Instrukcja obsługi chama

Zadaj sobie pytanie: czy po rozmowie z nim czujesz się jak śmieć?

Po dobroci się nie da

Grudzień 2013 r. Było już po północy, gdy dyrektor Teatru Muzycznego w Poznaniu wysłał do pracowników marketingu mail motywacyjny. Rozpoczął od słynnego hasła Clintona „Ekonomia, głupcze!”. Później przeszedł do wyrażenia swego stanowiska: „Do kurwy nędzy! Ja pierdolę!”. Starał się nakierować uwagę podwładnych na wyznaczone cele i zachęcić do działania: „Jeżeli do piątku, do godz. 9.00, nie pojawią się na stronie zmiany i aktualności, to zapomnijcie o premii na święta”. Zapytywał o przebieg prac: „Gdzie są, kurwa, elementy [z repertuaru] na WWW? Gdzie jest, kurwa, płyta DVD w zakładce Sklep?”. Zaprosił do dialogu: „Jutro o 10.00 Vini melduje się z Rafałem na dywaniku z rozpisaną listą rzeczy do naniesienia. Nie mam ochoty wypisywać Wam, co to ma być, bo to jest, kurwa, Wasze jebane zadanie”. Zarysował plany na nieodległą przyszłość: „I nie przestanę kląć do momentu, aż, kurwa, nie weźmiecie odpowiedzialności za to, co robicie”. Wreszcie zachęcił ich do podjęcia własnej inicjatywy: „Albo wypierdalajcie z teatru gdzie pieprz rośnie”. Dyrektor porwał tłumy. Mail został upubliczniony w mediach, posypały się komentarze. Dominowała postawa: Brawo, panie dyrektorze! Jesteśmy z panem! Trzymamy kciuki, niech pan nie przeprasza, czasem trzeba zj*bać pracowników. Podwładni to banda nierobów, wywalić ich na zbity pysk. A wulgaryzmy są wyrazem ekspresji.

(Podkreślmy, że dyrektor Przemysław Kieliszewski, jako przedstawiciel kultury wysokiej, postawił na innowacyjny język – używając osiem razy słowa „kurwa” i po razie czasownikowych form osobowych „pierdolę”, „wypierdalajcie” oraz przymiotnika „jebane”. Zachował jednak zwyczajowe formy grzecznościowe: Wam, Was, Wasze pisane dużą literą oraz apostrofę „Panowie”, na początku maila). Dla kontrastu.

W2001 roku „New York Times” napisał o dyrektorze Cerner Corporation (oprogramowanie dla sektora zdrowotnego), który wysłał mail do czterystu podwładnych. Skarżył się w nim, że niewiele osób naprawdę pracuje 40 godzin w tygodniu. Zażądał: „Chcę widzieć wypełniony parking od godz. 7.30 do 18.30. A jeśli nie, podejmę radykalne kroki, włącznie ze zwolnieniami lub zamrożeniem wypłat. Macie dwa tygodnie na uporządkowanie sytuacji. Do roboty!”. Mail wywołał ostrą krytykę ekspertów od zarządzania. Został nazwany „menedżerskim odpowiednikiem łańcucha i bata”. Ale kluczowe, że niezadowolenie okazali inwestorzy i akcje spółki spadły o 22 proc. w ciągu trzech dni.

A u nas? Duże przyzwolenie społeczne nawet na wulgaryzmy. Czy to oznacza, że w Polsce z podwładnymi nie da się po dobroci? Czy szef musi być chamem?

Można powiedzieć, że Kieliszewski zachował się nierozsądnie, wysyłając pod wpływem emocji ordynarny mail. Tym bardziej że w Teatrze Muzycznym trwał konflikt między nim a związkami zawodowymi. Dyrektor objął stanowisko przed rokiem i próbuje sprawić, by teatr przestał być kojarzony z tanimi wodewilami i stał się perełką, z której poznaniacy będą dumni.

