ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺴﻌﻴﺪ )دروس ﻣﻦ ﻧﻈﺮﻳﺔ Z اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ(

ﻛــﻴــﻒ ﻳــﻤــﻜــﻦ اﺳــﺘــﻠــﻬــﺎم اﻟــﺘــﺠــﺮﺑــﺔ اﻟــﻴــﺎﺑــﺎﻧــﻴــﺔ ﻟـﻠـﻮﺻـﻮل إﻟــﻰ ﻣـﺴـﺘـﻮى ﻣـﺘـﻘـﺪم ﻣــﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة ؟

ﻫـــﻞ ﺗــﻌــﻠــﻤــﻮن أن أﻗــﺴــﻰ أﻧـــــﻮاع اﻟــﻌــﻘــﻮﺑــﺔ ﻟــﺪى اﻟــﻤــﻮﻇــﻒ اﻟــﻴــﺎﺑــﺎﻧــﻲ أن ﻳــﺘــﻢ إﻳــﻘــﺎﻓــﻪ ﻋــﻦ اﻟـﻌـﻤـﻞ ﻷﻳــﺎم أو ﺳــﺎﻋــﺎت؟ وﻫــﻞ ﺗﻌﻠﻤﻮن أﻳــﻀــﺎ أن أﻏﻠﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓـﻲ اﻟﻴﺎﺑﺎن ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓـﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ ﻃــﻮال ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ ﻣــﻊ ﺷـﻌـﻮرﻫـﻢ ﺑـﺎﻟـﺮﺿـﺎ واﻻﻧـﺘـﻤـﺎء ﻛـﺄﻓـﺮاد إﻟـﻰ أﺳــﺮة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﻤﻮن إﻟﻴﻬﺎ؟ ﻓﻤﺎ اﻟﺴﺮ ﻓـﻲ ﺗـﺤـﻮل اﻟﺸﻌﺐ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻲ إﻟـﻰ ﺷﻌﺐ ُﻳـﻘـّﺪس اﻟﻌﻤﻞ واﻹﻧــﺘــﺎج، وﻳﺸﻌﺮ ﺑﺴﻌﺎدة وﺟـﻮده ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻴﻮم اﻷول ﺣﺘﻰ وﻓﺎﺗﻪ؟

اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ أن اﻟﺴﺮ ﻳﻜﻤﻦ ﻓـﻲ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﺣﺘﺮام اﻹﻧﺴﺎن )اﻟﻤﻮﻇﻒ( ﻛﻤﻨﻬﺞ راﺳﺦ، ﻓﺎﻟﻤﻮﻇﻒ أوًﻻ، واﻟﻌﻤﻞ ﺛﺎﻧًﻴﺎ، اﻧﻄﻼًﻗﺎ ﻣﻦ ﻣﺒﺪأ أن اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻹﻧﺴﺎن ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﻣـﺤـﻔـﺰة ﺗﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫــﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ.

ﻓـــﻲ ﻣــﻨــﻈــﻤــﺎﺗــﻨــﺎ ﻳــﻜــﺜــﺮ اﻟــﺤــﺪﻳــﺚ ﻋـــﻦ أﻫــﻤــﻴــﺔ اﻟـﻌـﻨـﺼـﺮ اﻟــﺒــﺸــﺮي، وﺗــﺰﺧــﺮ اﻷدﺑــﻴــﺎت ﺑـﻜـﻢ واﻓــﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺳﻌﺎدة اﻟﻤﻮﻇﻒ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻮﻻء واﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ، وﻟﻜﻦ ﻓﻲ واﻗﻊ اﻟﺤﺎل ﻻ ﻧﺠﺪ إﻻ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻨﻔﻮر، وﺳﺮﻋﺔ اﻟﻤﻠﻞ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ وﻇﺎﺋﻒ أﺧـﺮى، أﻣﺎ اﻟـﻮﻻء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﺤﺪث وﻻ ﺣﺮج.

