. W Wielkiej Brytanii to też główni wygrani?

– To samo dzieje się w Europie i na świecie. Telemedycyna świetnie sobie radziła, od technologii wykrywającej choroby układu oddechowego stworzonej przez firmę Feebris, przez platformy wspierające zdrowie psychiczne pacjentów i pracowników jak Spill, aż po te wspierające osoby ciężko i chronicznie chore jak VineHealth dla pacjentów z rakiem. W Anglii trwa też boom na tworzenie aplikacji do robienia zakupów spożywczych, np. z dowozem w 15 minut, jak Weezy czy Getir, jako substytut wychodzenia do sklepu na rogu.

Jakie potrzeby mają teraz założyciele start-upów? Pandemia je jakoś zmieniła? – One w zasadzie są takie same od lat. Założyciele start-upów potrzebują: finansowania, talentów i rozsądnych form prawnych albo przyjaznych regulacji. W kwestii finansowania może to, że pojawiła się potrzeba innych jego form. Nie chodzi już tylko o wsparcie aniołów biznesu i inwestorów wysokiego ryzyka, ale także granty czy coraz bardziej popularne „finansowanie oparte na dochodach”. Robią to już takie firmy jak np. Uncapped w Wielkiej Brytanii (współzakładany przez Polaka Piotra Pisarza), które udzielają pożyczek na poczet przyszłych dochodów, a nie za udziały w firmie.

Dalej mają też ogromne potrzeby pozyskiwania nowych talentów. Być może to będzie pozytywny aspekt pandemii, bo trend pracy zdalnej może otworzyć je na utalentowanych ludzi mieszkających na całym świecie, z zyskiem i dla firm – ze względu na umiejętności pracowników i koszty zatrudniania – jak i dla lokalnych ekosystemów start-upowych.

A jak zmieniła się sytuacja kobiet-założycielek start-upów? Na rynku pracy przez pandemię to właśnie one straciły najwięcej.

– Niestety różnorodność w biznesie i w sektorze technologii to wciąż raczej odległy cel niż rzeczywistość. Pamiętam, że w 2016 r. po raz pierwszy przeczytałam raport State of European Tech tworzony co roku przez Atomico, była tam absolutnie szokująca statystyka: jedynie 1 proc. całego finansowania VC w Wielkiej

Brytanii i w Europie trafia do kobiet-założycielek, mniej więcej 7-8 proc. do zespołów mieszanych, a ok. 90 proc. do tych wyłącznie męskich. W Polsce jest dokładnie taka sama sytuacja.

Optymistyczne wydaje mi się, że bardzo wielu mężczyzn w biznesie po raz pierwszy przy okazji pandemii zobaczyło – a przez to może trochę doceniło – wysiłek kobiet w domach. Myślę, że jest cała grupa mężczyzn, którzy po raz pierwszy w życiu zamiast latać po świecie i siedzieć w biurze, nagle są w domu i widzą, ile pracy trzeba poświęcić, żeby ogarnąć tu dom, tu dziecko, tu swoją karierę, a tam jeszcze psa.

To co musiałoby się wydarzyć, żeby kobiety w start-upach otrzymywały więcej finansowania?

– Potrzebujemy zdecydowanie więcej kobiet na wysokich stanowiskach w funduszach inwestycyjnych. Wyniki wielu raportów, m.in. European Women in VC, pokazują, że „kobiece biznesy”, czyli firmy zakładane przez kobiety, przynoszą inwestorom lepsze zwroty z inwestycji i szybciej wypracowują dochody.

Myślę, że to także jest związane z tym, że będąc w mniej uprzywilejowanej grupie, trzeba się tym bardziej postarać, mieć wyjątkowo twardy kręgosłup i umieć wyjść przed szereg tyle razy, że kobiety, które doszły do tego szczytu osiągnięć, są absolutnie fantastyczne.

Jakie miałaś doświadczenia przy zbieraniu funduszy?

– Mój pierwszy start-up rozwijał się świetnie, ale w końcu zbankrutował. Drugi, Azimo, do dziś świetnie sobie radzi, a trzeci sprzedałam w październiku 2019 r. Teoretycznie zrobiłam więc trzy rzeczy, które każdy założyciel powinien mieć na koncie: położyć biznes, rozwinąć firmę i sprzedać spółkę. Staram się mówić o tym ostrożnie, bo zawsze robiłam start-upy z mężczyznami, więc na pewno moje doświadczenie było inne, niż gdybym była samotną kobietą founderką albo robiła to z koleżankami.

Część doświadczeń oczywiście było pozytywnych, ale nie wszystkie. Gdy wchodziłam na spotkanie z ambicją w oczach i z entuzjazmem opowiadałam o tym, jaka jestem fantastyczna i jak nasze rozwiązanie pokona konkurencję, byłam klasyfikowana jako nadmiernie pewna siebie nieprzyjemna kobieta, zołza. Gdy akcentowałam przede wszystkim wspaniały zespół – pojawiały się wątpliwości, czy nie jestem za bardzo koncyliacyjna, za mało drapieżna. Zdarzało się, że wchodziłam do pokoju z chłopakiem, który dla mnie pracował, ale inwestor mówił wyłącznie do niego i tylko na niego patrzył. To były takie akty mikroagresji.