– Wiele razy kajałem się za ten mail – mówi Kieliszewski. – Przyznaję, że jego forma jest niedopuszczalna, ale puściły mi nerwy. Nie znoszę bylejakości w pracy, wymagam dużo od podwładnych, a jeszcze więcej od siebie. Vini, jako mój bliski współpracownik, przyjął moje przeprosiny i wróciliśmy do swoich obowiązków.

Jeden niefortunny dokument i Kieliszewski wyrósł na naczelnego chama polskiej kultury.

Tymczasem problem leży gdzie indziej. Tysiące szefów uczyniło z chamstwa swoją strategię zarządzania, styl bycia.

Lubił rzucać

– Tego dnia pracowałem na kasie – mówi Jacek, były pracownik McDonalda. – Był jak zwykle straszny ruch. Wpadł szef, zauważył, że łopatka do nakładania lodu ma obluzowaną rączkę. Zaczął krzyczeć: „Co to, kurwa, jest?! Wydajność spada! Wezwać mi tu kierownika zmiany!”. Przyszedł kierownik, stwierdził, że nic nie wie, bo pracownicy nie zgłaszali mu żadnych nieprawidłowości. Wtedy szef wziął łopatkę i zaczął nią wymachiwać przed twarzą kierownika. W końcu udał, że mu tę łopatkę podaje, po czym perfidnie upuścił ją na ziemię. Kiedy kierownik się schylił, żeby ją podnieść, szef odkopnął ją dalej.

Stałem bez słowa, jak wszyscy. Myślałem, żeby się odezwać, jak on może tak upokarzać człowieka. Ale nie miałem śmiałości. Stwierdziłem tylko w duchu: szef ma garnitur, dobry wóz i zegarek, ale klasy zero. Poczułem się jak pies.

Zresztą szef Jacka lubił rzucać nie tylko łopatką i mięsem.

– Któregoś dnia robię osiem hamburgerów najszybciej jak potrafię, bo ludzi znowu pełno. Mięso smaży się na grillu, a na tacy garniruję bułki: do każdej strzał keczupu, musztardy, ogórek itd. W jednej nie trafiłem w sam środek, ale keczup nie wyciekał na zewnątrz. A szef, jak tylko zobaczył mój błąd, wziął całą tacę i wywrócił ją spodem do góry. Wiele razy, jak miał lepszy humor, to celował do śmietnika, a jak gorszy, to na podłogę i bierz się do zbierania.

Dziewczyny często płakały, a chłopaki rezygnowali z pracy po pierwszym dniu. Potrafił rugać przy klientach. Zdarzało się, że klient zwracał mu uwagę: „Przecież nic się nie stało, proszę się tak nie wyrażać do pracownika”. Istniał też nieformalny zakaz spotykania się po godzinach pracy. Bo szef sobie tego nie życzy.

– Kiedyś wylądowałem w szpitalu z zapaleniem płuc – kontynuuje Jacek. – A w pracy wtedy przydzielali urlopy. Obiecali mi przez telefon, że wpiszą mnie na sierpień. Więc zaklepałem sobie wakacje nad morzem. Ale jak wróciłem, okazało się, że dali mi wolne we wrześ-

Jak ktoś zadaje pytanie, na które nie potrafię odpowiedzieć, mówię: spierdalaj! Bo wolę wyjść na chama niż na głupka

niu. Odkryłem, że koleżanka dostała mój termin, uzgodniliśmy więc: ekstra, zamieniamy się! Poszedłem do menedżerki, a ona stwierdziła tylko: „Nie ma takiej możliwości”.

