ОТ­ДАТЬ ХО­ЗЯЙ­СТВО В ХО­РО­ШИЕ РУ­КИ

На рын­ке аут­сор­син­го­вых услуг идет осво­е­ние сег­мен­та B2G — услуг для го­су­дар­ства. При­вле­кая част­ный биз­нес, оно смо­жет сни­зить рас­хо­ды на со­дер­жа­ние со­ци­аль­ных учре­жде­ний, а пред­при­ни­ма­те­ли по­лу­чат воз­мож­ность вый­ти на но­вые рын­ки с мно­го­мил­ли­ард­ным фи­нан

Ekspert - - Содержание - Фо­то­гра­фии предо­став­ле­ны ар­хи­вом пресс-служ­бы

На рын­ке аут­сор­син­го­вых услуг идет осво­е­ние сег­мен­та B2G — услуг для го­су­дар­ства. При­вле­кая част­ный биз­нес, оно смо­жет сни­зить рас­хо­ды на со­дер­жа­ние со­ци­аль­ных учре­жде­ний, а пред­при­ни­ма­те­ли по­лу­чат воз­мож­ность вый­ти на но­вые рын­ки с мно­го­мил­ли­ард­ным фи­нан­си­ро­ва­ни­ем

Пе­ри­од эко­но­ми­че­ско­го спа­да не луч­ший мо­мент для раз­ви­тия ма­ло­го и сред­не­го пред­при­ни­ма­тель­ства на лю­бом рын­ке. Как вид­но на при­ме­ре на­шей стра­ны, бо­лее или ме­нее ак­тив­ны и жи­вы се­го­дня те, кто име­ет от­но­ше­ние к гос­фи­нан­си­ро­ва­нию, гос­за­ка­зам или мо­жет ра­бо­тать на аут­сор­син­ге для круп­ных кор­по­ра­ций. По­это­му рас­ши­ре­ние пе­реч­ня услуг этих кор­по­ра­ций и го­су­дар­ства, пе­ре­да­ва­е­мых част­но­му биз­не­су, мо­жет от­крыть но­вые пер­спек­ти­вы для под­держ­ки пред­при­ни­ма­тель­ства.

В част­но­сти, речь мо­жет ид­ти о так на­зы­ва­е­мом сек­то­ре В2G (business to government), то есть об услу­гах для го­су­дар­ствен­ных со­ци­аль­ных учре­жде­ний: школ, дет­ских са­дов, боль­ниц и т. п. В ми­ре это мно­го­мил­ли­ард­ный ры­нок (толь­ко сег­мент кор­по­ра­тив­но­го пи­та­ния, по оцен­кам, со­став­ля­ет по­ряд­ка 700 млрд дол­ла­ров), ко­то­рый в раз­ви­тых стра­нах це­ли­ком об­слу­жи­ва­ет­ся част­ным сек­то­ром. У нас же по­ка пред­при­ни­ма­ют­ся лишь пер­вые по­пыт­ки его осво­е­ния. Пе­ре­да­ча функ­ций об­слу­жи­ва­ния со­ц­учре­жде­ний част­ни­кам вполне впи­сы­ва­ет­ся в стрем­ле­ние го­су­дар­ства рас­ши­рить прак­ти­ку го­су­дар­ствен­но­част­но­го парт­нер­ства. Кро­ме то­го, это озна­ча­ет воз­мож­ность ли­бо су­ще­ствен­но сни­зить рас­хо­ды на об­слу­жи­ва­ние учре­жде­ния — с ми­ни­маль­ных 5–10 до несколь­ких де­сят­ков про­цен­тов, ли­бо по­вы­сить ка­че­ство его ра­бо­ты. На при­ме­ре ис­то­рий раз­ви­тия двух ком­па­ний из раз­ных сег­мен­тов услуг, «Кор­пусГрупп» (ор­га­ни­за­ция пи­та­ния и кли­нинг) и Cotton Way (тек­стиль лю­бо­го ти­па на­про­кат с даль­ней­шим об­слу­жи­ва­ни­ем), вид­но, как мож­но ра­бо­тать на этом рын­ке се­го­дня. Ком­па­нии на­хо­дят­ся на раз­ных эта­пах сво­е­го раз­ви­тия, а по­то­му для них ак­ту­аль­ны раз­ные про­бле­мы. Так, «Кор­пусГрупп», ко­то­рая при­сут­ству­ет на рын­ке уже бо­лее два­дца­ти лет и ра­бо­та­ет в очень кон­ку­рент­ном сег­мен­те с низ­кой мар­жей, се­го­дня все си­лы при­кла­ды­ва­ет к то­му, что­бы на­рас­тить эф­фек­тив­ность, по­вы­сить про­из­во­ди­тель­ность. То­гда как Cotton Way, по су­ти, фор­ми­ру­ет но­вый ры­ноч­ный сег­мент, пред­ла­гая не- при­выч­ную для рын­ка услу­гу арен­ды тек­сти­ля, на­ра­ба­ты­вая ком­пе­тен­ции, рас­ши­ряя экс­пан­сию, по­лу­чая вы­со­кую мар­жу, ко­то­рая по­ка поз­во­ля­ет не вы­но­сить про­из­во­ди­тель­ность на пер­вый план.

При­мер раз­ви­тия этих ком­па­ний по­ка­зы­ва­ет, ка­кие воз­мож­но­сти от­кры­ва­ют­ся для ди­на­мич­ных и тех­но­ло­гич­ных фирм, на­це­лен­ных не про­сто на осво­е­ние бюд­жет­ных средств, а на фор­ми­ро­ва­ние но­вых ниш, тех­но­ло­гий и стан­дар­тов.