Anne-Marie Imafidon, Brytyjka nigeryjskiego pochodzenia, która w wieku 13 lat dostała stypendium matematyczne na Johns Hopkins University, mówi, że najlepsze, co moglibyśmy zrobić dla kobiet i mniejszości w biznesie, to pokazywać inne „stereotypy” kobiet w programach typu „East Enders”, czyli takich telewizyjnych telenowelach jak „Świat wg Kiepskich” czy „M jak Miłość”. Pokazywać fajne, ciekawe, mądre technolożki czy finansistki. Bo często to z popkultury bierzemy wiele wzorców – a chwilowo wzór mądrej młodej kobiety to smutne duże okulary i brak przyjaciół.

Czyli to nierówności w samych funduszach są przyczyną nierównego traktowania start-upów męskich i żeńskich?

– W dużej mierze tak. Moje doświadczenia zbierania finansowania na pewno byłyby inne, gdyby było więcej kobiet inwestorek. Zaczyna ich przybywać, przynajmniej w Anglii przez ostatnie dwa lata liczba inwestorek skoczyła z 5 do ok. 16 proc.

Wciąż jednak prawdziwa władza w funduszach inwestycyjnych należy do mężczyzn – to głównie oni są partnerami generalnymi i to oni mają prawo wypisać czek.

Czego uczycie kobiety podczas programów dla założycielek?

– W pandemii dalej prowadzimy programy dla start-upów, w tym programy np. dla czarnoskórych założycieli i dla kobiet-założycielek – niedawno mieliśmy także firmę Whisbear z Polski.

Każdemu założycielowi i założycielce start-upu dajemy dostęp do tego, co najlepsze mamy w Google, czyli trzech kategorii: ludzi – 130 tys. pracowników, którzy w znakomitej większości są najlepsi w swojej kategorii na świecie. Dajemy im też dostęp do technologii Google, a po trzecie: dzielimy się z nimi najlepszymi praktykami. W programach przeznaczonych dla kobiet albo osób ciemnoskórych największą wartością jest społeczność, którą tworzą dla siebie nawzajem. Oni stoją przed podobnymi wyzwaniami, więc zaufanie i wsparcie, które mogą sobie zaoferować, jest bardziej wartościowe, niż gdyby to była grupa mieszana. Jeśli w grupie jest 12 założycielek, to niestety naturalnie pojawią się tematy typu „jak poradzić sobie z inwestorem, który mnie dyskryminuje”. Słyszałam o wielu sytuacjach, gdy były one wzywane na dywanik i słyszały rzeczy w rodzaju „nie wiem, czy wiesz, ale twoja firma radzi sobie najgorzej z całego naszego portfolio, być może dlatego, że jesteś kobietą” albo „musisz zmienić nazwisko, bo kojarzy się z białoruskim gangsterem”. Dlatego zawsze pracując ze start-upami, podkreślam, żeby mądrze wybierać inwestorów.

Czyli trochę jest tak, że tych – jak mówisz – wyjątkowych ludzi, którzy mieli siłę przejść przez trudne okoliczności, wyposażacie w jeszcze więcej siły, żeby mogli przejść przez jeszcze trudniejsze okoliczności? Nie zmieniacie systemu, tylko dostosowujecie do niego ludzi.

– Trzeba robić obie te rzeczy na raz – zmieniać system i wspierać tych, których obecny układ sił dyskryminuje. Wszyscy jesteśmy odpowiedzialni za zmienianie rzeczywistości tak, jak możemy. Ja nie jestem politykiem, jestem szefową Google for Startups w Wielkiej Brytanii. Jestem w stanie dać start-upom wsparcie ze strony Google’a, a jednocześnie możemy pokazywać, co na tym rynku nie działa. Chodzimy na konferencje, piszemy raporty, uczestniczymy w dyskursie, który – mamy nadzieję – wpłynie na odpowiednie osoby na wyższych stanowiskach i będziemy widzieć systemowe zmiany. Wiem, że nie powinniśmy tylko celebrować faktu, że jednej czy trzem kobietom się udało. Powinniśmy sprawić, żeby nie musiało się „udawać” – tylko żeby po prostu było łatwiej.

Rozmawiała

l– przedsiębiorczyni, założycielka kilku firm od wielu lat związana z sektorem fintech, od 2019 r. jest szefową Google for Startups w Wielkiej Brytanii i londyńskiego Campusu. Kieruje całością programów Google wspierających rozwój start-upów w Wielkiej Brytanii. Jej najbardziej znany start-up, Azimo, służący do tanich i szybkich przelewów międzynarodowych, pozyskał łącznie 70 mln dol. finansowania oraz ponad milion klientów.

Zdarzało się, że wchodziłam do pokoju z chłopakiem, który dla mnie pracował, ale inwestor mówił wyłącznie do niego i tylko na niego patrzył