7 осо­бен­но­стей эф­фек­тив­ных циф­ро­вых пре­об­ра­зо­ва­ний

Direktor informatsionnoj sluzhby - - СОДЕРЖАНИЕ - ЭСТЕР ШЕЙН

Зна­чи­тель­но­му чис­лу ор­га­ни­за­ций не уда­ет­ся про­ве­сти пре­об­ра­зо­ва­ния пра­виль­но из-за фун­да­мен­таль­но­го непо­ни­ма­ния то­го, что на са­мом де­ле пред­став­ля­ет со­бой циф­ро­вая транс­фор­ма­ция.

В до­кла­де Altimeter «Со­сто­я­ние циф­ро­вой транс­фор­ма­ции в 2017 го­ду» го­во­рит­ся, что ор­га­ни­за­ции, несмот­ря на нема­лые день­ги, вкла­ды­ва­е­мые ими в циф­ро­вые тех­но­ло­гии, про­сто не по­спе­ва­ют за из­ме­не­ни­ем ожи­да­ний кли­ен­тов и не в со­сто­я­нии удо­вле­тво­рить их из-за «сла­бой циф­ро­вой гра­мот­но­сти». От­ме­ча­ет­ся так­же, что во мно­гих ком­па­ни­ях уже сфор­ми­ро­ва­лась опре­де­лен­ная куль­ту­ра, а «глав­ны­ми пре­пят­стви­я­ми, ме­ша­ю­щи­ми осу­ществ­лять из­ме­не­ния, ожи­да­е­мые циф­ро­вы­ми по­тре­би­те­ля­ми, ста­но­вят­ся по­ли­ти­че­ские ин­три­ги, са­мо­мне­ние и страх».

«Ста­вя во гла­ву уг­ла тех­ни­че­ский под­ход, ком­па­нии упус­ка­ют то глав­ное, что на са­мом де­ле скры­ва­ет­ся за циф­ро­вой транс­фор­ма­ци­ей, – ука­зал глав­ный ана­ли­тик ком­па­нии Altimeter Брай­ан Со­лис. – Ор­га­ни­за­ции в це­лом и ру­ко­во­ди­те­ли их ИТ-служб в част­но­сти по­па­да­ют в так на­зы­ва­е­мую тех­но­ло­ги­че­скую ло­вуш­ку. По су­ти они пы­та­ют­ся воз­ве­сти но­вую по­строй­ку на ста­ром фун­да­мен­те».

А что­бы не со­вер­шать оши­бок, име­ет смысл при­дер­жи­вать­ся се­ми прин­ци­пов, при­су­щих вы­со­ко­эф­фек­тив­ным циф­ро­вым пре­об­ра­зо­ва­ни­ям.

Преж­де чем ны­рять с го­ло­вой в омут но­вых тех­но­ло­гий, пы­та­ясь ре­шать пло­хо сфор­му­ли­ро­ван­ную за­да­чу, ком­па­ни­ям нуж­но про­яс­нить, ка­кие це­ли они ста­вят пе­ред со­бой и что зна­чит циф­ро­вая транс­фор­ма­ция для их биз­не­са. Со­сре­до­то­чив­шись на кон­ку­рен­то­спо­соб­но­сти и ин­но­ва­ци­ях и де­лая ос­нов­ной упор на тех­но­ло­гии, они риску­ют упу­стить от­кры­ва­ю­щи­е­ся пе­ред ни­ми воз­мож­но­сти.

ЦИФ­РО­ВУЮ ТРАНС­ФОР­МА­ЦИЮ НАЧИНАЙТЕ С ТРАНС­ФОР­МА­ЦИИ ЧЕ­ЛО­ВЕ­КА

Ко­гда несколь­ко лет на­зад Ша­мим Мо­хам­мед стал ди­рек­то­ром ИТ-служ­бы в ком­па­ни­и­ре­тей­ле­ре CarMax, тор­гу­ю­щей по­дер­жан­ны­ми ав­то­мо­би­ля­ми, он ду­мал преж­де все­го «не о транс­фор­ми­ру­ю­щих тех­но­ло­ги­ях, а о том, как на­до бу­дет про­во­дить пре­об­ра­зо­ва­ния... с тем что­бы все дви­га­лись в пра­виль­ном на­прав­ле­нии и с нуж­ной ско­ро­стью».