Wkurzyłem się i w domu napisałem wypowiedzenie. Nikomu nie pisnąłem ani słówka, bo u nas jak ktoś tylko wspomniał, że odejdzie, to dziwnym trafem wylatywał, zanim zdążył złożyć dokumenty. Ale ja zdążyłem. Poszedłem do szefa, lecz on mnie zbył: „Mam ważniejsze sprawy na głowie”. A zostały mi dwa tygodnie wypowiedzenia. Następnego dnia patrzę na naszą tablicę, a przy moim nazwisku jest litera S. Nie wiedziałem, co oznacza, bo zawsze były do obstawienia tylko kuchnia, kuchnia 2, kasa i McDrive. Okazało się, że S to sprzątanie. Normalnie nie było takiej pozycji w grafiku, bo co pół godziny sprzątała inna osoba. Ale dla mnie zrobili wyjątek. Koleżanka stała pod gabinetem, jak szefostwo ustaliło: dajmy Jackowi popalić. Umyłem więc mopem lobby, pozamiatałem. Poszedłem zapytać menedżerkę, co teraz. „Przemopuj jeszcze raz” – usłyszałem. Później nie wiedzieli, co wymyślić, to szorowałem szmatą na mokro kostkę brukową przed restauracją.

Chamom mówimy „nie”!

A to skurwiel! – powiedziałby o szefie Jacka szacowny Robert Sutton, profesor zarządzania z Uniwersytetu Stanforda. Bo o takich toksycznych osobach w środowisku pracy napisał książkę „Reguła: żadnych skurwieli” („The No Asshole Rule”), która zrobiła furorę. Dosadny język przemówił do wyobraźni.

Przesłanie? Nie opłaca się zatrudniać szefa skurwiela (to słowo bardziej adekwatne niż grzeczniejsze: cham, dupek, szuja). Bo sieje zniszczenie i powoduje wymierne straty dla firmy. Podwładni są mniej wydajni, bo koncentrują się nie na pracy, tylko na unikaniu szefa. Zaczynają się mścić, np. okradają firmę. W końcu się zwalniają lub lądują u psychiatry. Na ich miejsce trzeba zatrudnić nowych, a szkolenie pracownika jest dużo droższe niż utrzymanie dotychczasowego. Wokół szefa skurwiela gnije całe środowisko, bo draństwo jest zaraźliwe. Jeśli ucierpi na tym wizerunek firmy, jej zyski mogą się skurczyć, a nawet załamie się kurs akcji. Jak rozpoznać szefa skurwiela? Zadaj sobie dwa pytania. Pierwsze: czy po rozmowie z nim czujesz się poniżony i zniechęcony do pracy – krótko mówiąc, jak śmieć? Drugie: czy szef atakuje tylko słabszych i niższych w hierarchii, czy może silniejszych od siebie?

Duit zniesie wszystko

– Wkurwiło mnie to twoje chorowanie – usłyszała Kasia od swojego szefa po powrocie z chorobowego trwającego trzy dni.

– Spodziewałam się takiej reakcji – odpowiedziała ostrożnie.

Szef ochoczo podtrzymał konwersację: – Ile można, kurwa, chorować!

Kasia nie pracuje na budowie, jak można by sądzić, tylko w polskiej firmie przejętej przez międzynarodową korporację. Jest specjalistą po studiach na Uniwersytecie Warszawskim, obsługuje osiem krajów.

Szef Kasi ma na imię Marcin, 45 lat i łatwość zagajania rozmowy.

– Zaniewska, słyszałem, że cię popierdoliło! – zagaił, przechodząc obok jej stanowiska wopen space. – Podobno chcesz zmniejszyć etat.

Kasia powiedziała to w zaufaniu koledze, tłumacząc, dlaczego. Ale szefa nie interesowały powody. Za to zyskał pretekst, by zastosować tzw. wrzutę, czyli trudne i pracochłonne zadanie, nad którym Kasia będzie musiała siedzieć nawet do północy. Zresztą szef ciągle pilnuje, żeby go nadmiernie nie absorbować.

– Jestem jednoosobowym działem specjalistycznym – tłumaczy Kasia. – I z reguły sama podejmuję decyzje. Ale jeśli mam ważny projekt, idę do szefa i pytam go o zdanie. A on: „Co mnie to, kurwa, obchodzi?! Masz problem, radź sobie sama!”.