«Кор­пусГрупп»: борь­ба за эф­фек­тив­ность

Ком­па­ния «Кор­пусГрупп» — один из пи­о­не­ров рос­сий­ско­го ка­пи­та­лиз­ма, на рын­ке она по­яви­лась еще в на­ча­ле 1990-х. Ее учре­ди­тель и ос­нов­ной вла­де­лец Олег Ло­ба­нов, вер­нув­шись в кон­це 1980-х из ар­мии, где он был по­ва­ром на по­гран­за­ста­ве, устро­ил­ся под­ра­ба­ты­вать по­ва­ром в один из пер­вых ко­опе­ра­тив­ных ре­сто­ра­нов Моск­вы, про­дол­жая учить­ся в авиа­ци­он­ном ин­сти­ту­те. От по­ва­ра до шеф-по­ва­ра, а там и до соб­ствен­но­го ре­сто­ра­на до­ро­га не длин­ная, осо­бен­но в тот пе­ри­од: част­ная ини­ци­а­ти­ва в стране бур­ли­ла. По­том, в 1993–1994-м го­дах, воз­ник но­вый сег­мент, кор­по­ра­тив­ный, «ре­сто­ран­но-вы­езд­ное об­слу­жи­ва­ние», как это на­зы­ва­ли в ком­па­нии, а по су­ти — кей­те­ринг. Пер­вые кор­по­ра­ти­вы за­ка­зы­ва­ли ино­стран­ные ком­па­нии — L`Oreal, Mitsubishi и дру­гие. От ра­зо­вых кор­по­ра­ти­вов пе­ре­шли к ор­га­ни­за­ции ре­гу­ляр­но­го пи­та­ния для со­труд­ни­ков иностранны­х ком­па­ний. «Чем бы­ли ценны ино­стран­ные кли­ен­ты? Тем, что это за­ме­ча­тель­ная школа, где мож­но бы­ло по­черп­нуть пер­вое по­ни­ма­ние меж­ду­на­род­ных стан­дар­тов, тре­бо­ва­ний, форм и норм вза­и­мо­от­но­ше­ний меж­ду кли­ен­том и за­каз­чи­ком», — вспо­ми­на­ет Олег Ло­ба­нов. Это был пе­ри­од на­коп­ле­ния зна­ний, по­ни­ма­ния пер­спек­тив. Хо­тя в тот мо­мент, вспо­ми­на­ет Ло­ба­нов, он да­же пред­ста­вить се­бе не мог воз­мож­ных мас­шта­бов это­го биз­не­са: «Па­ру лет на­зад в ка­ком-то за­пад­ном бан­ков­ском от­че­те я уви­дел циф­ру: 685 мил­ли­ар­дов дол­ла­ров — это объ­ем ми­ро­во­го рын­ка кор­по­ра­тив­но­го пи­та­ния, ку­да вхо­дит пи­та­ние де­тей, боль­ных, неф­тя­ни­ков, бе- женцев ООН и мно­гое-мно­гое дру­гое».

В на­шей стране по­тен­ци­аль­ную ем­кость рын­ка пи­та­ния, кли­нин­га и тех­ни­че­ской экс­плу­а­та­ции «Кор­пусГрупп» оце­ни­ва­ет в 535 млрд руб­лей. Но ре­аль­ные его объ­е­мы го­раз­до мень­ше, по­сколь­ку по­чти вся со­ци­ал­ка об­слу­жи­ва­ет­ся соб­ствен­ны­ми си­ла­ми, да и кор­по­ра­тив­ный сег­мент да­ле­ко не полностью поль­зу­ет­ся услу­га­ми аут­сор­се­ров, про­дол­жая ве­сти на­ту­раль­ное хо­зяй­ство. По­дав­ля­ю­щая часть рын­ка в лю­бом слу­чае при­хо­дит­ся на пи­та­ние. Кли­нинг и про­чие услу­ги обыч­но воз­ни­ка­ют как со­пут­ству­ю­щие для ком­па­ний, ор­га­ни­зу­ю­щих пи­та­ние, — это ми­ро­вая прак­ти­ка. Так про­изо­шло и с «Кор­пусГрупп»: услу­ги кли­нин­га она вклю­чи­ла в свой порт­фель по­сле кри­зи­са 1998 го­да по ини­ци­а­ти­ве пе­тер­бург­ских кли­ен­тов — фаб­рик Philip Morris, Gillet и Dirol, пе­ре­но­сив­ших западные мо­де­ли ра­бо­ты по аут­сор­син­гу на рос­сий­скую поч­ву. Се­го­дня этот сег­мент при­но­сит ком­па­нии око­ло 25% вы­руч­ки.

На­коп­ле­ние опы­та и по­ни­ма­ние прин­ци­пов аут­сор­син­га про­ис­хо­ди­ли по­сте­пен­но, по ме­ре раз­ви­тия ком­па­нии. Сна­ча­ла со­зда­ва­ли пред­при­я­тия пи­та­ния в биз­нес-цен­трах Моск­вы и Санкт-Пе­тер­бур­га, по­том ор­га­ни­зо­вы­ва­ли кух­ни и весь про­цесс пи­та­ния непо­сред­ствен­но на пред­при­я­ти­ях за­каз­чи­ков для ра­бо­че­го пер­со­на­ла. В 2000-х, ко­гда по­яви­лись за­ка­зы от неф­те­га­зо­вых ком­па­ний, от­кры­ли для се­бя по­ня­тие

remote site (уда­лен­ные объ­ек­ты и их об­слу­жи­ва­ние), учи­лись ра­бо­тать с та­ки­ми объ­ек­та­ми. В этот пе­ри­од ком­па­ния раз­ви­ва­лась очень быст­ро: еже­год­но от­кры­ва­лось по 10–15 фи­ли­а­лов в раз­ных ре­ги­о­нах. За­ча­стую шли за сво­и­ми фе­де­раль­ны­ми кли­ен­та­ми, имев­ши­ми раз­ви­тую фи­ли­аль­ную сеть. На­при­мер, с ком­па­ни­ей «Сиб­нефть» за­клю­чи­ли кон­трак­ты по всей их се­ти, от Моск­вы до Чу­кот­ки. В 2006 го­ду у «Кор­пусГрупп» бы­ло уже око­ло 50 фи­ли­а­лов — от­дель­ных юри­ди­че­ских лиц с раз­ны­ми кон­трак­та­ми.