Эти же са­мые мыс­ли бы­ли и у ди­рек­то­ра ИТ-служ­бы ком­па­нии TGen Джейм­са Ло­уи, ко­то­рый од­ной из глав­ных за­дач транс­фор­ма­ции биз­не­са счи­та­ет свое­вре­мен­ное при­об­ре­те­ние и укреп­ле­ние ра­бот­ни­ка­ми на­вы­ков, необ­хо­ди­мых для про­ве­де­ния со­от­вет­ству­ю­щих из­ме­не­ний. «За­ча­стую тем­пы тех­но­ло­ги­че­ских из­ме­не­ний всту­па­ют в кон­фликт с уров­нем про­фес­си­о­наль­ной под­го­тов­ки со­труд­ни­ков, – за­ме­тил он. – За­ло­гом ис­тин­ной циф­ро­вой транс­фор­ма­ции яв­ля­ют­ся увле­чен­ные, лю­бо­зна­тель­ные и мо­ти­ви­ро­ван­ные лю­ди».

Несколь­ко лет на­зад в ком­па­нии Pitney Bowes ре­ши­ли по­вни­ма­тель­нее при­смот­реть­ся к ве­ду­щим тех­но­ло­ги­ям, ис­поль­зу­е­мым в де­ся­ти функ­ци­о­наль­ных об­ла­стях, вклю­чая мо­биль­ную сфе­ру, дан­ные, ана­ли­ти­ку, ма­шин­ное обу­че­ние, API, SaaS и фор­ми­ро­ва­ние поль­зо­ва­тель­ско­го вос­при­я­тия. «Для успеш­но­го про­дви­же­ния впе­ред на­шей ор­га­ни­за­ции на­ря­ду с чет­кой тех­ни­че­ской стра­те­ги­ей нуж­на бы­ла еще и стра­те­гия в от­но­ше­нии лю­дей», – вспо­ми­на­ет стар­ший ви­це-пре­зи­дент Pitney Bowes по во­про­сам тех­но­ло­гий и элек­трон­ной ком­мер­ции Джеймс Фей­ру­э­зер.

Уче­ба бы­ла ор­га­ни­зо­ва­на по всем де­ся­ти на­прав­ле­ни­ям, и каж­дый со­труд­ник ор­га­ни­за­ции, а в ней ра­бо­та­ло 1200 че­ло­век, дол­жен был вы­брать од­но из этих де­ся­ти на­прав­ле­ний и изу­чить его в те­че­ние го­да. Ор­га­ни­за­ция же бра­ла на се­бя обя­за­тель­ство рас­ши­рить про­фес­си­о­наль­ные на­вы­ки со­труд­ни­ков и по­вы­сить их пер­со­наль­ную цен­ность.

Этот сдвиг мыш­ле­ния по­мог ком­па­нии со­вер­шить ры­вок впе­ред. «За про­шед­шие 10 лет мы сде­ла­ли 80 при­об­ре­те­ний, смог­ли укре­пить свя­зи, сфор­ми­ро­вать но­вые вза­и­мо­от­но­ше­ния и до­бить­ся то­го, что­бы со­труд­ни­ки по­луч­ше узна­ли друг дру­га», – от­ме­тил Фей­ру­э­зер.

ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ ОРИ­ЕН­ТИ­РО­ВАН­НО­ГО НА КЛИ­ЕН­ТОВ ПОД­ХО­ДА

Хо­тя биз­нес и на­зы­ва­ет «эво­лю­ци­о­ни­ру­ю­щее по­ве­де­ние кли­ен­тов и их пред­по­чте­ния» од­ним из глав­ных сти­му­лов циф­ро­вой транс­фор­ма­ции, на де­ле об­сто­ит так, что ме­нее по­ло­ви­ны ком­па­ний ин­ве­сти­ру­ют в изу­че­ние нужд сво­их циф­ро­вых кли­ен­тов.

«Те немно­гие, что вы­би­ра­ют пра­виль­ный курс, оце­ни­ва­ют всё про­ис­хо­дя­щее вовне и при­спо­саб­ли­ва­ют это к сво­им внут­рен­ним про­цес­сам, ста­ра­ясь увя­зать вы­бран­ные но­во­вве­де­ния с оку­па­е­мо­стью и клю­че­вы­ми по­ка­за­те­ля­ми эф­фек­тив­но­сти, – ука­зал Со­лис. – И в ре­зуль­та­те до­би­ва­ют­ся про­грес­са и успе­хов».

Преж­де все­го они ори­ен­ти­ру­ют­ся на кли­ент­ское вос­при­я­тие.