واﻟـــﺴـــﺆال ﻫــﻨــﺎ: ﻛــﻴــﻒ ﻳــﻤــﻜــﻦ اﻻﺳــﺘــﻠــﻬــﺎم ﻣـﻦ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟـﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻘﺪم ﻣــﻦ ﺗـﻄـﺒـﻴـﻖ اﻹدارة اﻟــﻴــﺎﺑــﺎﻧــﻴــﺔ وﻧـﻬـﺠـﻬـﺎ اﻟـﻔـﺮﻳـﺪ ﻓــﻲ اﻟـﺘـﻌـﺎﻣـﻞ ﻣــﻊ اﻟـﻌـﻨـﺼـﺮ اﻟــﺒــﺸــﺮي ﻋـﻠـﻰ أﺳــﺎس اﻻﺣﺘﺮام اﻟﺘﺎم واﻟﻌﺪل واﻟﻤﺴﺎواة وﻋﺪم اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺣﺪ؟.

ﻫـــــﺬا اﻷﻣــــــﺮ ﻳـــﻘـــﻮدﻧـــﻲ ﻟــﻠــﺤــﺪﻳــﺚ ﻋــــﻦ أﻓــﻀــﻞ وأﺣﺪث اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﻘﻘﺖ ﻧﺠﺎًﺣﺎ ﻻﻓـًﺘـﺎ ﺑﻌﺪ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓـﻲ ﻛﺒﺮى اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟـﻌـﺎﻟـﻤـﻴـﺔ، اﺑـﺘـﻜـﺮﻫـﺎ اﻟـﻌـﺎﻟـﻢ اﻟـﻴـﺎﺑـﺎﻧـﻲ وﻟـﻴـﻢ أوﺷـﻲ وأﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ »ﻧﻈﺮﻳﺔ .«Z

ﺟﻮﻫﺮ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﺑﻨﺎء اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟــﻌــﺎﻣــﻠــﻴــﻦ ﻓــﻲ اﻟـﻤـﻨـﻈـﻤـﺔ ﻋــﻠــﻰ أﺳــﺎس اﻷﻟــﻔــﺔ واﻟـــﻤـــﻮدة واﻟــﺜــﻘــﺔ اﻟــﻜــﺎﻣــﻠــﺔ، وﺧــﻠــﻖ ﺑﻴﺌﺔ اﻧﺪﻣﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻻ اﻟﻔﺮد.

أﻫــﻢ ﻋـﻨـﺼـﺮ رﻛـــﺰت ﻋـﻠـﻴـﻪ ﻫــﺬه اﻟـﻨـﻈـﺮﻳـﺔ ﻫﻮ ﻋــﻨــﺼــﺮ اﻷﻣـــــﺎن اﻟــﻮﻇــﻴــﻔــﻲ، ﻓـﺎﻟـﻤـﻨـﻈـﻤـﺔ ﺗـﻀـﻤـﻦ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺪى اﻟﺤﻴﺎة، وﻻ ﺗﻠﺠﺄ ﻟﻼﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻪ ﺣﺘﻰ ﻓﻲ أﺻﻌﺐ ﻇﺮوﻓﻬﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ، وﻟﻮ ﻛــﺎن ﻫــﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣـﺘـﻮﻓـﺮا ﻓــﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨﺎ ﻟﻜﺎن ﻛﺎﻓﻴﺎ ﻓﻲ زﻳﺎدة إﻧﺘﺎج اﻟﻔﺮد وﺟﻮدة ﻋﻤﻠﻪ ووﻻﺋﻪ ﻟﻤﻨﻈﻤﺘﻪ .

وﻣــــﻦ ﺿــﻤــﻦ اﻟــﻌــﻨــﺎﺻــﺮ اﻟـــﺘـــﻲ رﻛــــــﺰت ﻋـﻠـﻴـﻬـﺎ اﻟـــﻨـــﻈـــﺮﻳـــﺔ اﻟـــﻴـــﺎﺑـــﺎﻧـــﻴـــﺔ ﻫــــﻮ اﻻﻫــــﺘــــﻤــــﺎم اﻟــﺸــﺎﻣــﻞ ﺑـﺎﻟـﻔـﺮد ﻓـﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ، ﻓﺎﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣـﺘـﺴـﺎوون ﻣﻦ ﺣــﻴــﺚ اﻟــﻔــﺮص واﻟــﺘــﻜــﺮﻳــﻢ واﻟــﺴــﻜــﻦ واﻟــﺮﻓــﺎﻫــﻴــﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻴﺶ اﻟﻜﺮﻳﻢ ﺳــﻮاء ﻛﻨﺖ ُﻣـﺪﻳـًﺮا أو ﻣــﻮﻇــﻔــﺎ ﻋــﺎدﻳــﺎ، وﻗــﺪ ﻳــﻜــﻮن ﻣــﺪﻳــﺮ اﻟــﻔــﺮﻳــﻖ أﻗـﻞ ﻣـﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ واﻟﻤﻨﺼﺐ ﻣـﻦ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻔﺮﻳﻖ، ﻓﻤﻬﻤﺘﻪ ﻗﻴﺎدة اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻻ إدارﺗـــــــﻪ، واﻷﻫـــــﻢ ﺗــﺤــﻘــﻴــﻖ اﻟـــﻬـــﺪف ﻓــﺎﻟــﻨــﺠــﺎح ﻟــﻠــﻔــﺮﻳــﻖ ﻻ ﻟــﻠــﻘــﺎﺋــﺪ، وﻫــــﺬا اﻷﻣــــﺮ ﻳــﺤــﻘــﻖ أﺟـــﻮاء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ، واﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﻬﺪف، واﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ﺗﻜﻮن ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ ﻻ ﻓﺮدﻳﺔ.