Jest to tym bardziej przykre, że Marcin nie słynie z przepracowania („Spełniło się moje marzenie z dzieciństwa: leżeć do góry brzuchem, w jednej ręce trzymając banana, a w drugiej colę”). Nie jest też mistrzem intelektu (wychodzi ze swojego gabinetu do open

Gnicie

CKS

space i mówi: „Kurwa, wyszedłem po coś i zapomniałem. Trzeba się wrócić, to może się, kurwa, przypomni”).

Wtych przykrych okolicznościach korporacji Kasia i inni podwładni Marcina nazywają siebie duitami. Z angielskiego „do it” – zrób to. Marcin tak właśnie wydaje dyspozycje, na żywo lub w mailach: „Superpilne, wykonać!”. Słowa „proszę” używa tylko wtedy, gdy mail jest do wiadomości innych pracowników, a w szczególności innych szefów.

Kasia odpowiada na dwa pytania prof. Suttona: – Tak, czuję, się upokorzona i straciłam cały zapał do pracy. Tak, Marcin pomiata tylko nami, swoimi podwładnymi, dla innych jest przemiły.

Parszywa Dwunastka

Wysyła chłoszczące maile. Rzuca osobiste zniewagi. Grubiańsko wchodzi w słowo. Traktuje ludzi, jakby byli niewidzialni. Napomina publiczne. Takie zachowania wymienia prof. Sutton jako typowe dla szefa chama. Zebrał ich dwa razy więcej i nazwał Parszywą Dwunastką.

Kasia: – Kiedy przyszłam do tej firmy, byłam pełna pomysłów. Jak rozmawiałam z mamą przez telefon, mówiła: „Słychać po głosie, że jesteś szczęśliwa”. To szef sprawił, że praca przerodziła się w piekło. Zauważyłam, że robię wszystko, żeby uniknąć kontaktu z nim. Jak idę do jego gabinetu, zawsze biorę laptop lub kartkę i długopis. Żeby się od niego odgrodzić. Żeby nie patrzeć na jego obrzydliwą twarz (obiektywnie nie jest obrzydliwy, ale dla mnie jest). Jak widzę, że pali przed budynkiem, wolę nadłożyć drogi i obejść firmę dookoła, byle go nie spotkać. Koło 14.00 muszę wyjść na spacer, odetchnąć z dziesięć minut. Teraz specjalnie przychodzę pół godziny po czasie. W najgorszym okresie zdarzało mi się prosto z pracy pójść ze znajomymi na wódkę, żeby się znieczulić. Ale już się pilnuję. Teraz jak wracam do domu, od razu idę spać. Nie mam siły wychodzić na imprezy ani odbierać telefonu. Po raz pierwszy w życiu zdarzyło mi się wziąć urlop na żądanie, bo nie byłam w stanie wstać z łóżka. Tak, mam objawy depresji. Inni mają gorzej. Koleżanka wylądowała na trzymiesięcznej terapii. Kasia intuicyjnie robi to, co naukowo proponuje prof. Sutton: jeśli masz szefa chama i chcesz pozostać przy zdrowych zmysłach, nie łudź się, że skurwiel się zmieni. Pielęgnuj obojętność i odcięcie emocjonalne od prześladowcy. Masz też drugie wyjście: możesz się zwolnić.

– Pracuję tu półtora roku – ciągnie Kasia. – Osoba z najdłuższym stażem: dwa lata, bo jest duża rotacja. Ale szukam innej pracy. Tylko boję się, że sytuacja się powtórzy. Poszłam niedawno na rozmowę kwalifikacyjną, skończyła się o 19.00. Zbieram się, a tam szefowa strofuje pracownika: „Dlaczego ty już wychodzisz?!”.