Од­на­ко не все­гда уда­ет­ся до­стичь то­го, че­го хо­тят кли­ен­ты. Хо­тя сайт CarMax и ори­ен­ти­ро­ван на кли­ен­тов, внед­ре­ние но­вой функ­ции за­ни­ма­ет несколь­ко недель или да­же ме­ся­цев, по­сколь­ку ра­бо­та ко­ман­ды ор­га­ни­зо­ва­на непра­виль­но. Нет струк­ту­ры, ко­то­рая поз­во­ля­ла бы ре­шать все опе­ра­тив­но.

ФОРМИРУЙТЕ КО­МАН­ДЫ

В CarMax зна­ли, что кли­ен­ты хо­тят улуч­ше­ния про­це­ду­ры по­куп­ки ав­то­мо­би­ля на сай­те. Что­бы во­пло­тить эти по­же­ла­ния в жизнь, все со­труд­ни­ки бы­ли объ­еди­не­ны в груп­пы, за­ни­мав­ши­е­ся кон­крет­ны­ми про­дук­та­ми. В каж­дой груп­пе бы­ли: ме­не­джер по про­дук­там, ве­ду­щий раз­ра­бот­чик/ ин­же­нер и спе­ци­а­лист, от­ве­ча­ю­щий за поль­зо­ва­тель­ское вос­при­я­тие. Их до­пол­ня­ли дру­гие раз­ра­бот­чи­ки, спе­ци­а­ли­сты по кон­тро­лю ка­че­ства, фи­нан­си­сты и опе­ра­ци­о­ни­сты, ко­то­рых на­счи­ты­ва­лось от се­ми до де­вя­ти че­ло­век.

Пред­ла­га­лось опро­бо­вать идею до­став­ки ав­то­мо­би­ля пря­мо на дом. Од­на из ко­манд раз­ра­бо­та­ла мо­биль­ное при­ло­же­ние и встро­ен­ные функ­ции для оформ­ле­ния кли­ен­том за­ка­за пря­мо с мо­биль­но­го устрой­ства и по­сле­ду­ю­щей до­став­ки ав­то­мо­би­ля к до­му в те­че­ние па­ры недель. Раз­ра­бот­чи­ки не рас­счи­ты­ва­ли сра­зу со­здать иде­аль­ное ре­ше­ние. Они по­сте­пен­но улуч­ша­ли име­ю­щи­е­ся функ­ции.

Пер­вый ав­то­мо­биль был до­став­лен в го­род Шар­лотт – на един­ствен­ный ры­нок, под­дер­жи­вав­ший та­кую воз­мож­ность.

Все ко­ман­ды в те­че­ние двух недель про­во­ди­ли «дни от­кры­тых две­рей», обес­пе­чи­вая внут­рен­нюю про­зрач­ность и го­то­вя об­нов­ле­ния, от­ве­ча­ю­щие це­лям биз­не­са и по­треб­но­стям кли­ен­тов.

Сей­час, ко­гда все ко­ман­ды сфор­ми­ро­ва­ны, цель со­сто­ит в том, что­бы ре­а­ли­зо­вать от­лич­ную идею за несколь­ко ча­сов; опро­бо­вать ее, по­смот­реть, как все ра­бо­та­ет, и сде­лать еще луч­ше.

Ана­ло­гич­но­го под­хо­да при­дер­жи­ва­ют­ся и в ком­па­нии – по­став­щи­ке сель­ско­хо­зяй­ствен­но­го обо­ру­до­ва­ния John Deere, где ру­ко­вод­ство со­ста­ви­ло план ре­а­ли­за­ции пер­спек­тив­но­го про­ек­та ум­но­го под­клю­чен­но­го пред­при­я­тия. На од­ной из фаб­рик ком­па­нии бы­ло ор­га­ни­зо­ва­но про­стран­ство Foundry пло­ща­дью 650 кв. м с бо­лее низ­ки­ми, чем обыч­но, сто­ла­ми, с тем что­бы лю­дям удоб­нее бы­ло об­щать­ся. Там пред­по­ла­га­лось со­би­рать но­вые ко­ман­ды и изу­чать agile-ме­то­до­ло­гии при со­дей­ствии экс­пер­тов, ко­то­рые про­во­ди­ли бы со­труд­ни­ков че­рез пол­ный ци­кл раз­ра­бот­ки.