Пе­ред ком­па­ни­ей вста­ла новая за­да­ча: пе­рей­ти от бур­но­го раз­ви­тия к тон­кой на­строй­ке си­сте­мы — огром­ная струк­ту­ра пе­ре­ста­ла быть управ­ля­е­мой. К то­му же, увлек­шись иде­ей раз­ви­тия, ча­сто за­клю­ча­лись кон­трак­ты с до­ход­но­стью, близ­кой к ну­лю. На­ча­лась пе­ре­строй­ка ком­па­нии и си­сте­мы ее управ­ле­ния. Из 50 юр­лиц оста­лось 10, с соб­ствен­ны­ми фи­ли­а­ла­ми. По су­ти, вся ос­нов­ная за­да­ча ком­па­нии с то­го мо­мен­та и по сей день за­клю­ча­ет­ся в на­ла­жи­ва­нии управ­лен­че­ских про­цес­сов, а так­же в ра­бо­те над эф­фек­тив­но­стью. В усло­ви­ях ны­неш­ней вы­со­кой кон­ку­рент­но­сти на этом рын­ке (за про­шед­шие го­ды в сег­мент пи­та­ния вы­шли де­сят­ки ком­па­ний) это важ­но. Се­го­дня на рын­ке есть еще как ми­ни­мум че­ты­ре круп­ных опе­ра­то­ра фе­де­раль­но­го мас­шта­ба: гло­баль­ные хол­дин­ги Sodexo и Compass, российские «Кон­корд», ОМС. Пя­тер­ка ли­де­ров, вк лю­чая «Кор­пусГрупп», кон­тро­ли­ру­ет мень­ше по­ло­ви­ны сег­мен­та кор­по­ра­тив­но­го пи­та­ния, кли­нин­га и экс­плу­а­та­ции. Су­ще­ству­ет так­же мас­са ком­па­ний по­мень­ше, ра­бо­та­ю­щих лишь в од­ном го­ро­де, од­ном ре­ги­оне, ну и бесчисленн­ое ко­ли­че­ство ИП и ООО, об­слу­жи­ва­ю­щих лишь од­ну ком­па­нию, ча­ще все­го аф­фи­ли­ро­ван­ную с кем-то из ру­ко­вод­ства. Пе­ре­да­ча кон­трак­тов по­доб­ным ком­па­ни­ям — ос­нов­ной риск на рын­ке кор­по­ра­тив­но­го пи­та­ния, счи­та­ют в «Кор­пусГрупп». По­сле то­го как про­фес­си­о­наль­ный опе­ра­тор по­ра­бо­та­ет год-дру­гой, от­ра­бо­та­ет ме­ню с уче­том се­зон­но­сти, за­про­сов кол­лек­ти­ва, на­ла­дит про­цес­сы, сфор­ми­ро­вав кол­лек­тив ра­бот­ни­ков кух­ни с чет­ко про­пи­сан­ны­ми обя­зан­но­стя­ми, воз­ни­ка­ет боль­шой со­блазн взять все это в свои ру­ки, по­про­щав­шись с опе­ра­то­ром: он уже все сде­лал, те­перь мы мо­жем са­ми, а мар­жу мож­но по­ло­жить в кар­ман. Сни­же­ние за­трат на та­кую услу­гу, ес­ли оно и слу­ча­ет­ся в даль­ней­шем, про­ис­хо­дит толь­ко за счет пе­ре­хо­да в се­рую зо­ну, со­кра­ще­ния на­ло­го­вой ба­зы.

В лю­бом слу­чае эф­фек­тив­ность, сни­же­ние рас­хо­дов для опе­ра­то­ров кор­по­ра­тив­но­го рын­ка ак­ту­аль­ны не толь­ко из-за на­рас­та­ния кон­ку­рен­ции, но и в свя­зи с кри­зи­сом, ко­то­рый, по ощу­ще­ни­ям пред­ста­ви­те­лей «Кор­пусГрупп», да­лек от за­вер­ше­ния. «К мо­мен­ту кри­зи­са 2008 го­да мы уже ак­тив­но пе­ре­шли к эта­пу управ­лен­че­ских упраж­не­ний, а кри­зис еще силь­нее под­стег­нул — это как по­лу­чить сте­пень МВА, толь­ко не про­сто за день­ги, а за огром­ные соб­ствен­ные день­ги, ко­гда на ко­ну не про­сто оцен­ка на эк­за­мене, а су­ще­ство­ва­ние соб­ствен­ной ком­па­нии», — рас­ска­зы­ва­ет Олег Ло­ба­нов.

Упро­ще­ние си­сте­мы управ­ле­ния поз­во­ли­ло быст­рее вво­дить нов­ше­ства, ко­то­рые бы­ли при­зва­ны обес­пе­чить эф­фек­тив­ность биз­не­са. Так, в кри­зис кли­ен­ты рез­ко сжа­ли бюд­же­ты: «Я смо­гу платить вам ми­нус 20 про­цен­тов от те­ку­ще­го объ­е­ма». Зна­чит, нуж­но быст­ро ме­нять все под­хо­ды, по­то­му что мар­жа к это­му вре­ме­ни уже ска­ти­лась до сред­не­ми­ро­вых зна­че­ний 4–5,5%. Изу­чи­ли за­ру­беж­ный опыт — на од­ной из фаб­рик в Во­сточ­ном Бер­лине с 10 тыс. ра­бот­ни­ков, пер­со­нал кух­ни — 160 че­ло­век. В «Кор­пу­се» на са­мом пе­ре­до­вом пред­при­я­тии ра­бо­та­ет в че­ты­ре ра­за боль­ше. За счет че­го та­кой раз­брос? Во-пер­вых, чис­ло ре­цеп­тур чрез­мер­но за­вы­ше­но, в де­сят­ки раз в срав­не­нии с за­пад­ным опы­том. «Мы про­ве­ли исследован­ие сво­их ме­ню за три го­да и вы­яви­ли, что в рам­ках од­но­го ка­лен­дар­но­го го­да ис­поль­зу­ет­ся в сред­нем 18 се­зон­ных ме­ню с уче­том по­яв­ле­ния или от­сут­ствия тех или иных про­дук­тов, — рас­ска­зы­ва­ет Олег Ло­ба­нов. — В ито­ге мы со­зда­ли еди­ное го­до­вое ме­ню, то есть уже се­го­дня зна­ем, чем

бу­дем кор­мить лю­дей че­рез год. Так со­кра­ща­ют­ся рас­хо­ды на раз­лич­ные фан­та­зии, ко­то­рые мо­гут при­ме­нять по­ва­ра на ме­стах».

Вто­рое от­ли­чие за­пад­но­го под­хо­да — вы­со­чай­шая сте­пень пе­ре­ра­бот­ки про­дук­тов, по­сту­па­ю­щих от по­став­щи­ков. Они при­во­зят не про­сто кар­то­фель, а по­чи­щен­ный и по­ре­зан­ный под кон­крет­ные блю­да, не про­сто ры­бу в туш­ке (по­ня­тия «туш­ка» там уже дав­но нет), а пор­ци­он­ное фи­ле под соусом. Да еще в той та­ре, ко­то­рую нуж­но про­сто взять подъ­ем­ни­ком с ма­ши­ны и вста­вить сна­ча­ла в хо­ло­диль­ник, а по­том той же ма­ши­ной из хо­ло­диль­ни­ка от­пра­вить в печь — в этом вся функ­ция по­ва­ра и за­клю­ча­ет­ся, по­ва­ра там фак­ти­че­ски про­сто опе­ра­то­ры. «Нам до пол­но­го пе­ре­хо­да на та­кую си­сте­му еще да­ле­ко, но ра­бо­ту с по­став­щи­ка­ми мы так­же ак­тив­но про­во­дим, — го­во­рит Ло­ба­нов. — Ста­ли цен- тра­ли­зо­вы­вать за­куп­ки, ра­бо­тая с фе­де­раль­ны­ми по­став­щи­ка­ми, име­ю­щи­ми си­сте­му дис­три­бу­ции. В штаб-квар­ти­ре опре­де­ля­ют­ся це­ны по всей стране, это поз­во­ли­ло се­рьез­но со­кра­тить рас­хо­ды. Сей­час у нас по стране 545 по­став­щи­ков, и я мо­гу по­ста­вить сво­е­му ди­рек­то­ру по ло­ги­сти­ке кон­крет­ную так­ти­че­скую за­да­чу со­кра­тить их чис­ло на пять про­цен­тов, ли­бо пе­ре­во­дя ко­го-то в ста­тус фе­де­раль­ных, ли­бо до­го­ва­ри­ва­ясь об уве­ли­че­нии ас­сор­ти­мент­ной ли­ней­ки у остав­ших­ся, и то­му по­доб­ное».