Ale najgorsze jest, że przesiąkam tym złem. Ostatnio nastąpił przełom. Nakrzyczałam na panią w kasie, bo za wolno obsługiwała: „Pani jest beznadziejna! Marnuje pani mój czas!”. A ona: „Przepraszam, rolka się zacięła”. I wtedy zapaliła mi się czerwona lampka: właśnie robię jej to, co mi robi mój szef. Z pięć razy ją przepraszałam. Nikt nie liczy, ile pieniędzy traci firma przez szefa chama. Ile, jeśli Kasia obsesyjnie unika ataków przełożonego, zamiast działać dla dobra firmy? Ile, jeśli takich osób jest kilkadziesiąt? Ile, jeśli podwładni skurwiela się zwalniają? A badania psycholożek Charlotte Rayner i Loraleigh Keashly dowodzą, że odchodzi 25 proc. ofiar nękania w pracy i dodatkowo 20 proc. świadków (ci, którzy zostają, mogą cierpieć na depresję lub wypalenie zawodowe).

Jednak wszystko wskazuje na to, że w naszym świecie pojęcia „zysk i optymalizacja” mają większe wzięcie niż „szacunek i przyzwoitość”. Dlatego jedynym sposobem, by przekonać firmy lub instytucje, że szef cham jest szkodliwy dla wszystkich, byłoby przedstawienie im tzw. CKS. Całkowitego Kosztu Skurwiela.

I pewna firma z Silicon Valley go wyliczyła. Na przykładzie Ethana – jednego z pięciu najlepiej opłacanych sprzedawców. Jego podły charakter obrósł legendą, nikt nie chciał z nim pracować. Ostatnia sekretarka nie wytrzymała nawet roku, a żadna inna nie zgodziła się jej zastąpić. Dział HR zliczał, tydzień po tygodniu, dodatkowe koszty, które sprzedawca generował w porównaniu z innymi. Tak oszacowano, że w ostatnim roku Ethan kosztował firmę 160

Ale najgorsze jest to, że przesiąkam tym złem. Ostatnio nakrzyczałam na panią w kasie, bo za wolno obsługiwała

tys. dolarów (nie licząc konsekwencji dla zdrowia psychicznego i fizycznego ofiar itp.):

– czas poświęcony Ethanowi przez bezpośredniego przełożonego: (250 godz.) 25 tys. – przez dział HR: (50 godz.) 5 tys. – przez dyrektorów wyższego szczebla: (15 godz.) 10 tys., przez specjalistów z zewnątrz: (10 godz.) 5 tys.

– koszt zatrudnienia i wyszkolenia nowej sekretarki: 85 tys. dol.

– godziny nadliczbowe związane z wymaganiami Ethana na ostatnią chwilę: 25 tys.

– jego terapia (jak nad sobą panować): 5 tys.

Po ile dziedzictwo narodowe?

Inwestorzy ochoczo zatrudniają arogantów, którzy wypełnią ich kieszenie pieniędzmi (prof. Sutton). A ludzie z nadania politycznego – arogantów, którzy zapewnią im wygraną w najbliższych wyborach. Ale można stracić więcej niż pieniądze. Kamil: – Mój szef ubierał się dostojnie i tak się zachowywał. Wyważony i elokwentny. Jako dyrektor Muzeum Etnograficznego miał umiejętność wywierania dobrego wrażenia na osobach wpływowych, np. z samorządu. Jak ktoś tracił wpływy, dyrektor od razu go ignorował. Prowadził nękanie w białych rękawiczkach. Przypisywał sobie cudze zasługi. Odgrodził się od ludzi sekretariatem. Poczuliśmy się nikim.

Iza: – Przesuwał doświadczonych pracowników do piwnicy – do archiwum bez okien. Panie rozdawały sobie tabletki na uspokojenie jak cukierki: „Chcesz, chcesz?”. Krystyna całe życie poświęciła muzeum, aż któregoś dnia przyszła do pracy, a koleżanki: „Krysiu, będzie nam ciebie brakowało...”. Włączyła komputer, a tam czekał mail od dyrektora, że już nie pracuje.

