É profissional de Recursos Humanos? Fique atento a 2024

As organizações enfrentam uma série de desafios macroeconómicos, como a incerteza económica, os conflitos geopolíticos e os rápidos avanços tecnológicos, em especial no domínio da inteligência artificial, análise de dados e automatização de processos. Embora ainda estejamos nos primeiros tempos da digitalização e da automatização, a utilização destas tecnologias e o potencial de disrupção a médio e longo prazo é significativo e, para se prepararem para esta mudança, as empresas estão dispostas a desenvolver um pipeline de talentos, tanto para a transformação empresarial como para a transformação digital.

O mercado de trabalho continua fragmentado, debatendo-se com desajustes entre a oferta e a procura, ou seja, onde existem ferramentas e recursos, faltam pessoas e, para ser uma empresa bem-sucedida é imprescindível que o trabalho seja realizado por profissionais habilitados e especializados. Logo, saber quais as funções de trabalho que serão críticas para o sucesso de uma qualquer organização, juntamente com as competências que são mais procuradas ou em declínio e, o que mais atrai e retém talentos neste contexto atual, é por si só, uma prioridade.

As organizações precisam preparar a sua força de trabalho para os desafios e oportunidades desta era. Nos últimos anos, verificaram-se avanços rápidos que as forçaram a adaptarem-se ou, caso não o fizessem, ficavam simplesmente pelo caminho. Daí que a transformação digital se afirma mais como uma necessidade do que uma vantagem competitiva.

Num estudo recente da WTW, “Digital Transformation Practices Report – EMEA 2023”, foi verificado que 93% das empresas na região EMEA [Europa, Oriente Médio e África] enfrentam desafios para atrair e reter talentos digitais.

Por isso, valorizar determinadas competências que vão ganhando mais ou menos relevância conforme se alteram as dinâmicas do mercado ganha particular destaque, mas não só. Os próprios colaboradores valorizam as oportunidades de aprendizagem e de evolução de carreira. Eles passam a controlar mais a sua carreira que a própria organização. Também o controlo de custos laborais continua a ser de extrema importância para as empresas em 2024, levando a que os orçamentos salariais e o respetivo planeamento da compensação continue a ser rigorosamente monitorizado.

A aplicação de práticas salariais globalmente consistentes, mas localmente relevantes deve refletir-se na filosofia de compensação da empresa. Uma das questões fundamentais a que a filosofia de compensação responde é como equilibrar a consistência global com a flexibilidade local e, para alcançar este posicionamento, é necessária informação de mercado específica no País ou nas diferentes geografias, nomeadamente quando se trata de empresas multinacionais.

É importante planear proativamente, ou seja, saber que informações estão disponíveis no seio da empresa, no mercado, onde as obter e como as usar. Ter acesso a dados atuais, precisos e de qualidade, apoiado por insights de profissionais, é fundamental, mas também é elementar estar a par dos métodos emergentes para explorar e consultar esses dados que são necessários.

Para além de uma empresa ser competitiva com ofertas de melhores condições de trabalho, melhores salários, mais e melhores benefícios, carreira, etc., que permitam atrair e reter os talentos-chave, o equilíbrio na equidade interna passou a estar na ordem do dia, muito também pelas exigências legais e regulamentares. A transparência salarial passou a integrar a agenda dos gestores e responsáveis de recursos humanos e espera-se que até 2026 e em diante muitas alterações se verifiquem neste âmbito.

Também a flexibilidade tem vindo a ser mais explorada nos diferentes contextos organizacionais. Os ambientes de trabalho serão cada vez mais flexíveis e a flexibilidade irá alargar-se muito mais à oferta de benefícios, para permitir que cada colaborador construa o seu pacote de benefícios, adaptando-o às suas necessidades e ao seu perfil pessoal, nas várias etapas da sua vida.

Acompanhar tendências de Recursos Humanos, para além de ser uma ótima estratégia de resposta aos desafios do mercado, exige também uma adaptação a novas ferramentas. Aos responsáveis de RH, acresce a responsabilidade de contribuir para o desenvolvimento da empresa e dos seus colaboradores nesta nova era. Estes profissionais têm um papel muito importante no desenvolvimento e implementação de políticas e práticas ágeis e resilientes que contribuem para o sucesso das suas organizações.

Embora prever o futuro possa parecer uma coisa inimaginável, quem o faz fica mais bem preparado para qualquer eventualidade.

“Também a flexibilidade tem vindo a ser mais explorada nos diferentes contextos organizacionais. Os ambientes de trabalho serão cada vez mais flexíveis e a flexibilidade irá alargar-se muito mais à oferta de benefícios, para permitir que cada colaborador construa o seu pacote de benefícios, adaptando-o às suas necessidades e ao seu perfil pessoal, nas várias etapas da sua vida.”

Odgers Berntson, uma empresa de consultoria nas áreas de liderança e talento, apresentou, há dias, os resultados de um inquérito à efetividade (“effectiveness”) dos conselhos de administração (CA), em Portugal. Foram inquiridos 117 administradores (executivos e não executivos) de um conjunto de empresas, públicas e privadas, cotadas ou não, presentes em 12 setores. Pela sua natureza, este tipo de inquéritos enviesa na direção das empresas de maior dimensão, a elite, em certo sentido. Mas, se as coisas não estiverem bem na amostra inquirida, é pouco provável que estejam melhor no todo.

Estes exercícios são importantes já que se tem vindo a acumular evidência da forte correlação entre a chamada “qualidade (dos processos) de gestão” e o PIB per capita do respetivo país. Correlação não é causalidade, mas...

Uma das conclusões mais fortes do estudo é a de que apenas 19% dos CA atingem o nível de excelência, com mais 54% a terem uma prática que os autores consideram sólida. Ainda que se pressinta no relatório uma certa (e justa!) preocupação, a verdade é que estes dados mostram uma realidade bem melhor do que a refletida noutros exercícios mais alargados. Refira-se, ainda, a forte correlação entre a dimensão da empresa (medida pelas suas vendas) e a efetividade dos CA. Se o nosso tecido empresarial apresentasse os níveis de efetividade desta elite, a produtividade e, por conseguinte, a capacidade de remunerar as pessoas, seria bem maior.

A crescente importância, atribuída pelos CA, a temas relacionados com as pessoas (recrutamento, avaliação, formação, incentivos) é outro dos realces. Porém, mais de metade das empresas não tem, ainda, um processo de avaliação formalizado, o que está em linha com outros estudos: é nos processos de gestão de pessoas que comparamos pior com outros países.

Por fim, em todas as classes de dimensão, setores e formas de propriedade, há casos de excelência, ou seja, nenhum desses fatores é uma fatalidade e, ao contrário do que alguns “gurus” propagandeiam, não há um modelo único e universal, mas um imperativo comum: melhorar!

“Mais de metade das empresas não tem, ainda, um processo de avaliação [de pessoas] formalizado, o que está em linha com outros estudos: é nos processos de gestão de pessoas que comparamos pior com outros países.”