Один из важ­ней­ших мо­мен­тов — мо­дер­ни­за­ция ку­хон­но­го обо­ру­до­ва­ния, ко­то­рая поз­во­ля­ет со­кра­тить и чис­ло по­ва­ров, и чис­ло опе­ра­ций, мак­си­маль­но по­вы­сив про­из­во­ди­тель­ность тру­да. Се­го­дня все пред­при­я­тия ком­па­нии раз­де­ля­ют­ся по про­из­во­ди­тель­но­сти на три ка­те­го­рии: 110–130 кли­ен­тов на од­но­го по­ва­ра, 60–70 или 30–50 для уда­лен­ных объ­ек­тов (там про­сто объ­ек­тив­но нель­зя по­слать од­но­го по­ва­ра на 100 кли­ен­тов, при­хо­дит­ся по­сы­лать двух). Впро­чем, есть и наи­бо­лее пе­ре­до­вая фаб­ри­ка-кух­ня на ме­тал­лур­ги­че­ском за­во­де в Ниж­нем Та­ги­ле, где один повар об­слу­жи­ва­ет уже 200 че­ло­век. Для это­го при­шлось убе­дить пред­при­я­тие сде­лать се­рьез­ные ин­ве­сти­ции в но­вое обо­ру­до­ва­ние, за­куп­лен­ное по ре­ко­мен­да­ции «Кор­пу­са» как опе­ра­то­ра. В ито­ге все при­ня­тые ме­ры поз­во­ли­ли се­рьез­но со­кра­тить пер­со­нал — пол­то­ры ты­ся­чи че­ло­век из 13 ты­сяч.

Го­су­дар­ство — незре­лый за­каз­чик

Имен­но из-за кри­зи­са в «Кор­пусГрупп» за­ду­ма­лись о сек­то­ре В2G, в первую оче­редь о школь­ном и боль­нич­ном пи­та­нии. Этот сег­мент при­вле­ка­те­лен тем, что, имея ста­биль­ное фи­нан­си­ро­ва­ние, при­да­ет боль­шую фи­нан­со­вую устой­чи­вость под­ряд­чи­ку, и это осо­бен­но важ­но в кри­зис­ные мо­мен­ты, по­яс­ня­ет Олег Ло­ба­нов. «В 2008 го­ду я был од­ним из ини­ци­а­то­ров со­зда­ния про­ек­та “Школь­ное пи­та­ние”, — рас­ска­зы­ва­ет Ло­ба­нов. — В ка­кой-то мо­мент он да­же об­рел ста­тус нац­про­ек­та, но мы из него вы­шли, по­то­му что, ко­гда в ме­ро­при­я­тие во­вле­ка­ют­ся 11 ми­ни­стерств и каж­дое пы­та­ет­ся на что-то вли­ять, ста­но­вит­ся яс­но, что ни­че­го хо­ро­ше­го не вый­дет. Так и по­лу­чи­лось, этот про­ект мож­но счи­тать про­валь­ным: кро­ме ча­стич­ной мо­дер­ни­за­ции не­ко­то­рых школь­ных ку­хонь, ру­ко­вод­ству ко­то­рых уда­лось вы­иг­рать ло­ты на до­пфи­нан­си­ро­ва­ние, прин­ци­пи­аль­но ни­че­го не из­ме­ни­лось. Оче­вид­но, го­су­дар­ство все еще незре­лый за­каз­чик, не по­ни­ма­ет, что имен­но оно в ито­ге хо­чет по­лу­чить. На­чи­нать ведь на­до да­ле­ко не с обо­ру­до­ва­ния, а с мо­дер­ни­за­ции ме­ню: что и как го­то­вить де­тям, что­бы они это еще и ели. По­том опре­де­лять опе­ра­то­ра для каж­до­го объ­ек­та, и толь­ко по­том опе­ра­тор дол­жен про­сле­дить, где и ка­кое обо­ру­до­ва­ние нуж­но по­ме­нять — за­ча­стую оно да­же не долж­но быть са­мым со­вре­мен­ным, са­мым до­ро­гим, это бу­дет из­бы­точ­но, с из­лиш­ни­ми функ­ци­я­ми».

Гос­струк­ту­ры и гос­ком­па­нии, по опы­ту «Кор­пусГрупп», — во­об­ще очень труд­ный за­каз­чик, слиш­ком кон­сер­ва­тив­ный и непо­во­рот­ли­вый, и ча­сто это не поз­во­ля­ет до­сти­гать мак­си­маль­ной эф­фек­тив­но­сти. Так, в ком­па­нии при­во­дят при­мер ор­га­ни­за­ции пи­та­ния в жен­ском во­ен­ном учи­ли­ще. В нор­му пи­та­ния во­ен­ных (без раз­ли­чия по­ла и воз­рас­та) вхо­дит до­воль­но боль­шое ко­ли­че­ство хле­ба, ко­то­рое де­воч­ки-под­рост­ки про­сто не съе­да­ют. Пред­ло­же­ние «Кор­пу­са» о сни­же­нии этой нор­мы и за­ме­ны хле­ба дру­ги­ми про­дук­та­ми при­ня­то не бы­ло.

Дру­гой при­мер — убор­ка ча­сти стан­ций мос­ков­ско­го метро. Все пред­ло­же­ния о мо­дер­ни­за­ции обо­ру­до­ва­ния, да­ю­ще­го луч­шую про­из­во­ди­тель­ность и оку­па­ю­ще­го­ся за не­сколь­ко лет, оста­ют­ся без от­ве­та. Ве­тошь и опил­ки — вот ос­нов­ные ма­те­ри­а­лы, ис­поль­зу­е­мые се­го­дня при убор­ке метро. И это вполне устра­и­ва­ет его ру­ко­вод­ство.