Kamil: – W takiej atmosferze dramatycznie spada zaufanie, a rośnie biurokracja. Każdy boi się podpisać dokumenty. Do podpisania umowy potrzebne było siedem osób. Zrobienie czegokolwiek zabierało miesiące.

Iza: – Napisaliśmy list do Ministerstwa Kultury, rady muzealnej i do mediów. Że według nas wymiana załogi sięga 70 proc. Jak chronić zbiory i wiedzę (nie znajdziesz jej w Google), skoro niemal wszyscy doświadczeni pracownicy zostali zwolnieni lub sami odeszli? Przyjechała dziennikarka zaalarmowana listem, a pan dyrektor tak ją oczarował, że napisała artykuł, jak wspaniale działa Muzeum.

Kamil: – Bo na zewnątrz wszystko wygląda świetnie. Przyszedł rzutki dyrektor z doświadczeniem w biznesie i zarządza jak firmą. Widać natychmiastowe efekty. Tylko że wartościowi ludzie odeszli z poczuciem klęski i upokorzenia. A rotacja trwa, jak w call center.

Da się

– Ale o czym tu opowiadać? – niecierpliwi się Adam. – Poszedłem do szefa i powiedziałem: słuchaj, jest taka sprawa, chciałbym napisać doktorat, więc potrzebuję wziąć jeden dzień wolny w tygodniu przez dłuższy czas albo trzy miesiące bezpłatnego urlopu naraz. A on: „Super! Wspaniale, że są ludzie, którzy chcą się rozwijać. Tylko jeśli miałbyś wziąć ten długi urlop, to żebyś mi nie zniknął z dnia na dzień”.

Adam (odpowiada za kilkanaście krajów w różnych strefach czasowych) pracuje na stanowisku menedżerskim w międzynarodowej korporacji, nazwijmy ją CW. Jego opowieści o szefie są jak z utopijnej krainy szczęśliwości. Kiedy się poznali, rozmawiali o swoich pasjach. Że szef lubi sport i zwierzęta. A Adam pisanie. Co roku w listopadzie bierze udział w ogólnoświatowej akcji „National Novel Writing Month”, czyli w miesiąc pisze powieść. Szef „ma uznanie dla zachowania balansu między życiem osobistym a zawodowym”. Nie wymaga wtedy zostawania po godzinach nawet w sytuacjach awaryjnych. Pyta: „Jak ci poszło?”, i chwali: „Świetnie! Wspaniale!” (jak to Amerykanin). Z relacji Adama o firmie próbuję wyłowić elementy, które sprawiają, że nie rozumie, jak można mieć szefa skurwiela.

Mamy szczelny filtr rekrutacji (przyjmujemy ludzi na poziomie). Wchodzisz i widzisz, że ludzie odnoszą się do siebie z szacunkiem. I zaczynasz zachowywać się tak samo. Dyrektorzy nie mają gabinetów, wszyscy siedzimy razem. Jak dostajesz pierwszą osobę raportującą do ciebie (czyli podwładnego), przechodzisz szkolenie menedżerskie (np. budowanie relacji, skuteczne komunikowanie). Awansuje się ludzi wewnątrz firmy, więc opłaca się w nich inwestować i czekać na ich rozwój w długim terminie. Ocena 360 stopni, czyli jesteś oceniany przez pracowników z góry (szefów), z dołu (podwładnych) i z tego samego poziomu (kolegów). Systematycznie i anonimowo robi to np. siedem osób, więc gdybyś był chamem, natychmiast wyszłoby to na jaw.

Szef Adama na miejscu dyr. Kieliszewskiego napisałby mail do podwładnych tak: „Proszę, podeślij mi pilnie plan pełnej aktualizacji strony internetowej i napisz, które zmiany już wprowadziłeś. I daj znać, czy potrzebujesz pomocy”.

