Ку­бан­ские кайдзе­ны

Ekspert - - СПЕЦИАЛЬНЫ­Й ДОКЛАД - Фо­то­гра­фии предо­став­ле­ны аг­ро­хол­дин­гом «Ку­бань»

Агро­хол­динг «Ку­бань» Оле­га Де­ри­пас­ки пер­вым сре­ди сель­хоз­пред­при­я­тий внед­рил управ­ле­ние на ос­но­ве кон­цеп­ции бе­реж­ли­во­го про­из­вод­ства, или кайдзен. За де­сять лет эф­фект от но­во­вве­де­ния со­ста­вил 1,1 млрд руб­лей, а хо­зяй­ство из убы­точ­но­го пре­вра­ти­лось в ста­биль­но при­быль­ное

Агро­хол­динг «Ку­бань» Оле­га Де­ри­пас­ки пер­вым сре­ди сель­хоз­пред­при­я­тий внед­рил управ­ле­ние на ос­но­ве кон­цеп­ции бе­реж­ли­во­го про­из­вод­ства, или кайдзен. За де­сять лет эф­фект от но­во­вве­де­ния со­ста­вил 1,1 млрд руб­лей, а хо­зяй­ство из убы­точ­но­го пре­вра­ти­лось в ста­биль­но при­быль­ное

Ва­гро­хол­дин­ге «Ку­бань» все­гда мно­го ви­зи­те­ров. При­ез­жа­ют ме­не­дже­ры дру­гих аг­ро­хол­дин­гов, чи­нов­ни­ки сель­хоз­де­пар­та­мен­тов, до по­след­не­го не ве­ря, что это не розыг­рыш, что здесь вправ­ду внед­ри­ли си­сте­му бе­реж­ли­во­го про­из­вод­ства, или кайдзен — зна­ме­ни­тое изоб­ре­те­ние ком­па­нии Toyota. Хит­ро спра­ши­ва­ют: са­по­ги на­де­вать? От­вет: не на­до. Не­ко­то­рые ду­ма­ют, что им по­ка­зы­ва­ют по­тем­кин­ские де­рев­ни: ак­ку­рат­но вы­ко­шен­ные мех­дво­ры, иде­аль­но чи­стые, по­бе­лен­ные и вы­ме­тен­ные фер­мы с ас­фаль­ти­ро­ван­ны­ми и рас­чер­чен­ны­ми для про­ез­да тех­ни­ки до­рож­ка­ми, раз­ве­шен­ный по сте­нам ин­вен­тарь. По­сле пя­то­го или ше­сто­го осмот­рен­но­го объ­ек­та скеп­ти­ки, ко­то­рые к то­му же на­слы­ша­ны о мил­ли­ард­ных при­бы­лях хо­зяй­ства, сми­ря­ют­ся и про­сят­ся на уче­бу.

Меж­ду тем в ком­па­нии еще пом­нят вре­ме­на, ко­гда учить­ся эк­зо­ти­че­ской си­сте­ме управ­ле­ния при­шлось им са­мим, и это ока­за­лось един­ствен­ным спа­се­ни­ем, по­сколь­ку биз­нес был низ­ко­эф­фек­тив­ным.

Агро­хол­динг «Ку­бань», де­ти­ще Оле­га Де­ри­пас­ки, был со­здан в 2002 го­ду на его ма­лой ро­дине в Усть-Ла­бин­ском рай­оне Крас­но­дар­ско­го края, на ме­сте быв­ше­го кол­хо­за «Ку­бань» — флаг­ма­на со­вет­ско­го аг­ро­про­ма, куз­ни­цы Ге­ро­ев Со­ци­а­ли­сти­че­ско­го Тру­да и за­стрель­щи­ков все­со­юз­ных ини­ци­а­тив. Од­на­ко по­сле то­го, как в 1990-е бо­га­тый кол­хоз и кол­хо­зы рай­о­на рас­па­лись на мно­же­ство част­ных, как пра­ви­ло убы­точ­ных хо­зяйств, объ­еди­нен­ные но­вым соб­ствен­ни­ком, эти зе­мель­ные и про­из­вод­ствен­ные ак­ти­вы уже ма­ло по­хо­ди­ли на име­ни­то­го пред­ше­ствен­ни­ка. То­гда «Ку­бань» и хо­зяй­ства рай­о­на ес­ли и би­ли ре­кор­ды, то с об­рат­ным зна­ком. По вос­по­ми­на­ни­ям пред­се­да­те­ля со­ве­та ди­рек­то­ров аг­ро­хол­дин­га Ан­дрея Олей­ни­ка, в 2004 го­ду агро­хол­динг, в ко­то­ром тру­ди­лось пять с лиш­ним ты­сяч че­ло­век, по­лу­чил 400 млн руб­лей вы­руч­ки и 70 млн убыт­ка. В 2006 го­ду уже нечем бы­ло пла­тить лю­дям зар­пла­ту — при­шлось про­сить де­нег лич­но у ак­ци­о­не­ра. Впро­чем, нет ху­да без добра. По­след­ний эпи­зод, ско­рее все­го, стал кап­лей, ко­то­рая по­двиг­ла ма­те­рин­скую струк­ту­ру «Ку­ба­ни» — мно­го­про­филь­ный хол­динг «Ба­зо­вый эле­мент» — из­ме­нить управ­ле­ние сво­ей сель­ско­хо­зяй­ствен­ной «доч­кой».

И вот с 2007 го­да «Ку­бань» жи­вет но­вой жиз­нью, ко­то­рая на­зы­ва­ет­ся «бе­реж-

Агро­хол­динг «Ку­бань» со­здан в 2002 го­ду. Вхо­дит в ди­вер­си­фи­ци­ро­ван­ный про­мыш­лен­ный хол­динг «Ба­зо­вый эле­мент». На­прав­ле­ния де­я­тель­но­сти: рас­те­ние­вод­ство (вы­ра­щи­ва­ние пше­ни­цы, яч­ме­ня, под­сол­неч­ни­ка, сои, ку­ку­ру­зы, са­хар­ной свек­лы), жи­вот­но­вод­ство (про­из­вод­ство мя­са и мо­ло­ка), про­из­вод­ство са­ха­ра, се­ме­но­вод­ство, пе­ре­ра­бот­ка и хра­не­ние зер­на, мя­со­пе­ре­ра­бот­ка. Зе­мель­ный банк — 112 тыс. га.

Ос­нов­ные ак­ти­вы: 10 мо­лоч­но-то­вар­ных ферм, в том чис­ле ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ная мо­лоч­ная ме­га­фер­ма «Ку­бань» на 800 го­лов; два сви­но­то­вар­ных ком­плек­са на 52 тыс. и на 25 тыс. го­лов; са­хар­ный за­вод мощ­но­стью 5200 тонн пе­ре­ра­бот­ки са­хар­ной свек­лы в сут­ки; два зер­но­вых эле­ва­то­ра мощ­но­стью еди­но­вре­мен­но­го хра­не­ния свы­ше 150 тыс. тонн; три за­во­да по под­ра­бот­ке се­мян; мя­со­пе­ре­ра­ба­ты­ва­ю­щий ком­плекс мощ­но­стью 8400 тонн в год; мно­го­функ­ци­о­наль­ный сер­вис­ный центр по об­слу­жи­ва­нию и ре­мон­ту сель­ско­хо­зяй­ствен­ной тех­ни­ки.

Чис­ло со­труд­ни­ков — 5000 че­ло­век.

Вы­руч­ка в 2015 го­ду — бо­лее 10 млрд руб­лей.

ли­вым про­из­вод­ством». Се­го­дня, спу­стя де­сять лет, агро­хол­динг не толь­ко вхо­дит в чис­ло 50 круп­ней­ших вла­дель­цев сель­хоз­зе­мель (112 тыс. га, 36-е ме­сто, по дан­ным ауди­тор­ской ком­па­нии BEFL), но и го­тов до­ка­зать, что сво­ей земле он на­сто­я­щий хо­зя­ин. Уро­жай­ность пше­ни­цы — 64 цент­не­ра с гек­та­ра — в прин­ци­пе, со­от­вет­ству­ет план­ке со­вет­ской «Ку­ба­ни». И хо­тя у той в 1970-е пик был по­вы­ше — 74 цент­не­ра с гек­та­ра, как спра­вед­ли­во за­ме­ча­ет Ан­дрей Олей­ник, это до­сти­га­лось дру­ги­ми тех­но­ло­ги­я­ми и ре­сур­са­ми. То есть то­гда не сто­ял так ост­ро во­прос об эф­фек­тив­но­сти про­из­вод­ства. Для вы­жи­ва­ния и раз­ви­тия но­вой «Ку­ба­ни» эф­фек­тив­ность — ус­ло­вие номер один. От­сю­да ак­цент на по­ка­за­те­ли эко­но­ми­ки хо­зяй­ства: вот им мог­ли бы по­за­ви­до­вать не толь­ко со­вет­ские кол­хо­зы, но и кое-кто из се­го­дняш­них ме­га­иг­ро­ков аг­ро­про­ма. По ито­гам 2014 го­да (см. рей­тинг АПК, «Эксперт» № 41 за 2015 год), агро­хол­динг «Ку­бань», за­ни­мав­ший сре­ди 50 круп­ней­ших про­из­во­ди­те­лей про­до­воль­ствия 34-е ме­сто по вы­руч­ке (7,3 млрд руб­лей), по чи­стой при­бы­ли (1,1 млрд руб­лей) был на 20-м ме­сте, а по уров­ню рен­та­бель­но­сти биз­не­са (28% по EBITDA и 15,1% по чи­стой при­бы­ли) уве­рен­но во­шел в первую де­сят­ку. В 2015 го­ду ком­па­ния сде­ла­ла еще ры­вок: вы­руч­ка со­ста­ви­ла бо­лее 10 млрд руб­лей, а чи­стая при­быль — 2 млрд.