Во мно­гом про­ще ока­за­лась ра­бо­та с боль­ни­ца­ми. Здесь де­ло при­хо­дит­ся иметь непо­сред­ствен­но с глав­ны­ми вра­ча­ми, ко­то­рым лег­че объ­яс­нить прив ле­ка­те льнос ть ау тсор­син­га и прин­ци­пы его ра­бо­ты, неже­ли сбор­ной ко­ман­де из 11 ми­ни­стерств. На се­го­дня ком­па­ния осу­ще­стви­ла два про­ек­та по боль­нич­но­му пи­та­нию — в Яро­слав­ской пси­хо­нев­ро­ло­ги­че­ской боль­ни­це и Но­во­куз­нец­кой об­ласт­ной кли­ни­че­ской боль­ни­це. Сей­час го­то­вит­ся еще не­сколь­ко ана­ло­гич­ных в раз­ных ре­ги­о­нах. Вся про­де­лан­ная пред­ва­ри­тель­но ра­бо­та по по­вы­ше­нию эф­фек­тив­но­сти поз­во­ля­ет быст­ро и ква­ли­фи­ци­ро­ван­но ор­га­ни­зо­вать ка­че­ствен­ное пи­та­ние боль­ных за неболь­шие бюд­жет­ные день­ги. «Ди­е­ти­че­ское пи­та­ние яв­ля­ет­ся ча­стью ле­чеб­но­го про­цес­са, по­это­му мы ра­бо­та­ем с пят­на­дца­тью ди­е­та­ми, пред­ла­га­е­мы­ми Мин­здра­вом, — они на­зы­ва­ют их сто­ла­ми, — рас­ска­зы­ва­ет Кон- стан­тин Ба­ла­ба­нов, на­чаль­ник от­де­ла спе­ци­аль­ных про­ек­тов “Кор­пусГрупп”. — Пре­иму­ще­ства кли­ни­ки в том, что, остав­ляя на пи­та­ние сво­их боль­ных ту же сум­му, ко­то­рая вы­де­ля­ет­ся го­су­дар­ством, кли­ни­ка се­рьез­но эко­но­мит на со­про­вож­де­нии этой услу­ги. Раз­гру­жа­ют­ся как ми­ни­мум два бух­гал­те­ра, ко­то­рые ве­ли это на­прав­ле­ние, иные управ­лен­цы, умень­ша­ет­ся чис­ло ра­бот­ни­ков кух­ни. Кро­ме то­го, за счет бо­лее про­грес­сив­ной ор­га­ни­за­ции тру­да вы­сво­бож­да­ют­ся пло­ща­ди, ко­то­рые мож­но вер­нуть в ко­еч­ный фонд и по­лу­чать до­пол­ни­тель­ное фи­нан­си­ро­ва­ние от ФОМС. Так, в од­ной из боль­ниц мы из се­ми пи­ще­бло­ков вы­сво­бо­ди­ли пять. В од­ном из по­ме­ще­ний был по­став­лен но­вый ап­па­рат для ге­мо­ди­а­ли­за, в дру­гом — ор­га­ни­зо­ван ка­би­нет для плат­ных мед­услуг, осталь­ные пре­вра­ти­лись в па­ла­ты для боль­ных. И та­ких по­ме­ще­ний, ис­поль­зу­е­мых нера­ци­о­наль­но, сот­ни квад­рат­ных мет­ров».

По­ка в обо­ро­те ком­па­нии до­хо­ды от это­го сег­мен­та незна­чи­тель­ны, но по­тен­ци­ал его «Кор­пусГрупп» оце­ни­ва­ет очень вы­со­ко, при­ла­гая мас­су уси­лий для раз­ви­тия в этом на­прав­ле­нии. На се­го­дня глав­ная за­да­ча — на­учить­ся раз­го­ва­ри­вать с глав­ны­ми вра­ча­ми, по­яс­няя вы­го­ды и пре­иму­ще­ства аут- сор­син­га. «Мы пы­та­ем­ся, — по­яс­ня­ет Кон­стан­тин Ба­ла­ба­нов, — най­ти здо­ро­вый ба­ланс меж­ду вы­го­да­ми кли­ни­ки как пред­при­я­тия и лич­ны­ми вы­го­да­ми глав­но­го вра­ча карьерного свой­ства. Важ­но на­гляд­но по­ка­зать, что гра­мот­ная ор­га­ни­за­ция пи­та­ния на­пря­мую вли­я­ет на про­из­вод­ствен­ные по­ка­за­те­ли тру­да глав­вра­ча: сни­жа­ет­ся ко­ли­че­ство ре­ци­ди­вов из-за пло­хо­го пи­та­ния, уве­ли­чи­ва­ет­ся обо­рот кой­ко-ме­ста, ста­но­вит­ся мень­ше на­ре­ка­ний от кон­тро­ли­ру­ю­щих ор­га­нов».

В го­лу­бом оке­ане: как со­здать ры­нок под се­бя

У ком­па­нии Cotton Way, в от­ли­чие от «Кор­пу­са», путь в сег­мент об­слу­жи­ва­ния гос­струк­тур был со­всем иным. Не с рын­ка, а как раз на­обо­рот, че­рез контракт с «Рос­сий­ски­ми же­лез­ны­ми до­ро­га­ми». Пра­ро­ди­тель хол­дин­га фир­ма «Мастер Кли­нинг» бы­ла со­зда­на Алек­сан­дром Ут­ки­ным спе­ци­аль­но под про­ект об­слу­жи­ва­ния РЖД. В 2007 го­ду в РЖД бы­ло при­ня­то ре­ше­ние пе­ре­дать на аут­сор­синг стир­ку и за­куп­ку по­стель­ных при­над­леж­но­стей и про­че­го тек­сти­ля, от­дав в аренду су­ще­ству­ю­щие пра­чеч­ные. На кон­курс бы­ло по­да­но с де­ся­ток за­явок от раз­лич­ных ком­па­ний, пять из них вы­иг­ра­ли кон­курс, за­клю­чив кон­трак­ты

на 15 лет на об­слу­жи­ва­ние раз­ных ре­ги­о­наль­ных под­раз­де­ле­ний же­лез­ной до­ро­ги. Как пи­са­ли в прес­се, слу­чай­ных лю­дей сре­ди вла­дель­цев ком­па­ний-по­бе­ди­те­лей не бы­ло, впро­чем, Алек­сандр Ут­кин о тон­ко­стях сво­их вза­и­мо­от­но­ше­ний с РЖД не рас­ска­зы­ва­ет. По его сло­вам, ин­фор­ма­ция о кон­кур­се бы­ла от­кры­той, в РЖД он ни­ко­гда не ра­бо­тал, но был со­вла­дель­цем сер­вис­ной ком­па­нии «Транс­сер­вис­групп», ко­то­рая по­став­ля­ла про­дук­цию в том чис­ле и для РЖД. Из пя­ти ком­па­ний, по­лу­чив­ших кон­трак­ты, лишь «Мастер Кли­нинг» при­ня­лась ак­тив­но раз­ви­вать­ся и на внеш­нем рын­ке, об­слу­жи­вая част­ные пред­при­я­тия: го­сти­нич­ные се­ти, фит­нес-клу­бы и т. п. Че­рез два го­да ком­па­ния ку­пи­ла од­но­го из про­чих под­ряд­чи­ков РЖД — пе­тер­бург­скую «Немец­кую мар­ку» и пре­вра­ти­лась в хол­динг Cotton Way. Имея в арен­де 11 про­из­вод­ствен­ных пра­чеч­ных от РЖД, ком­па­ния прак­ти­че­ски все пе­ре­осна­сти­ла но­вым обо­ру­до­ва­ни­ем, в про­цес­се за­крыв три ком­плек­са за нена­доб­но­стью. По пла­нам, ста­рые арен­до­ван­ные по­ме­ще­ния ра­но или позд­но бу­дут осво­бож­де­ны, по­сколь­ку эти пло­щад­ки не поз­во­ля­ют раз­ви­вать­ся. Се­го­дня для об­слу­жи­ва­ния Мос­ков­ской об­ла­сти и ря­да со­сед­них ре­ги­о­нов ком­па­ния стро­ит но­вый ком­плекс в ка­луж­ском кла­сте­ре, со­вер­шен­но но­вый ком­плекс вы­стро­ен в Со­чи — под нуж­ды Олим­пи­а­ды, а в даль­ней­шем и ку­рорт­но- го­сти­нич­но­го сег­мен­та. Обо­ру­до­ва­ние и рас­ход­ные ма­те­ри­а­лы для этих пра­чеч­ных — ев­ро­пей­ские, в ос­нов­ном немец­кие. «Пра­виль­но по­до­бран­ное обо­ру­до­ва­ние, рас­счи­тан­ное на об­ра­бот­ку боль­шо­го ко­ли­че­ства бе­лья, поз­во­ля­ет су­ще­ствен­но уско­рить про­цесс, да­вая се­рьез­ную эко­но­мию на элек­тро­энер­гии, рас­ход­ных ма­те­ри­а­лах и обес­пе­чи­вая при этом хо­ро­шее ка­че­ство очист­ки, — рас­ска­зы­ва­ет Ека­те­ри­на Баранова, за­ме­сти­тель ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра Cotton Way по опе­ра­ци­он­ной де­я­тель­но­сти. — Это од­на из при­чин, по­че­му пе­ре­да­ча функ­ций стир­ки на аут­сор­синг все­гда вы­год­нее: на объ­е­мах стир­ки мож­но хо­ро­шо сэко­но­мить».

Эко­но­мить мож­но не толь­ко на объ­е­мах. В пресс-служ­бе Фе­де­раль­ной пас­са­жир­ской ком­па­нии (ФПК, вхо­дит в РЖД) от­ме­ча­ют, что по­ми­мо пря­мой эко­но­мии средств (по неко­то­рым оцен­кам, рас­хо­ды со­кра­ти­лись при­мер­но с 14 млрд руб­лей в год до 10 млрд) ФПК по­лу­чи­ла воз­мож­ность не вкла­ды­вать соб­ствен­ные сред­ства в обес­пе­че­ние ком­па­нии тек­сти­лем, а брать его в аренду, что так­же от­ра­жа­ет­ся на эко­но­ми­че­ской эф­фек­тив­но­сти. Кро­ме то­го, вла­дель­цы боль­ших ком­па­ний, при­вле­ка­ю­щих аут­сор­се­ров, ча­сто по­лу­ча­ют эко­но­мию там, где не жда­ли: за счет умень­ше­ния при­пи­сок со сто­ро­ны ру­ко­вод­ства пред­при­я­тия. «Бы­ли слу­чаи, ко­гда по­сле на­ше­го при­хо­да ме­ня­лись це­лые ко­ман­ды ме­не­дже­ров, по­сколь­ку вы­яв­ля­лась си­сте­ма их во­ров­ства, — от­ме­ча­ет Алек­сандр Ут­кин. — За­ча­стую против пе­ре­хо­да на аут­сор­синг вы­сту­па­ет как раз ру­ко­вод­ство ком­па­ний, по­это­му важ­но ве­сти пе­ре­го­во­ры с вла­дель­цем, ли­цом, за­ин­те­ре­со­ван­ным в эко­но­мии».

Об­ра­бот­ка бе­лья — лишь од­на из услуг ком­па­нии, ос­нов­ная же осо­бен­ность хол­дин­га — со­вер­шен­но новая услу­га для на­ше­го рын­ка: про­кат тек­сти­ля раз­но­го на­зна­че­ния. Это по­стель­ные при­над­леж­но­сти, вклю­чая мат­ра­сы, по­душ­ки, оде­я­ла, по­ло­тен­ца, ха­ла­ты, за­на­вес­ки, ска­тер­ти, спец­одеж­да для нужд са­мых раз­ных пред­при­я­тий — го­сти­ниц, фит­нес-клу­бов, ре­сто­ра­нов. Все это ком­па­ния за­ку­па­ет са­мо­сто­я­тель­но и, сда­вая в аренду, бе­рет на се­бя функ­цию даль­ней­ше­го об­слу­жи­ва­ния: хра­не­ние, до­став­ку, стир­ку, глаж­ку и т. п. Объ­еди­не­ние этих функ­ций поз­во­ля­ет фор­ми­ро­вать це­поч­ку сто­и­мо­сти, наи­бо­лее вы­год­ную для за­каз­чи­ка. В част­но­сти, в Cotton Way от­ме­ча­ют, что се­го­дня их ком­па­ния — круп­ней­ший по­ку­па­тель тек­сти­ля в стране, а это озна­ча­ет для них са­мые низ­кие це­ны на рын­ке, что транс­ли­ру­ет­ся по­том и на за­каз­чи­ков.

Этот сег­мент и на за­пад­ных рын­ках по­явил­ся не так дав­но, око­ло 50 лет на­зад. У нас Cotton Way бы­ла пер­вой ком­па­ни­ей, пред­ло­жив­шей по­доб­ную услу­гу прак­ти­че­ски сра­зу по­сле то­го, как про­изо-

шла пол­ная пе­ре­да­ча им хо­зяй­ства РЖД (что-то бра­ли в аренду, что-то вы­ку­па­ли). Осталь­ные ком­па­нии, ра­бо­та­ю­щие с РЖД, на «внеш­ний» ры­нок прак­ти­че­ски не вы­хо­дят. Но в Москве го­да два на­зад в сег­мент про­ка­та вы­шла Blesk InCare (про­мыш­лен­ная пра­чеч­ная со спе­ци­а­ли­за­ци­ей на гря­зе­за­щит­ных ков­рах).

Ры­нок арен­ды тек­сти­ля в на­шей стране Cotton Way оце­ни­ва­ет при­мер­но в 100 млрд руб­лей в год с по­тен­ци­а­лом даль­ней­ше­го ро­ста до 150 — ори­ен­ти­ру­ясь на фор­ми­ро­ва­ние это­го рын­ка в раз­ви­тых стра­нах.

Для хол­дин­га это на­прав­ле­ние се­го­дня — точ­ка при­ло­же­ния ос­нов­ных сил. «За­куп­ка тек­сти­ля тре­бу­ет го­раз­до боль­ших ин­ве­сти­ций, чем да­же обо­ру­до­ва­ние для пра­чеч­ных-ком­плек­сов, — рас­ска­зы­ва­ет Алек­сандр Ут­кин. — Но са­мая глав­ная пробле­ма — на­ра­бот­ка ком­пе­тен­ций в этой об­ла­сти. Мы первопрохо­дцы на этом рын­ке в на­шей стране, на­учить­ся мож­но толь­ко у ино­стран­цев. Кто-то из них го­тов нам по­мо­гать бес­плат­но — это круп­ные ком­па­нии, пла­ни­ру­ю­щие экс­пан­сию и за­ин­те­ре­со­ван­ные в том, что­бы этот ры­нок в прин­ци­пе по­явил­ся, что­бы был сфор­ми­ро­ван за­прос на по­доб­ные услу­ги. У дру­гих при­хо­дит­ся при­об­ре­тать ли­цен­зии на их ноу-хау, что­бы эти зна­ния по­лу­чить. Са­мо­сто­я­тель­ная на­ра­бот­ка ком­пе­тен­ций за­ня­ла бы лет пять, не мень­ше. И ес­ли с тек­сти­лем для по­стель­но­го бе­лья справиться лег­че, то, ко­гда речь идет о спе­ци­аль­ных тка­нях для нужд ме­ди­ци­ны, обя­за­тель­но нуж­ны кон­суль­та­ции про­фес­си­о­на­лов, по­то­му что тут ча­сто необ­хо­ди­мы уни­каль­ные зна­ния».

Об­слу­жи­ва­ние ме­ди­цин­ских кли­ник — стра­те­ги­че­ски важ­ный сег­мент для ком­па­нии Cotton Way и для рын­ка в це­лом. На За­па­де этот сег­мент со­став­ля­ет при­мер­но треть рын­ка про­ка­та и об­ра­бот­ки тек­сти­ля, у нас он по­тен­ци­аль­но мо­жет со­став­лять по­ло­ви­ну, и са- мое глав­ное — он со­вер­шен­но сво­бо­ден. О стрем­ле­нии от­дать на аут­сор­синг та­кие функ­ции, как пи­та­ние и об­ра­бот­ка тек­сти­ля, за­яв­ля­ла и ми­нистр здра­во­охра­не­ния Ве­ро­ни­ка Сквор­цо­ва. За­ин­те­ре­со­ва­ны в этом и глав­вра­чи кли­ник, и без то­го чрез­мер­но за­гру­жен­ные ад­ми­ни­стра­тив­ны­ми во­про­са­ми. «Для нас был неожи­дан­ным вы­со­кий уро­вень ин­те­ре­са со сто­ро­ны глав­ных врачей, — за­ме­ча­ет Алек­сандр Ут­кин. — Ока­за­лось, что ко­ли­че­ство на­коп­лен­ных про­блем в этом хо­зяй­стве крайне ве­ли­ко и от­ни­ма­ет мно­го вре­ме­ни и сил, от­ры­ва­е­мых от ос­нов­ной де­я­тель­но­сти».

С про­шло­го го­да Cotton Way на­ча­ла боль­шой про­ект по об­слу­жи­ва­нию всех мед­кли­ник Та­тар­ста­на. До это­го по пря­мой до­го­во­рен­но­сти с пре­зи­ден­том республики Руста­мом Мин­ни­ха­но­вым там про­ве­ли по­лу­го­до­вой пи­лот­ный про­ект, об­слу­жи­вая две круп­ней­шие рес­пуб­ли­кан­ские кли­ни­ки — дет­скую и взрос­лую. Эф­фек­тив­ность ис­поль­зо­ва­ния аут­сор­син­га бы­ла до­ка­за­на: за пол­го­да кли­ни­кам уда­лось толь­ко рас­хо­ды на об­слу­жи­ва­ние тек­сти­ля со­кра­тить на 15%, при­том что ка­че­ство вы­рос­ло в ра­зы: это и ка­че­ство са­мо­го тек­сти­ля, и ка­че­ство сер­ви­са, удоб­но­го для пер­со­на­ла. В ре­зуль­та­те бы­ло ре­ше­но рас­про­стра­нить эту прак­ти­ку на все кли­ни­ки

стра­ны. Про­ве­ли кон­курс, в ко­то­ром так­же участ­во­ва­ли дру­гие про­мыш­лен­ные пра­чеч­ные, но пол­но­цен­ных кон­ку­рен­тов у Cotton Way на фе­де­раль­ном рын­ке нет, счи­та­ют в ком­па­нии, по­это­му кон­курс был боль­ше фор­маль­но­стью. «Я пер­вый не рад, что нет ре­аль­ной кон­ку­рен­ции, — это очень рас­слаб­ля­ет ко­ман­ду, — от­ме­ча­ет Алек­сандр Ут­кин. — Все рав­но вы­иг­ра­ем, счи­та­ют ме­не­дже­ры, и мо­гут что-то недо­де­лать, недо­ду­мать — нет сти­му­ла. Вот в Москве, где Blesk InCare вы­шла в наш сег­мент и то­же ра­бо­та­ет и с боль­ни­ца­ми, и с част­ным сек­то­ром, вы­кла­ды­вать­ся при­хо­дит­ся го­раз­до боль­ше». Су­ще­ству­ю­щие в Та­тар­стане мощ­но­сти пра­чеч­ных (арен­до­ван­ных у РЖД) с по­то­ком ед­ва справ­ля­ют­ся, а по­то­му сей­час ком­па­ния со­зда­ет но­вую фаб­ри­ку-пра­чеч­ную, арен­дуя по­ме­ще­ние в ин­ду­стри­аль­ном пар­ке «Хим­град». То, что в Та­тар­стане есть та­кой ин­ду­стри­аль­ный парк — с хо­ро­шей ин­фра­струк­ту­рой, поз­во­ля­ю­щей не стро­ить про­из­вод­ство с нуля и со­кра­тить объ­ем необ­хо­ди­мых ин­ве­сти­ций с 1,2 до 0,5 млрд руб­лей, — ста­ло очень важ­ным фак­то­ром для Cotton Way при вы­бо­ре ре­ги­о­на для осво­е­ния.

Па­рал­лель­но в ком­па­нии раз­ра­ба­ты­ва­ют про­ект по об­слу­жи­ва­нию ме­д­учре­жде­ний в Но­во­си­бир­ской об­ла­сти, изу­ча­ет­ся воз­мож­ность ра­бо­ты и в дру­гих ре­ги­о­нах.

Ос­нов­ной риск, с ко­то­рым стал­ки­ва­ет­ся ком­па­ния, в том, что по­доб­ные про­ек­ты весь­ма ка­пи­та­ло­ем­ки, дол­го оку­па­ют­ся, а кон­трак­ты с гос­струк­ту­ра­ми за­клю­ча­ют­ся не бо­лее чем на три го­да. Ут­кин рас­ска­зы­ва­ет, что на круп­ный ре­ги­он тре­бу­ет­ся ра­зо­вая ин­ве­сти­ция в 1–1,5 млрд руб­лей, а на еже­год­ное под­дер­жа­ние хо­зяй­ства в те­ку­щем со­сто­я­нии — 100–200 млн. Ос­нов­ные рас­хо­ды — как раз за­куп­ка тек­сти­ля. Сред­ний срок оку­па­е­мо­сти про­ек­та — от се­ми лет. Ес­ли че­рез три го­да контракт не бу­дет про­длен, то ком­па­нии при­дет­ся быст­ро пе­ре­стра­и­вать­ся, что­бы не по­те­рять вло­жен­ное. «Мы, круп­ная ком­па­ния с боль­шим обо­ро­том, спо­соб­ны справиться с та­ки­ми рис­ка­ми, — уве­рен Ут­кин. — В кон­це кон­цов, тек­стиль мож­но пе­ре­на­пра­вить в дру­гой ре­ги­он, обо­ру­до­ва­ние то­же мож­но пе­ре­вез­ти». Трех­лет­ние кон­трак­ты — уже боль­шой про­рыв, еще недав­но кон­трак­ты за­клю­ча­лись на год, что де­ла­ло их со­всем неин­те­рес­ны­ми для ка­пи­та­ло­ем­ко­го про­из­вод­ства. «Од­но вре­мя мы пы­та­лись за­ни­мать­ся лоб­биз­мом, что­бы из­ме­нить кон­тракт­ное за­ко­но­да­тель­ство, ко­то­рое у нас очень тя­же­лое, не поз­во­ля­ет ра­бо­тать с го­су­дар­ством вд­лин­ную, — рас­ска­зы­ва­ет Ут­кин. — По­ня­ли, что это неве­ро­ят­но слож­ная и дол­гая исто­рия, тре­бу­ю­щая ги­гант­ских ре­сур­сов, она не под си­лу од­но­му иг­ро­ку, тре­бу­ют­ся кол­лек­тив­ные уси­лия рын­ка. Мы от­ка­за­лись от это­го пу­ти, ста­ли ра­бо­тать с тем, что есть. На­ча­ли ра­бо­тать с ре­ги­о­на­ми, где наи­бо­лее ак­тив­ные и вме­ня­е­мые управ­лен­че­ские ко­ман­ды. А в Москве и в Пи­те­ре про­сто идем и за­би­ра­ем боль­ни­цу за боль­ни­цей, глав­вра­чи да­же спо­рят меж­ду со­бой, кто пер­вый по­па­дет к нам на об­слу­жи­ва­ние».

По ито­гам про­шло­го го­да обо­рот Cotton Way со­ста­вил бо­лее 4 млрд руб­лей. 85% это­го по­то­ка обес­пе­чи­ва­ет контракт с РЖД, но в пла­нах че­рез пять-шесть лет раз­мыть до­лю РЖД до 30%, да­же при усло­вии по­куп­ки дру­гих опе­ра­то­ров, об­слу­жи­ва­ю­щих же­лез­ную до­ро­гу. О рен­та­бель­но­сти Алек­сандр Ут­кин не го­во­рит, хо­тя не скры­ва­ет, что по­ка его ком­па­ния «в го­лу­бом оке­ане». Ей не при­хо­дит­ся бить­ся с кон­ку­рен­та­ми в це­но­вых вой­нах, а зна­чит, за­ра­ба­ты­ва­ет она се­го­дня очень непло­хо. Впро­чем, ка­пи­таль­ных вло­же­ний у ком­па­нии то­же мно­го, по­тен­ци­ал раз­ви­тия на кре­дит­ные ре­сур­сы се­го­дня прак­ти­че­ски ис­чер­пан, от­ме­ча­ет Ут­кин: уро­вень за­кре­ди­то­ван­но­сти в со­от­но­ше­нии долг/EBIDTA ра­вен 3. Это од­на из при­чин то­го, что в кон­це про­шло­го го­да Cotton Way при­влек­ла двух ин­сти­ту­ци­о­наль­ных ин­ве­сто­ров — ЕБРР и Рос­сий­ский фонд пря­мых ин­ве­сти­ций (РФПИ), усту­пив им до­лю в 30% ак­ций за 3,6 млрд руб­лей, вло­жен­ных дву­мя ин­ве­сто­ра­ми в рав­ных до­лях. «При­вле­че­ние ЕБРР как ин­ве­сто­ра де­мон­стри­ру­ет, что по­тен­ци­ал от­рас­ли арен­ды тек­сти­ля в на­шей стране оце­ни­ва­ет­ся вы­со­ко, — го­во­рит Ут­кин. — А на­ли­чие сре­ди ин­ве­сто­ров РФПИ, по су­ти го­су­дар­ствен­ной струк­ту­ры, поз­во­лит лег­че об­щать­ся с го­су­дар­ствен­ным сег­мен­том».

Ге­не­раль­ный ди­рек­тор и ос­нов­ной вла­де­лец ком­па­нии Cotton Way Алек­сандр Ут­кин счи­та­ет свою ко­ман­ду ос­но­ва­те­ля­ми рын­ка арен­ды и об­ра­бот­ки тек­сти­ля в Рос­сии

Свои про­мыш­лен­ные пра­чеч­ные Cotton Way обо­ру­ду­ет ма­ши­на­ми ве­ду­щих ев­ро­пей­ских про­из­во­ди­те­лей

На луч­ших фаб­ри­ках-кух­нях «Кор­пу­са» один повар об­слу­жи­ва­ет 200 кли­ен­тов

Со­зда­ние пред­при­я­тий пи­та­ния в биз­нес-цен­трах — один из пер­вых ша­гов по осво­е­нию кор­по­ра­тив­но­го сег­мен­та

Олег Ло­ба­нов, ге­не­раль­ный ди­рек­тор и ос­нов­ной вла­де­лец ком­па­нии «Кор­пусГрупп», боль­ше 20 лет за­ни­ма­ет­ся кор­по­ра­тив­ным пи­та­ни­ем

Боль­шие объ­е­мы стир­ки поз­во­ля­ют су­ще­ствен­но сэко­но­мить на энер­гии, рас­ход­ных ма­те­ри­а­лах, за­тра­тах на пер­со­нал

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.