«Мы ре­ши­ли взять на во­ору­же­ние гиб­кую раз­ра­бот­ку, по­то­му что по­ня­ли: она по­мо­га­ет фор­ми­ро­вать куль­ту­ру обу­че­ния, – со­об­щил Га­неш Джа­я­рам, ви­це-пре­зи­дент по ИТ в John Deere. – Те­перь в рам­ках цик­лов сприн­тов мы вы­пус­ка­ем го­то­вый про­дукт каж­дые два ме­ся­ца. С порт­фе­лем про­ек­тов мы рас­про­ща­лись и пы­та­ем­ся де­лать всё в двух­ме­сяч­ный срок. По­сле че­го смот­рим, удо­вле­тво­ри­ли ли мы ожи­да­ния кли­ен­тов. Мы боль­ше не ждем дол­гие ме­ся­цы или да­же го­ды по­яв­ле­ния про­то­ти­па но­во­го ре­ше­ния».

Сле­ду­ю­щим ша­гом долж­но стать фор­ми­ро­ва­ние ко­манд со­труд­ни­ков, ко­то­рым за несколь­ко се­ми­на­ров разъ­яс­нят, в чем за­клю­ча­ет­ся ко­неч­ная цель. Воз­ни­ка­ет со­вер­шен­но иное от­но­ше­ние к ра­бо­те. По­сте­пен­но уко­ре­ня­ет­ся под­ход, при ко­то­ром при­ло­же­ния, ин­фра­струк­ту­ра и биз­не­спод­раз­де­ле­ния ра­бо­та­ют как еди­ное це­лое.

Ин­фор­ми­ро­ва­ние о стра­те­гии на под­клю­чен­ных циф­ро­вых пред­при­я­ти­ях осу­ществ­ля­лось с по­мо­щью внеш­них эта­лон­ных те­стов и внут­рен­них ин­тер­вью, с тем что­бы со­труд­ни­ки ИТ-служ­бы по­ни­ма­ли, че­го ге­не­раль­ный ди­рек­тор и кол­ле­ги Джа­я­ра­ма из дру­гих функ­ци­о­наль­ных под­раз­де­ле­ний ждут от ИТ-служ­бы.

«В про­шлом нас счи­та­ли цен­тром за­трат, – ука­зал Джа­я­рам. – Те­перь же нам от­во­дит­ся роль про­бив­но­го та­ра­на. Впер­вые в ис­то­рии John Deere мы воз­гла­ви­ли про­цесс. Мы при­ня­ли вру­чен­ный нам ман­дат».

В ПРО­ЦЕС­СЕ ВНЕД­РЕ­НИЯ ТЕХ­НО­ЛО­ГИЙ УКРЕПЛЯЙТЕ ВЗА­И­МО­ДЕЙ­СТВИЕ

В то вре­мя ко­гда Pitney Bowes про­ек­ти­ро­ва­ла учеб­ные про­грам­мы в це­ле­вых тех­но­ло­ги­че­ских об­ла­стях, в ком­па­нии бы­ла сфор­ми­ро­ва­на груп­па тех­ни­че­ской стра­те­гии и ста­ли про­во­дить­ся круг­лые сто­лы на те­му гло­баль­ных ин­но­ва­ций. «Все ко­ман­ды де­ли­лись опы­том непре­рыв­ной ин­те­гра­ции и до­став­ки, бла­го­да­ря че­му пе­ре­ме­ще­ние при­ло­же­ний в об­ла­ко при­но­си­ло вы­го­ду, – ука­зал Фей­ру­э­зер. – С по­мо­щью “но­ва­тор­ских ко­манд” ком­па­ния раз­ра­бо­та­ла стан­дарт­ную це­поч­ку ин­стру­мен­тов и стан­дарт­ный на­бор прак­тик, ко­то­рый в даль­ней­шем ис­поль­зо­вал­ся при со­зда­нии со­об­ще­ства DevOps».

Ру­ко­вод­ство ком­па­нии счи­та­ет, что жи­вое об­ще­ние име­ет очень важ­ное зна­че­ние и вся­че­ски по­ощ­ря­ет встре­чи ли­цом к ли­цу в гео­гра­фи­че­ски рас­пре­де­лен­ных кол­лек­ти­вах.

Уси­лия, на­прав­лен­ные на укреп­ле­ние вза­и­мо­дей­ствия, оку­па­ют се­бя. «Де­лясь прак­ти­че­ским опы­том, мы вы­яви­ли ти­пич­ные сбои, воз­ни­кав­шие в про­цес­се опе­ра­ци­он­ной де­я­тель­но­сти, – от­ме­тил Фей­ру­э­зер. – Нам уда­лось рас­про­стра­нить свою прак­ти­ку на все ко­ман­ды, улуч­шив и скор­рек­ти­ро­вав их сов­мест­ную ра­бо­ту».

Ру­ко­вод­ство про­ве­ло так­же об­сле­до­ва­ние сво­ей стра­те­ги­че­ской фун­да­мен­таль­ной тех­но­ло­ги­че­ской про­грам­мы. Один из ком­мен­та­ри­ев со­труд­ни­ков Фей­ру­э­зе­ра зву­чал так: «Рань­ше мне от­во­ди­лась роль вин­ти­ка, те­перь же, рас­по­ла­гая по­лу­чен­ной ин­фор­ма­ци­ей, я бу­ду вно­сить свой ве­со­мый вклад в об­щее де­ло. На­учить­ся у кол­лег воз­мож­но, толь­ко ес­ли с ни­ми на­ла­же­ны кон­так­ты. В рам­ках гло­баль­ной ор­га­ни­за­ции мы уже объ­еди­не­ны в де­ся­ти об­ла­стях, для это­го всё сде­ла­но».

КО­ГДА ДЕ­ЛО КА­СА­ЕТ­СЯ ИЗ­МЕ­НЕ­НИЙ, БУДЬТЕ НЕПРИМИРИМЫ

Ко­гда про­мыш­лен­ный ги­гант GE со шта­том в 25 тыс. со­труд­ни­ков при­сту­пил к внед­ре­нию циф­ро­вых тех­но­ло­гий в опе­ра­ции гло­баль­ных про­даж, про­ти­во­дей­ствие ка­за­лось неми­ну­е­мым. И дей­стви­тель­но, со­про­тив­ле­ние ощу­ща­лось по­всю­ду. Мно­гим труд­но бы­ло из­ме­нить при­выч­ные спо­со­бы про­да­жи, ко­то­рым они сле­до­ва­ли на про­тя­же­нии 20 лет.

«Ко­неч­но, у нас бы­ли скеп­ти­ки, – за­ме­ти­ла ви­це-пре­зи­дент GE Commercial и под­клю­чен­ной циф­ро­вой эко­си­сте­мы digitalTHREAD Кейт Гу­тов­ски. – Но, ес­ли мы на­це­ли­лись про­ве­сти ка­кие-то пре­об­ра­зо­ва­ния, рав­нять­ся на та­ких лю­дей не сто­ит».

Гу­тов­ски го­во­рит, что имен­но нуж­но де­лать: «По­сте­пен­но про­дви­га­ясь впе­ред, вы со­би­ра­е­те во­круг се­бя груп­пу пер­во­про­ход­цев и ин­но­ва­то­ров. За­ру­чив­шись под­держ­кой этой груп­пы, вы смо­же­те рас­ши­рить вли­я­ние и про­во­дить из­ме­не­ния лю­бо­го ро­да».

Гу­тов­ски при­зна­ет, что управ­лять транс­фор­ма­ци­ей лю­дей – за­ня­тие не для сла­бо­нерв­ных. Оно срод­ни хож­де­нию по би­то­му стек­лу.

«Сна­ча­ла вам при­дет­ся про­во­дить из­ме­не­ния твер­дой ру­кой, при­вы­кая к ощу­ще­нию по­сто­ян­но­го дис­ком­фор­та, – под­черк­ну­ла она. – До­пол­ни­тель­ные пол­но­мо­чия, предо­став­лен­ные мне со сто­ро­ны ру­ко­вод­ства GE, есте­ствен­но, ока­за­лись крайне необ­хо­ди­мы. Я ста­ла при­вле­кать про­фес­си­о­на­лов, за­ни­ма­лась кра­уд­сор­син­гом и вы­слу­ши­ва­ла пред­ста­ви­те­лей про­да­ю­щих ор­га­ни­за­ций, ко­гда те рас­ска­зы­ва­ли о по­же­ла­ни­ях кли­ен­тов».

ВЫРАБАТЫВАЙТЕ МЕН­ТА­ЛИ­ТЕТ СТАРТАПА

В 2014 го­ду к куп­лен­но­му AT&T опе­ра­то­ру до­ба­ви­лась вновь при­об­ре­тен­ная ком­па­ния Cricket Wireless. Две кон­ку­ри­ро­вав­шие друг с дру­гом ор­га­ни­за­ции тре­бо­ва­лось пре­об­ра­зо­вать в еди­но­го круп­но­го иг­ро­ка на­ци­о­наль­но­го мас­шта­ба.

По­доб­но John Deere и CarMax, Cricket Wireless взя­ла на во­ору­же­ние мо­дель Agile. Все си­лы бы­ли при­ло­же­ны к то­му, что­бы дей­ство­вать быст­ро и доб­ро­со­вест­но.

«По ме­ре укруп­не­ния ор­га­ни­за­ций в них вы­де­ля­ют­ся раз­лич­ные груп­пы, что при­во­дит к ин­фор­ма­ци­он­ной раз­об­щен­но­сти, – от­ме­тил ви­це-пре­зи­дент и ИТ-ди­рек­тор Cricket Wireless Да­рин Мор­роу. – Раз­ру­шать вы­рас­та­ю­щие сте­ны по­мо­га­ют мен­та­ли­тет стартапа и укреп­ле­ние вза­и­мо­дей­ствия меж­ду от­дель­ны­ми ко­ман­да­ми».

Для Cricket Wireless, к при­ме­ру, важ­ное зна­че­ние име­ла быст­рая до­став­ка раз­лич­ны­ми груп­па­ми неболь­ших пор­ций функ­ци­о­на­ла.

Ра­бо­та на ме­сте в тес­ном лич­ном кон­так­те по­мо­га­ет устра­нить мно­же­ство про­блем, воз­ни­ка­ю­щих в про­цес­се вза­и­мо­дей­ствия. В ре­зуль­та­те ре­ше­ния вы­ра­ба­ты­ва­ют­ся и при­ни­ма­ют­ся быст­рее.

ДОБИВАЙТЕСЬ ОТ РУ­КО­ВОД­СТВА ДО­ПОЛ­НИ­ТЕЛЬ­НЫХ ПОЛ­НО­МО­ЧИЙ

Про­ве­ден­ный Altimeter опрос по­ка­зал, что толь­ко 40% ком­па­ний со­зда­ют на­де­лен­ный необ­хо­ди­мы­ми пол­но­мо­чи­я­ми управ­ля­ю­щий ко­ми­тет, от­вет­ствен­ный за ор­га­ни­за­ци­он­ную транс­фор­ма­цию.

Вы­ра­бот­кой стра­те­гии ве­де­ния биз­не­са обыч­но за­ни­ма­ет­ся выс­шее ру­ко­вод­ство, оно и ин­фор­ми­ру­ет всех осталь­ных о при­ня­тых ре­ше­ни­ях. Джа­я­рам по­пы­тал­ся из­ме­нить сло­жив­ший­ся по­ря­док. «Я ре­шил пе­ре­вер­нуть тра­ди­ци­он­ный под­ход с ног на го­ло­ву и со­брал 40 че­ло­век, на­хо­див­ших­ся на раз­ных уров­нях иерар­хии, что­бы сфор­ми­ро­вать но­вую ИТ-стра­те­гию и транс­фор­ми­ро­вать ком­па­нию в циф­ро­вое пред­при­я­тие. Мы пол­но­стью про­ра­бо­та­ли все про­цес­сы, преж­де чем вы­но­сить их на уро­вень выс­ше­го ру­ко­вод­ства. Неко­то­рые из тех, кто вно­сил пред­ло­же­ния, бы­ли но­вич­ка­ми в ком­па­нии, но за­то име­ли боль­шой опыт в ча­сти фор­ми­ро­ва­ния вос­при­я­тия поль­зо­ва­те­лей и ор­га­ни­за­ции гиб­кой раз­ра­бот­ки. По ме­ре вы­ра­бот­ки стра­те­гии мы опро­си­ли по­чти 170 кол­лег, по­ин­те­ре­со­ва­лись, есть ли во всем этом смысл, и по­лу­чи­ли от­вет, что идем в пра­виль­ном на­прав­ле­нии».

По­сле это­го Джа­я­рам по­шел к ру­ко­вод­ству и пред­ста­вил план ин­тел­лек­ту­аль­но­го под­клю­че­ния и agile-ме­то­до­ло­гии.

«Мы зна­ли, что лю­ди счи­та­ют эту стра­те­гию жиз­нен­но важ­ной, по­ни­мая, что она транс­фор­ми­ру­ет ком­па­нию, – ука­зал он. – Нам уда­лось скло­нить на свою сто­ро­ну и ру­ко­вод­ство, ко­то­рое лич­но убе­ди­лось в том, что мы спо­соб­ны кар­ди­наль­но из­ме­нить си­ту­а­цию».

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.