Charyzma

Mateusz pracuje w globalnej korporacji (oddziały w 40 krajach). Jego team liderka jest Polką („Sama wie najlepiej, strofuje mnie jak dziecko”). A szefowa oddziału pochodzi z Kostaryki. Kształciła się w USA i stamtąd przywiozła zwyczaje: zaprasza podwładnych na regularne spotkania raz na kwartał. Co miesiąc ma tzw. otwarte drzwi i można do niej przyjść w dowolnej sprawie. Mateusz z tego skorzystał.

– Rozmawialiśmy półtorej godziny. Otworzyłem się przed nią jak na kozetce. Rozpytywała o wszystko: jak mi się pracuje, jak widzę siebie za pięć lat. Wtedy powiedziałem jej, że czuję się gotowy, żeby awansować, tylko że nie potrafię opieprzać ludzi. Zapytała: „Myślisz, że jak się jest przełożonym, to trzeba opieprzać podwładnych? Pracuję od 23 lat i nigdy tego nie robiłam”. Rzeczywiście, ona potrafi wszystko załatwić rozmową. Ma wiedzę i charyzmę. No tak, nie musi zarządzać przez strach.

Marian, będziesz szefem

– Czy szef musi być chamem? – pytam Macieja Sikorskiego, trenera i konsultanta z House of Skills (konsulting i szkolenia dla wyższej kadry menedżerskiej).

– Nie może. Jeśli ma w długim terminie przynosić rezultaty. Tylko że kłopotem jest krótkoterminowe myślenie. Niby mamy strategie długofalowe, ale ciśniemy tu i teraz. Jak potrzebuję mieć wynik jutro, to zastraszę pracownika i osiągnę cel. A że on odejdzie, będę się martwił później. Ludzie przychodzą do pracy do firmy, a odchodzą od szefa. Kiedy się zatrudniają, zwracają uwagę na benefity: kartę do klubu fitness, prywatne ubezpieczenie zdrowotne. Ale kiedy się zwalniają, to ze względu na przełożonego. – Skąd pan to wie? – Wiele firm stosuje tzw. exit interview, wywiad wyjściowy, i z niego dobitnie wynika, że najsłabszym ogniwem w pracy był szef. Niestety, polski biznes wyrósł z chamów – kontynuuje Sikorski. – Facet zaczynał od szczęk na bazarze, a potem postawił wieżowiec wWarszawie. A pamiętajmy, że jesteśmy młodą gospodarką rynkową, więc nie było od kogo się uczyć. Awanse odbywały się mniej więcej tak: „Ty, Marian, będziesz dyrektorem. Spoko, nie masz doświadczenia, ale znasz angielski”.

Chamstwo szefa jest oznaką bezradności. Jak krzyki rodzica. Najlepiej ujął to mój znajo- my: „Jak ktoś zadaje pytanie, na które nie potrafię odpowiedzieć, mówię: spierdalaj! Bo wolę wyjść na chama niż na głupka”.

Dziwnie rusza brwiami

Niektórzy uważają, że problem leży po stronie pracowników. Że to oni, za sprawą swego lenistwa i złej woli, hodują sobie szefa chama.

Anna jest właścicielką największego w Polsce groomerskiego serwisu internetowego (kompleksowa pielęgnacja zwierząt). Ma też sklepy stacjonarne oraz salon piękności i fizjoterapii dla psów i kotów.

