На­деж­ный по­мощ­ник ИТ-ди­рек­то­ра: кто он?

Пре­успеть в долж­но­сти ИТ-ди­рек­то­ра вам по­мо­жет вер­ный «ору­же­но­сец» – пра­во­пре­ем­ник, вдум­чи­вый со­вет­чик, неза­ме­ни­мый по­мощ­ник. Рас­ска­жем, как вы­брать и «вос­пи­тать» иде­аль­но­го за­ме­сти­те­ля

Direktor informatsionnoj sluzhby - - СОДЕРЖАНИЕ «ДИРЕКТОР ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ» (CIO.R - ДЭН ТАЙНАН

УО­ди­но­ко­го Рейн­дже­ра был Тон­то, у Бэт­ме­на – Ро­бин. А Хан Со­ло без Чу­б­ак­ки про­сто по­те­рял­ся бы в кос­мо­се. По­доб­но су­пер­ге­ро­ям из филь­мов, ИТ­ди­рек­тор до­би­ва­ет­ся успе­ха не в оди­ноч­ку. Ему нужны опыт­ные ас­си­стен­ты, мо­гу­щие под­ме­нить на­чаль­ни­ка, по­ка тот за­нят раз­би­ра­тель­ства­ми с по­став­щи­ка­ми, спо­соб­ные во­вре­мя дать цен­ный прак­ти­че­ский со­вет и по­за­бо­тить­ся о том, что­бы стра­те­ги­че­ские ини­ци­а­ти­вы ру­ко­во­ди­те­ля шли пра­виль­ным пу­тем.

На­пар­ник необ­хо­дим, ведь ра­бо­та ИТ-ди­рек­то­ра за по­след­ний де­ся­ток лет ста­ла на­мно­го слож­нее. Се­год­ня ИТ-ди­рек­тор мень­ше фо­ку­си­ру­ет­ся на тех­но­ло­ги­ях для те­ку­щих за­дач и боль­ше – на стра­те­ги­че­ских биз­нес-ини­ци­а­ти­вах. В то же вре­мя он по-преж­не­му несет от­вет­ствен­ность за ра­бо­то­спо­соб­ность сер­ве­ров в усло­ви­ях прак­ти­че­ски еже­днев­ных из­ме­не­ний тех­ни­че­ско­го ланд­шаф­та, ко­гда тра­ди­ци­он­ные раз­об­щен­ные си­сте­мы вы­во­дят­ся из экс­плу­а­та­ции и по всей ор­га­ни­за­ции внед­ря­ют­ся но­вые тех­но­ло­гии.

С од­ной сто­ро­ны, ИТ-ди­рек­тор участ­ву­ет в управ­ле­нии биз­не­сом на­ря­ду с осталь­ны­ми то­п­ме­не­дже­ра­ми. С дру­гой – са­ми ин­фор­ма­ци­он­ные тех­но­ло­гии ме­ня­ют­ся, вы­тес­няя тра­ди­ци­он­ные ро­ли и за­став­ляя ру­ко­во­ди­те­лей сов­ме­щать раз­лич­ные функ­ции. На­ли­чие за­ме­сти­те­ля, ко­то­рый возь­мет на се­бя часть ра­бо­ты ИТ-ди­рек­то­ра, по­ка тот ре­ша­ет во­про­сы с дру­ги­ми ру­ко­во­ди­те­ля­ми, – необ­хо­ди­мость для со­вре­мен­ной ор­га­ни­за­ции.

При этом ро­ли и на­вы­ки ас­си­стен­тов мо­гут ва­рьи­ро­вать­ся. Луч­ших за­ме­сти­те­лей мож­но бы­ло бы раз­де­лить на три ка­те­го­рии – «оче­вид­ный пра­во­пре­ем­ник», «муд­рый со­вет­чик» и «неза­ме­ни­мый по­мощ­ник», услов­но со­по­ста­вив их с по­пу­ляр­ны­ми ки­но­ге­ро­я­ми: Уи­лья­мом Рай­ке­ром из «Звезд­но­го пу­ти», Ти­ри­о­ном Лан­ни­сте­ром из «Иг­ры пре­сто­лов» и Пеп­пер Поттс из «Же­лез­но­го че­ло­ве­ка».

ОЧЕ­ВИД­НЫЙ ПРА­ВО­ПРЕ­ЕМ­НИК (РАЙКЕР)

ИТ-ди­рек­то­ру круп­ной ор­га­ни­за­ции ну­жен за­ме­сти­тель, спо­соб­ный дей­ство­вать от име­ни ру­ко­во­ди­те­ля, имея все его пол­но­мо­чия, – некто вро­де ком­ман­де­ра Уи­лья­ма Рай­ке­ра из сериала «Звездный путь: сле­ду­ю­щее по­ко­ле­ние».