وﻷن اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻻ اﻟﻔﺮد، ﻛﺎن ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟـــﻘـــﺮار ﺑــﻴــﻦ أﻓــــﺮاد اﻟــﻔــﺮﻳــﻖ، اﻷﻣــــﺮ اﻟــــﺬي ﻳــﻮﻟــﺪ اﻻﻧــﺴــﺠــﺎم واﻟــﺘــﻮاﻓــﻖ وﺻـﻨـﺎﻋـﺔ ﺣـﻠـﻮل ﺗـﺸـﺎرﻛـﻴـﺔ، وﻳﺤﻔﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ، وﻫـﺬا اﻷﻣـﺮ ﺗﻄﻮر ﺣﺘﻰ وﺻﻞ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺤﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة.

ﻗﺪ ﻳﺴﺄل اﻟﻘﺎرئ ﻣﺎذا ﻋﻦ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ واﻟﺘﺮﻗﻴﺎت اﻟ ُﻤﺤﻔﺰة؟

اﻟـﺤـﻘـﻴـﻘـﺔ أن اﻟــﻤــﻮﻇــﻒ اﻟــﻴــﺎﺑــﺎﻧــﻲ وﻓــﻘــﺎ ﻟـﻬـﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻻ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮﻳﻊ، ﺑﻞ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎراﺗﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻘﻠﻪ ﻓـﻲ ﻣـﻮاﻗـﻊ ﻋــﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻹداري اﻟـﻮاﺣـﺪ ﻧــﻔــﺴــﻪ ﺣــﺘــﻰ ﻳــﻀــﻤــﻦ ﺧـــﺒـــﺮة ﺷــﺎﻣــﻠــﺔ ﻓـــﻲ ﻛــﺎﻓــﺔ ﻣـﻬـﺎم اﻟـﻤـﺴـﺘـﻮى اﻹداري، وﺑـﻌـﺪ ذﻟــﻚ ﻳـﺘـﻢ ﺗﻨﻘﻞ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﻴﻦ ﻋﺪة أﻗﺴﺎم ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺒﺮة واﻟﺘﺸﻜﻴﻞ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺘﻨﻮﻳﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ﻟﺪﻳﻪ، وﻗﺪ ﺗﺠﺪ ﻣﻮﻇﻔﺎ ﺻﺎﺣﺐ ﺧﻠﻔﻴﺔ ﻓـﻲ اﻟـﻘـﺎﻧـﻮن ﻳﻌﻤﻞ ﻓـﻲ اﻟـﺘـﺴـﻮﻳـﻖ، وآﺧــﺮ ُﻣﺘﺨﺼًﺼﺎ ﺑﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻳﻌﻤﻞ ﻓــﻲ اﻟـﺘـﺨـﻄـﻴـﻂ، وﻫـــﺬه اﻟـﻔـﻠـﺴـﻔـﺔ ﺗـﻨـﻤـﻲ ﻗــﺪرات اﻟـﻤـﻮﻇـﻒ ﻣــﻦ ﻧـﺎﺣـﻴـﺔ، وﺗـﻀـﻤـﻦ ﻣـﺸـﺎرﻛـﺔ وﺗـﻨـﻮع اﻟﻤﻌﺮﻓﺔﻟﻠﺤ ّﻻ

ّﺪ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد ﺣﺘﻰ ﻳﺆﺛﺮ ﻏﻴﺎﺑﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ.