СТРА­ТЕ­ГИЯ РАСТУЩЕЙ КОМ­ПА­НИИ

Ис­то­рии успе­ха за­кла­ды­ва­ют в эко­но­ми­ке нор­мы по­ве­де­ния. А от то­го, ка­ко­вы эти нор­мы, за­ви­сят и об­раз пред­при­ни­ма­те­ля, и раз­ви­тие пред­при­ни­ма­тель­ства. Ана­ли­ти­че­ский центр «Экс­перт ЮГ» ре­а­ли­зу­ет про­ек­ты, ко­то­рые ти­ра­жи­ру­ют про­стую фор­му­лу: что­бы рас­ти, нужн

Ekspert Yug - - Содержание -

«Стра­те­гия раз­ви­тия» — сло­во­со­че­та­ние, ко­то­рое обыч­но ас­со­ци­и­ру­ет­ся с кор­по­ра­ци­я­ми — сред­ним и круп­ным биз­не­сом, при­чём со сред­ним уже го­раз­до ре­же. В слу­чае ма­ло­го и сред­не­го пред­при­ни­ма­тель­ства речь ве­дёт­ся са­мое боль­шее об опре­де­лён­ном «ви­де­нии» соб­ствен­ни­ка, но ча­ще всё же при­ня­то счи­тать, что управ­ле­ние ма­лы­ми пред­при­я­ти­я­ми со­вер­ша­ет­ся «на ко­лен­ке», «на кон­чи­ках паль­цев». «Ка­кая стра­те­гия, ес­ли мы не зна­ем, что с на­ми бу­дет че­рез пол­го­да?» Это вполне ти­по­вой встреч­ный во­прос, ко­то­рый со­дер­жит некое мо­раль­ное оправ­да­ние от­сут­ствию стра­те­гии раз­ви­тия у ма­лой ком­па­нии. От­сю­да ин­ту­и­тив­ный вы­вод: стра­те­ги­че­ское планирование –не са­мый рас­про­стра­нён­ный ин­стру­мент в сфе­ре МСП.

При этом са­ма сфе­ра МСП име­ет ряд сло­жив­ших­ся ха­рак­те­ри­стик и про­блем. Глав­ная из них — вы­со­кая смерт­ность ма­лых пред­при­я­тий (см. гра­фик 1).

В слу­чае с югом Рос­сии пра­во­мер­но го­во­рить и о срав­ни­тель­ной при­ми­тив­но­сти ма­ло­го биз­не­са — при­мер Ро­стов­ской об­ла­сти по­ка­зы­ва­ет, что на фоне сред­не­рос­сий­ских по­ка­за­те­лей ре­ги­он име­ет пре­иму­ще­ство толь­ко по ко­ли­че­ству ин­ди­ви­ду­аль­ных пред­при­ни­ма­те­лей — по всем осталь­ным по­ка­за­те­лям от­ста­ёт (см. таб­ли­цу). То есть ре­ги­он име­ет зна­чи­тель­ное пре­иму­ще­ство в ко­ли­че­стве пред­при­ни­ма­те­лей на на­чаль­ной ста­дии, но уже на сле­ду­ю­щей ста­дии не толь­ко этих пре­иму­ществ ли­ша­ет­ся — он ещё и зна­чи­тель­но от­ста­ёт. Это сви­де­тель­ству­ет о неспо­соб­но­сти ком­па­ний вы­рас­тать, пе­ре­хо­дить из од­ной ве­со­вой ка­те­го­рии в дру­гую.

Чем от­ли­ча­ют­ся рас­ту­щие ком­па­нии

На­блю­дая в те­че­ние мно­гих лет за тем, как раз­ви­ва­ют­ся так на­зы­ва­е­мые ком­па­нии-«га­зе­ли», мы ви­дим, что в по­дав­ля­ю­щем боль­шин­стве слу­ча­ев они пла­ни­ро­ва­ли свой рост. Мож­но на вре­мя вы­рас­ти вме­сте с рын­ком или под воз­дей­стви­ем сте­че­ния об­сто­я­тельств, но вы­да­ю­щи­е­ся тем­пы ро­ста на про­дол­жи­тель­ном от­рез­ке вре­ме­ни (от пя­ти лет) по­ка­зы­ва­ют в по­дав­ля­ю­щем боль­шин­стве ком­па­нии, ко­то­рые свой рост пла­ни­ру­ют — и по­то­му мо­гут им управ­лять.

Од­на­ко рас­ту­щие ком­па­нии — осо­бен­ная ка­те­го­рия биз­не­са. Её осо­бен­ность в том, что она не укла­ды­ва­ет­ся в шаб­лон пред­став­ле­ния о том, что та­кое ма­лая ком­па­ния, сред­няя, круп­ная. Мы на­хо­дим мас­су при­ме­ров то­го, как ком­па­ния про­ска­ки­ва­ет уро­вень сред­не­го биз­не­са за 3-4 го­да. За­го­ва­ри­вая о ди­на­ми­ке ро­ста, мы пе­ре­хо­дим в несколь­ко иную цен­ност­ную плос­кость, в ко­то­рой спо­соб­ность рас­ти важ­нее для раз­ви­тия эко­но­ми­ки, чем вес ком­па­нии. Так фор­ми­ру­ет­ся ис­тин­ный пред­мет на­ше­го ин­те­ре­са — рас­ту­щие ком­па­нии. Ча­сто мы за­ста­ём ком­па­нии уже на эта­пе, ко­гда они до­сти­га­ют оче­вид­ных за­слуг, и да­ле­ко не ча­сто это про­ис­хо­дит на эта­пе ма­ло­го биз­не­са. Од­на­ко яс­но и то, что ком­па­нии, ко­то­рые вы­рос­ли в сред­ние, де­ла­ли что-то ина­че, чем те, ко­то­рые не вы­рос­ли. И ес­ли это «что-то» су­ще­ству­ет, то для раз­ви­тия пред­при­ни­ма­тель­ства в стране бы­ло бы необ­хо­ди­мо его ти­ра­жи­ро­вать.

Как ти­ра­жи­ру­ет­ся стра­те­ги­че­ское мыш­ле­ние

Ин­стру­мен­тов та­ко­го ти­ра­жи­ро­ва­ния се­го­дня не так уж мно­го, ведь речь идёт не про­сто о по­лу­че­нии ка­ко­го-ли­бо ва­ри­ан­та биз­нес-об­ра­зо­ва­ния, а о пе­ре­да­че и осво­е­нии соб­ствен­но пред­при­ни­ма­тель­ских ком­пе­тен­ций дей­ству­ю­щи­ми соб­ствен­ни­ка­ми ма­лых пред­при­я­тий. Ана­ли­ти­че­ский центр «Экс­перт ЮГ» пред­ло­жил этой ау­ди­то­рии че­ты­ре вза­и­мо­свя­зан­ных про­ек­та, ко­то­рые поз­во­ля­ют од­но­вре­мен­но изу­чать ма­лый и сред­ний биз­нес, по­мо­гать ему на опре­де­лён­ных от­рез­ках, а за­од­но за­пус­кать ряд про­цес­сов, несо­мнен­но по­лез­ных для об­ще­ства в це­лом. Ни­же вер­нём­ся к это­му, по­ка толь­ко от­ме­чу, что об­раз пред­при­ни­ма­те­ля се­го­дня в об­ще­стве не очень при­вле­ка­те­лен (и сам биз­нес да­ёт для это­го ос­но­ва­ния); в ре­зуль­та­те стра­на име­ет до­лю граж­дан, во­вле­чён­ных в пред­при­ни­ма­тель­ство, вдвое мень­шую, чем в стра­нах БРИКС, и втрое мень­шую, чем в раз­ви­тых стра­нах — 4,7% (см. гра­фик 2).

Ком­па­ни­ям ма­ло­го биз­не­са мож­но пред­ло­жить та­кую ком­му­ни­ка­тив­ную эко­си­сте­му, ко­то­рая бы по­мо­га­ла им рас­ти, во­вре­мя рас­ши­вая «уз­кие» ме­ста, пре­пят­ству­ю­щие раз­ви­тию. И ко­гда мы на­чи­на­ем ду­мать о том, ка­кой долж­на быть эта эко­си­сте­ма, то ста­но­вит­ся оче­вид­но, что те­ма стра­те­гии долж­на за­ни­мать в ней цен­траль­ное ме­сто. Не­ма­ло­важ­но и то, что эко­си­сте­ма для ро­ста — бо­лее на­це­лен­ная на ре­зуль­тат аль­тер­на­ти­ва су­ще­ству­ю­щей се­го­дня си­сте­ме го­су­дар­ствен­ной под­держ­ки МСП, ко­то­рая, по неко­то­рым оцен­кам, по­кры­ва­ет око­ло 1% участ­ни­ков этой сфе­ры.

Пер­вый из на­ших про­ек­тов — еже­год­ное ис­сле­до­ва­ние юж­но­рос­сий­ских ком­па­ний-«га­зе­лей», поз­во­ля­ю­щее вы­яв­лять ком­па­нии, ко­то­рые се­го­дня по­ка­зы­ва­ют вы­да­ю­щи­е­ся тем­пы ро­ста

(см. схе­му). Не за­гля­ды­вая в сек­тор мик­ро­биз­не­са, мы да­же в са­мые бла­го­по­луч­ные вре­ме­на не на­счи­ты­ва­ли на всём юге Рос­сии и сот­ни та­ких ком­па­ний — их все­гда немно­го. По­след­ние де­сять лет мы про­во­дим глу­бин­ные ин­тер­вью с пред­ста­ви­те­ля­ми этой ау­ди­то­рии. Вто­рой про­ект — кон­курс «Стра­те­гия растущей ком­па­нии». Идея про­ста: да­ле­ко не все ком­па­нии биз­не­са хо­тят раз­ви­вать­ся, но те, ко­то­рые хо­тят, нуж­ны всем — вла­стям, фи­нан­со­вым ин­сти­ту­там, сек­то­ру b2b-услуг, об­ще­ству, ко­то­рое фор­ми­ру­ет об­раз пред­при­ни­ма­те­ля, СМИ. В 2017 го­ду мы по­лу­чи­ли 51 за­яв­ку на кон­курс в ви­де пре­зен­та­ций стра­те­гий раз­ви­тия. Тре­тий про­ект — ак­се­ле­ра­ци­он­ная про­грам­ма ScaleUp, опе­ра­то­ром ко­то­рой в Ро­сто­ве-на-До­ну и Крас­но­да­ре яв­ля­ет­ся «Экс­перт ЮГ». Это де­вя­ти­ме­сяч­ная про­грам­ма, раз­ра­бо­тан­ная Цен­тром пред­при­ни­ма­тель­ства, для соб­ствен­ни­ков пред­при­я­тий ма­ло­го биз­не­са (5–30 млн руб­лей вы­руч­ки в год), объ­еди­ня­ю­щая обу­че­ние, на­став­ни­че­ство и нетвор­кинг. Ре­зуль­та­тив­ность про­грам­мы из­ме­ря­ет­ся в тем­пах ро­ста биз­не­сов, при­над­ле­жа­щих слу­ша­те­лям про­грам­мы. При це­ле­вом по­ка­за­те­ле при­ро­ста на 25% в год про­хож­де­ния про­грам­мы в 2017 го­ду слу­ша­те­ли про­грам­мы в Крас­но­да­ре по­ка­за­ли сред­ние тем­пы при­ро­ста в 39%, в Ро­сто­ве — бо­лее чем на 160%. Се­го­дня в ста­дии про­хож­де­ния про­грам­мы на­хо­дят­ся 19 соб­ствен­ни­ков ком­па­ний, а на эта­пе от­бо­ра ин­тер­вью про­шли втрое боль­шее ко­ли­че­ство биз­не­сме­нов. Чет­вёр­тый про­ект — клуб соб­ствен­ни­ков ма­ло­го биз­не­са «Де­ло­вой Юг», со­бра­ния ко­то­ро­го еже­ме­сяч­но ор­га­ни­зу­ют­ся Ана­ли­ти­че­ским цен­тром «Экс­перт ЮГ» в Ро­сто­ве-на-До­ну и Крас­но­да­ре. В ос­но­ве — один из при­ня­тых в ми­ре ком­му­ни­ка­тив­ных фор­ма­тов: пре­зен­та­ция соб­ствен­ни­ка­ми управ­лен­че­ских ре­ше­ний и по­сле­ду­ю­щий моз­го­вой штурм на те­му то­го, как мож­но бы­ло бы дей­ство­вать в си­ту­а­ции, в ко­то­рой ока­за­лась ком­па­ния. Все че­ты­ре про­ек­та да­ют, с од­ной сто­ро­ны, воз­мож­ность ви­деть на­ших ге­ро­ев на раз­ных эта­пах и да­же на­блю­дать их в раз­ви­тии, с дру­гой — бо­лее ар­гу­мен­ти­ро­ван­но су­дить о том, как мо­жет вы­гля­деть и эво­лю­ци­о­ни­ро­вать эко­си­сте­ма для рас­ту­щих пред­при­я­тий.

Как вы­гля­дит пред­стра­те­ги­че­ский этап раз­ви­тия

Пе­ре­го­во­ры и ин­тер­вью с пред­ста­ви­те­ля­ми мик­ро­биз­не­са, про­во­ди­мые на эта­пе от­бо­ра участ­ни­ков де­ло­во­го клу­ба и ак­се­ле­ра­ци­он­ной про­грам­мы, поз­во­ля­ют сде­лать несколь­ко вы­во­дов. Пред­при­ни­ма­те­ли в хо­де опро­сов про­бле­мы де­фи­ци­та пред­при­ни­ма­тель­ских ком­пе­тен­ций не ви­дят во­об­ще Пер­вый — боль­шин­ство пред­ста­ви­те­лей МСП не счи­та­ют про­бле­му де­фи­ци­та пред­при­ни­ма­тель­ских ком­пе­тен­ций важ­ной. При про­ве­де­нии опро­сов пред­ста­ви­те­лей МСП мы ча­сто во­об­ще не на­хо­дим упо­ми­на­ния та­кой про­бле­мы, как де­фи­цит пред­при­ни­ма­тель­ских ком­пе­тен­ций — и это за­мет­но ис­ка­жа­ет на­ше пред­став­ле­ние о про­бле­мах ма­ло­го пред­при­ни­ма­тель­ства (см. гра­фик 3). На­ша ги­по­те­за, ко­то­рая под­твер­жда­ет­ся тем боль­ше, чем глуб­же мы по­гру­жа­ем­ся в си­ту­а­ции кон­крет­ных ком­па­ний, со­сто­ит в том, что на са­мом де­ле это од­на из глав­ных про­блем

Вто­рое на­блю­де­ние над ком­па­ни­я­ми от­ча­сти эту ги­по­те­зу ил­лю­стри­ру­ет. В лек­си­коне пред­при­ни­ма­те­лей с вы­руч­кой до 10 млн руб­лей ча­сто от­сут­ству­ет сло­во­со­че­та­ние «кон­ку­рент­ные пре­иму­ще­ства». Бо­лее то­го, мно­гие биз­не­сме­ны не мо­гут на­звать сво­их кон­ку­рент­ных пре­иму­ществ. Они мыс­лят ка­те­го­ри­я­ми «те­мы» и «воз­мож­но­стей»: сей­час рас­тёт или па­да­ет строй­ка, по­яви­лась воз­мож­ность взять круп­ный за­каз. То есть, с од­ной сто­ро­ны, они ча­сто встра­и­ва­ют­ся в мас­со­вые про­цес­сы, с дру­гой — на­столь­ко за­ви­сят от лич­ных свя­зей, что воз­мож­но­сти, ко­то­рые в ре­зуль­та­те от­кры­ва­ют­ся, мо­гут кар­ди­наль­но ме­нять их ви­ды де­я­тель­но­сти. Они «дер­жат нос по вет­ру». Они не пы­та­ют­ся пред­ло­жить что-ли­бо своё, а ра­бо­та­ют со стан­дарт­ны­ми про­дук­та­ми и услу­га­ми. На­вер­ное, из­лишне го­во­рить о том, что как сле­до­ва­ние мас­со­вой мо­де, так и установка на то, что­бы ло­вить уда­чу за счёт лич­ных свя­зей, по­ме­ща­ет всю эту груп­пу в зо­ну рис­ка — по­то­му что мо­да быст­ро ме­ня­ет­ся, а слу­чай и уда­ча — опо­ра нена­дёж­ная. В пер­вой же кри­зис­ной си­ту­а­ции в го­ло­ву та­ко­му пред­при­ни­ма­те­лю при­хо­дит мысль о том, что дей­ство­вать нуж­но бы­ло бы не как все, — но на­чи­нать это де­лать на­до бы­ло го­раз­до рань­ше.

Тре­тье на­блю­де­ние от­ча­сти из зо­ны оче­вид­но­го. Сте­пень за­ви­си­мо­сти ма­ло­го биз­не­са от пред­при­ни­ма­те­ля очень ве­ли­ка. Есть две ти­по­вых си­ту­а­ции, в ко­то­рых соб­ствен­ни­ки биз­не­са ока­зы­ва­ют­ся по­сле то­го, как этап стар­та­па прой­ден. Пер­вая — ком­па­ния про­да­ёт стан­дарт­ный про­дукт на сфор­ми­ро­вав­шем­ся рын­ке, все про­цес­сы за­вя­за­ны на соб­ствен­ни­ка биз­не­са. Он ра­бо­та­ет по 18 ча­сов, ему неко­гда го­то­вить кадры, ему ни­кто не под­хо­дит, он не мо­жет на­нять силь­ных со­труд­ни­ков, по­то­му что он один по­ни­ма­ет, как и по­че­му его биз­нес ра­бо­та­ет. Этот соб­ствен­ник бо­ит­ся ро­ста, по­сколь­ку ему то­гда при­дёт­ся ра­бо­тать ещё боль­ше. Пред­при­ни­ма­тель на­хо­дит­ся в си­ту­а­ции, ко­гда биз­нес уже, ка­жет­ся, со­здан, но ком­па­ния — ещё нет. Ему на­до со­здать всё: от орг­струк­ту­ры и биз­нес-про­цес­сов до по­сто­ян­ной ко­ман­ды и про­дук­то­во­го ря­да. Что­бы со­здать всё это, нуж­но по­ни­мать кон­ку­рент­ные пре­иму­ще­ства. Для че­ло­ве­ка, ко­то­рый, на­пом­ним, ра­бо­та­ет по 18 ча­сов в день, эта си­ту­а­ция — тяж­кое ис­пы­та­ние. Вто­рая си­ту­а­ция не так уж силь­но от­ли­ча­ет­ся от пер­вой. До­воль­но ча­сто так скла­ды­ва­ет­ся, что у пред­при­ни­ма­те­ля есть бо­лее или ме­нее уни­каль­ный про­дукт, но и ры­нок это­го про­дук­та — нес­фор­ми­ро­вав­ший­ся, а по­то­му об этой уни­каль­но­сти по­ка по­чти ни­кто не зна­ет, и про­да­жи слиш­ком неста­биль­ны для то­го, что­бы стро­ить да­же неболь­шую ком­па­нию. И этот пред­при­ни­ма­тель то­же ра­бо­та­ет по 18 ча­сов, пы­та­ясь вы­пол­нять все функ­ции сра­зу до на­ступ­ле­ния бла­го­по­луч­ных вре­мён, ко­то­рых он мо­жет по­про­сту не до­ждать­ся. На этом эта­пе да­же есть ис-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.