Ко­гда ка­пи­тан Пи­кар по­ки­да­ет мо­стик, на его ме­сто за­сту­па­ет Райкер, ста­но­вясь ко­ман­ди­ром. Он ве­ли­ко­ду­шен, че­стен, от­крыт и пре­дан. Он не эго­ист, не со­пер­ник, а сле­ду­ю­щий в иерар­хии, спо­соб­ный взять на се­бя роль ру­ко­во­ди­те­ля. Бла­го­да­ря этим его ка­че­ствам под­чи­нен­ные ему до­ве­ря­ют.

По­доб­но са­мим ИТ-ди­рек­то­рам, успеш­ные за­ме­сти­те­ли, как и Райкер, обыч­но при­над­ле­жат к стар­ше­му по­ко­ле­нию, об­ла­дая об­шир­ным опы­том и зна­ни­я­ми. Это да­ле­ко не про­стая долж­ность. Еще де­сять лет на­зад «Райкер» бес­по­ко­ил­ся бы в ос­нов­ном об экс­плу­а­та­ции ИТ, а се­год­ня его за­да­ча силь­но услож­ни­лась и вклю­ча­ет эле­мен­ты управ­ле­ния биз­не­сом. По­иск кан­ди­да­та на эту роль мо­жет ока­зать­ся труд­ным, по­сколь­ку од­них пре­вос­ход­ных тех­ни­че­ских на­вы­ков бу­дет недо­ста­точ­но.

Для че­ло­ве­ка, яв­ля­ю­ще­го­ся ва­шей пра­вой ру­кой, важ­на пре­дан­ность, ведь вы изо дня в день ра­бо­та­е­те с ним пле­чом к пле­чу. Об­раз иде­аль­но­го за­ме­сти­те­ля до­пол­ня­ет­ся чест­но­стью и от­кры­то­стью – ка­че­ства­ми, ко­то­рые де­мон­стри­ру­ет, по­да­вая при­мер, и сам ИТ­ди­рек­тор.

МУД­РЫЙ СО­ВЕТ­ЧИК (ТИРИОН ЛАННИСТЕР)

Неко­то­рым ИТ-ди­рек­то­рам ну­жен не по­тен­ци­аль­ный на­след­ник и не тот, кто спо­со­бен вре­мен­но за­нять ме­сто на­чаль­ни­ка, пол­но­стью взяв на се­бя его обя­зан­но­сти. Им тре­бу­ют­ся лю­ди с бо­лее об­шир­ным, чем у них, опы­том, ко­то­рые спо­соб­ны в нуж­ную ми­ну­ту по­де­лить­ся зна­ни­я­ми и дать цен­ный со­вет.

Кон­сер­ва­тив­ные ру­ко­во­ди­те­ли мо­гут по-преж­не­му пред­по­чи­тать дер­жать­ся на вер­хуш­ке пи­ра­ми­ды, стре­мясь быть «са­мы­ми ум­ны­ми в ком­на­те», од­на­ко от по­доб­ной са­мо­влюб­лен­но­сти по­ра от­ка­зы­вать­ся. Что­бы под­дер­жи­вать необ­хо­ди­мый темп раз­ви­тия биз­не­са, нуж­но, на­про­тив, на­ни­мать бо­лее муд­рых лю­дей, чем вы са­ми.

Это дол­жен быть кто-то вро­де Ти­ри­о­на Лан­ни­сте­ра, «дес­ни­цы ко­ро­ля» из «Иг­ры пре­сто­лов», ко­то­ро­му бы­ло бы неком­форт­но си­деть на Же­лез­ном троне,

но ко­то­рый охот­но на­шеп­чет муд­рый со­вет на ухо мо­нар­ху.

По­треб­ность в «Ти­ри­оне» за­ви­сит от мас­шта­ба, об­ла­сти де­я­тель­но­сти и уров­ня зре­ло­сти ва­шей ком­па­нии. До­ста­точ­но круп­ной ор­га­ни­за­ции, по­доб­ной кос­ми­че­ско­му ко­раб­лю «Эн­тер­прайз», ско­рее, ну­жен Райкер. Но в ка­ких-то си­ту­а­ци­ях тре­бу­ет­ся не тот, кто спо­со­бен за­нять ваше ме­сто, а тот, кто смо­жет до­пол­нить ва­ши воз­мож­но­сти.