– To firma rodzinna – mówi. – Zaczynałam od trzech pracowników, teraz mam 24. Jak było nas kilkoro, wszystko ustalaliśmy razem. Ale półtora roku temu zatrudniłam Łukasza, menedżera. Przyszedł i stwierdził: „Ale grajdoł!”. I usystematyzował godziny pracy, urlopy, reguły, np. że się nie spóźniamy. Że jak ktoś raz, drugi zawali, to przy trzecim zwalniamy. On twardo egzekwuje, a ja jestem ta miękka i niekonsekwentna. Np. jedna dziewczyna jest dobrym pracownikiem, ale kiedyś zabalowała i w sobotę nie przyszła. I notorycznie się spóźnia. Mówię: „Zuza, mieszkasz bliżej i nie masz dzieci, które musiałabyś zawozić do przedszkola. Nastaw sobie budzik 10 minut wcześniej”. A Łukasz krótko: „Jeśli się nie poprawisz, będziemy musieli cię zwolnić”. I pracownicy zaczęli się buntować. – Że przyjęłam obcego człowieka, że firma się zmieniła. Owszem, ale na lepsze! Ale napięcie rosło, więc zafundowałam wszystkim dwudniowy wyjazd w góry. Warsztaty z coachem. Pod koniec pisali na karteczkach, co mają do zarzucenia menedżerowi. Odpowiedzi? „Dziwnie rusza brwiami”. Albo: „Wysyła nieprzyjemne maile”. Przejrzałam je. Np. „Zosiu, sprawdź wczorajsze zamówienie. Łukasz”. Brakowało jej „witam” i „pozdrawiam”.

Tłumaczę im: wszyscy jedziemy na tym samym wózku. Jak firma będzie dobrze prosperować, to będziecie mieli bezpieczne zarobki i komfort pracy. Ale oni im więcej mają, tym bardziej są roszczeniowi.

Niektórzy pracownicy czuli się bezkarni. Jedna sprzedawczyni okradała firmę prawie przez rok (po 2-3 tys. miesięcznie). Ale najbardziej podniósł ciśnienie Marek.

– Był dobrym groomerem, ale miał skłonności do nicnierobienia. Ciągle papierosek przed firmą. Nie polubili się z menedżerem. IMarek zaczął szarżować. Normalnie kotka robi się w 40 minut (strzyżenie, pielęgnacja), a on rozpisywał go na trzy godziny. Ale naprawdę przesadził, jak wyjechałam na urlop. Przez dwa tygodnie rozdawał moim klientom wizytówki do konkurencji, do której planował przejść. Jak Łukasz go przyłapał, Marek rzucił: „Uzgodniłem to z szefową. Nie będziesz mi się tu wpierdalał”. Twierdził, że klienci przychodzą dla niego. Ale że ja wydałam 4 tysiące na reklamę, to nie pomyślał! Jak wróciłam, rzucił wypowiedzenie i odszedł. I afera! Pozostali pracownicy zaczęli biadać: źle robisz, że go zwalniasz. Ja na to: „Sam się zwolnił. A wy się zastanówcie: jak Marek zabierze nam klientów, to nie będziecie mieli pracy”. W firmie się uspokoiło, ale Marek po pół roku wparował do nas i zaczął nam grozić. I wyzwał Łukasza od chamów. „Nie mamy o czym rozmawiać” – kulturalnie go wyprosiliśmy. Zaraz potem każde z nas znalazło na swoim profilu na Facebooku wklejony link do filmiku: Łukasz do „Ssij pałę”, a ja do „Nie graj ze mną w chuja”. Usunęliśmy.

Co teraz? Ze starej ekipy zostały cztery osoby, reszta to nowi. Firma świetnie działa.

Baty

WPolsce aż 46 proc. pracowników przyznaje, że często lub bardzo często spotyka się ze złym traktowaniem i wulgarnymi odzywkami szefa. 41 proc. byłoby gotowych znosić takie sytuacje, byle tylko ich nie zwolniono (wg badania Mazowieckiego Centrum Profilaktyki Uzależnień i Wydziału Nauk Humanistycznych SGGW). Wjakim kierunku zmierzamy? Jeden z komentujących mail Kieliszewskiego wyraził niepopularną opinię (skrytykowało go ponad pół tysiąca osób): „Dyrektor, który używa wulgaryzmów, aby wymusić na podwładnych wykonanie poleceń, nie powinien być dyrektorem. W krajach rozwiniętych [przełożeni] nie przeklinają. Wygląda na to, że Polska niedługo wkroczy w drugie stadium kapitalizmu: po nieskutecznych przekleństwach zaczną się kopniaki w dupę. I kary cielesne”.