Фак­ти­че­ски офи­су ИТ-ди­рек­то­ра неред­ко нужны да­же два «Ти­ри­о­на». Один – с де­ло­вой хват­кой, го­то­вый встре­чать­ся с кли­ен­та­ми и обу­чать дру­гие под­раз­де­ле­ния ком­па­нии ра­бо­тать бо­лее эф­фек­тив­но, вы­пол­няя клас­си­че­скую роль кон­суль­тан­та по ИТ. Дру­гой – идей­ный ли­дер, спо­соб­ный де­лить­ся тех­ни­че­ски­ми зна­ни­я­ми с осталь­ны­ми под­чи­нен­ны­ми ИТ-ди­рек­то­ра. В на­ше вре­мя ИТ-ар­хи­тек­ту­ра пред­при­я­тия ме­ня­ет­ся бук­валь­но каж­дые пол­го­да, а та­кой че­ло­век смо­жет про­па­ган­ди­ро­вать но­вые тех­но­ло­гии, по­мо­гая при­учать пер­со­нал мыс­лить в но­вых ка­те­го­ри­ях. Лю­дей по­доб­но­го сор­та най­ти чрез­вы­чай­но слож­но. В ка­че­стве при­ме­ра мож­но при­ве­сти ком­па­нию Hitachi Vantara, раз­ра­ба­ты­ва­ю­щую ре­ше­ния для Про­мыш­лен­но­го ин­тер­не­та ве­щей, ко­то­рой тре­бо­вал­ся спе­ци­а­лист по ар­хи­тек­ту­ре, не толь­ко по­ни­ма­ю­щий те­ку­щее по­ло­же­ние дел в ком­па­нии, но и спо­соб­ный ре­ко­мен­до­вать даль­ней­шие на­прав­ле­ния раз­ви­тия. По­иск ока­зал­ся непро­стым, но в ко­неч­ном сче­те был най­ден за­ме­сти­тель ИТ­ди­рек­то­ра с нуж­ны­ми на­вы­ка­ми.

НЕЗА­МЕ­НИ­МЫЙ ПО­МОЩ­НИК (ПЕП­ПЕР ПОТС)

Же­лез­ный Че­ло­век То­ни Старк не был бы та­ко­вым без Пеп­пер Потс, ко­то­рая удер­жи­ва­ет на вер­ном пу­ти его са­мо­го и ком­па­нию Stark Industries. ИТ-ру­ко­во­ди­те­лю в ор­га­ни­за­ции прак­ти­че­ски лю­бых раз­ме­ров тре­бу­ет­ся ди­рек­тор по пер­со­на­лу или по край­ней ме­ре кто-то, спо­соб­ный вы­пол­нять со­от­вет­ству­ю­щие обя­зан­но­сти по сов­ме­сти­тель­ству.

Это не обя­за­тель­но ваш по­тен­ци­аль­ный пре­ем­ник, но это дол­жен быть тот, кто бу­дет за­бо­тить­ся об устой­чи­вой ра­бо­те ор­га­ни­за­ции. Неко­то­рые из ИТ-ди­рек­то­ров мо­гут счи­тать, что спра­вят­ся со всем са­мо­сто­я­тель­но, но та­кие обыч­но быст­ро «пе­ре­го­ра­ют».

Роль ди­рек­то­ра по пер­со­на­лу по­дой­дет ко­му-то не на­столь­ко мно­го­опыт­но­му, как Райкер, но спе­ци­а­ли­сту с боль­шим по­тен­ци­а­лом – воз­мож­но, как под­го­тов­ка для даль­ней­ше­го ка­рьер­но­го ро­ста. Это­го че­ло­ве­ка сто­ит по­свя­щать во все тон­ко­сти ра­бо­ты ИТ-ди­рек­то­ра, не за­бы­вая разъ­яс­нять стра­те­ги­че­ское на­прав­ле­ние биз­не­са. У мно­гих ИТ-ди­рек­то­ров есть за­ме­сти­те­ли обо­их ти­пов – и «Райкер», и ди­рек­тор по пер­со­на­лу.

Три глав­ных ка­че­ства «Пеп­пер Потс» – пре­крас­ные ор­га­ни­за­тор­ские на­вы­ки, спо­соб­ность со­хра­нять спо­кой­ствие в слож­ных си­ту­а­ци­ях и стрем­ле­ние вы­ска­зы­вать прав­ду в ли­цо на­чаль­ству. Истин­ная Пеп­пер Потс не дрог­нет, да­же ко­гда во­круг все го­рит и ру­шит­ся. У нее все­гда хва­тит сме­ло­сти объ­явить ко­ро­лю, что он го­лый.

Лю­дей с по­доб­ным со­че­та­ни­ем ка­честв най­ти слож­нее все­го. Обыч­но в ор­га­ни­за­ци­ях чем вы­ше долж­ность у на­чаль­ни­ка, тем боль­ше ему бо­ят­ся го­во­рить прав­ду в ли­цо. Из­ме­нить это мож­но, спе­ци­аль­но под­дер­жи­вая та­кую сре­ду, в ко­то­рой лю­ди при­вы­ка­ют объ­яс­нять дру­гим, что они де­ла­ют не так.

КО­МАН­ДА ЗА­МЕ­СТИ­ТЕ­ЛЕЙ

Для зре­лых ор­га­ни­за­ций, ве­ро­ят­но, боль­ше все­го по­дой­дет Райкер с уче­том то­го, что пла­ни­ро­ва­ние пре­ем­ствен­но­сти бу­дет осо­бен­но важ­ным.

Но ком­па­нии ме­ня­ют­ся. ИТ-ди­рек­тор мо­жет по­тра­тить го­ды на под­го­тов­ку пре­ем­ни­ка, а тот в ито­ге уй­дет, со­блаз­нив­шись бо­лее за­ман­чи­вым пред­ло­же­ни­ем. По­это­му луч­ше все­го ста­рать­ся раз­ви­вать всех участ­ни­ков сво­ей ко­ман­ды, что­бы лю­бой из них смог в ито­ге сме­нить вас.

Вы­би­рать ко­го-то од­но­го рис­ко­ван­но, луч­ше по­мо­гать сра­зу несколь­ким. А в пе­ри­о­ды, ко­гда вы в от­пус­ке, «ту­ши­те по­жар» у кли­ен­та или от­сут­ству­е­те по дру­гим при­чи­нам, луч­ше че­ре­до­вать за­ме­сти­те­лей, по­ру­чая им за­ме­нить вас, а не на­зна­чать од­но­го и то­го же. Это поз­во­лит луч­ше оце­нить кан­ди­да­тов в пре­ем­ни­ки, по­нять, нас­коль­ко они справ­ля­ют­ся с при­ня­ти­ем ру­ко­во­дя­щих ре­ше­ний и кон­тро­лем над под­чи­нен­ны­ми в ваше от­сут­ствие. Это то­же необ­хо­ди­мый эле­мент пла­ни­ро­ва­ния пре­ем­ствен­но­сти.

Не ме­нее важно разъ­яс­нить роль ва­ших за­ме­сти­те­лей пря­мым под­чи­нен­ным и всей ор­га­ни­за­ции. Сто­ит объ­явить, ка­кие из за­ме­сти­те­лей бу­дут от­ве­чать за при­ня­тие ре­ше­ний по тем или иным во­про­сам. Во­об­ще, ду­мать, что осталь­ные как-то са­ми до­га­да­ют­ся, за что от­ве­ча­ют кон­крет­ные за­ме­сти­те­ли, – од­на из круп­ней­ших оши­бок ру­ко­во­ди­те­ля. Для до­пол­ни­тель­ной яс­но­сти в неко­то­рых ком­па­ни­ях да­же ис­поль­зу­ют на­груд­ные знач­ки, ука­зы­ва­ю­щие, кто от­ве­ча­ет за при­ня­тие ре­ше­ний в те­ку­щий пе­ри­од вре­ме­ни. Неза­ви­си­мо от то­го, нас­коль­ко опы­тен ваш «но­мер два», од­но­го за­ме­сти­те­ля бу­дет недо­ста­точ­но: успех ИТ-ди­рек­то­ра обес­пе­чи­ва­ет его ко­ман­да. Ему необ­хо­дим кто-то, све­ду­щий во всех нов­ше­ствах мар­ке­тин­го­вых тех­но­ло­гий, тот, кто по­ни­ма­ет, что де­лать с кли­ент­ски­ми дан­ны­ми, и кто в со­сто­я­нии вдох­но­вить со­труд­ни­ков на еже­днев­ный усерд­ный труд. Кто-то один, как пра­ви­ло, все­ми эти­ми спо­соб­но­стя­ми не об­ла­да­ет. По­это­му, что­бы успеш­но ве­сти биз­нес вперед, ста­рай­тесь со­би­рать во­круг се­бя но­си­те­лей всех необ­хо­ди­мых ка­честв.

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.