Что ка­са­ет­ся про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да, из­ме­ря­е­мой в объ­е­ме го­до­вой вы­руч­ки на од­но­го со­труд­ни­ка, то 2 млн руб­лей, ка­за­лось бы, вы­гля­дят скром­но на фоне вдвое и втрое боль­ших по­ка­за­те­лей у ли­де­ров от­рас­ли. Но в дан­ном слу­чае важ­нее внут­рен­няя ди­на­ми­ка: к уров­ню 2007 го­да рост про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да в «Ку­ба­ни» со­ста­вил 260%. А по­сколь­ку здесь де­ла­ют упор на эф­фек­тив­ность про­из­вод­ства, то от­сле­жи­ва­ют не толь­ко вы­руч­ку, но и ва­ло­вую при­быль на од­но­го со­труд­ни­ка: она вы­рос­ла за этот пе­ри­од в 50 раз (с 18 тыс. до 900 тыс. руб­лей). Ва­ло­вая при­быль с 1 га зем­ли уве­ли­чи­лась в трид­цать пять раз (с 1,3 тыс. до 45,3 тыс. руб­лей).

Где ко­ро­ва, а где ма­ши­на

Ко­гда в 2015 го­ду ру­ко­вод­ство «Ку­ба­ни» при­гла­си­ло япон­ско­го кон­суль­тан­та­а­уди­то­ра по бе­реж­ли­во­му про­из­вод­ству, вы­яс­ни­лось, что на ро­дине кайдзен, в Япо­нии, то­же ни­кто еще не при­ме­нял это их на­ци­о­наль­ное ноу-хау в аг­ро­про­ме. По­это­му не обо­шлось без ку­рье­за. Кон­суль­тант ука­зал на два недо­че­та, за ко­то­рые сни­зил ито­го­вый балл оцен­ки: под­ка­пы­ва­ю­щий во­до­про­вод­ный кран и неуб­ран­ная ко­ро­вья ле­пеш­ка в про­хо­де меж­ду ле­жа­ка­ми и кор­мо­вым сто­лом. «Он еще в са­мо­лет не сел, а кран мы уже по­чи­ни­ли, — го­во­рит Еле­на Ар­тю­щен­ко, за­ме­сти­тель ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра аг­ро­хол­дин­га. — А про ко­ро­ву я ему от­ве­ти­ла: это по­то­му, что она толь­ко что схо­ди­ла. У нас скре­пер раз в со­рок ми­нут про­хо­дит, стал­ки­вая на­воз­ную мас­су в под­зем­ный ка­нал. Че­ло­ве­ка мы там не дер­жим, все ав­то­ма­ти­зи­ро­ва­но, а лиш­нюю элек­тро­энер­гию тра­тить не хо­чет­ся, по­это­му опре­де­ли­ли: до­ста­точ­но про­хо­дить скре­пе­ру каж­дые со­рок ми­нут. Но япон­цу это уди­ви­тель­но: ко­неч­но, они при­вык­ли к сте­риль­ной чи­сто­те у се­бя в элек­трон­ном про­из­вод­стве». За­то, ко­гда в мар­те это­го го­да «Ку­бань» по­се­ти­ла це­лая япон­ская де­ле­га­ция во гла­ве с по­слом Япо­нии в Рос­сии То­ё­хи­сой Кодзу­ки, вы­со­кие гости все по­ня­ли пра­виль­но. «Я изум­лен, на­сколь­ко гра­мот­но и твор­че­ски спе­ци­а­ли­сты аг­ро­хол­дин­га “Ку­бань” под­хо­дят к внед­ре­нию бе­реж­ли­вых тех­но­ло­гий. Не каж­дое пред­при­я­тие в Япо­нии мо­жет встать с ва­ми в один ряд», — ска­зал по­сол и вы­ра­зил уве­рен­ность, что в ско­ром вре­ме­ни агро­хол­динг смо­жет экс­пор­ти­ро­вать этот свой опыт в Стра­ну Вос­хо­дя­ще­го Солн­ца.

Гос­по­дин Кодзу­ки по­пал в точ­ку. Успех при внед­ре­нии бе­реж­ли­во­го про­из­вод­ства ждет то­го, кто со­че­та­ет два, ка­за­лось бы, вза­и­мо­ис­клю­ча­ю­щих под­хо­да — при­ле­жа­ние и твор­че­ство. Япон­ская фи­ло­со­фия или прак­ти­ка кайдзен, во­пло­тив­ша­я­ся в кон­цеп­ции бе­реж­ли­во­го про­из­вод­ства, на­це­ле­на на непре­рыв­ное со­вер­шен­ство­ва­ние про­из­вод­ства и всех биз­нес-про­цес­сов в ком­па­нии с це­лью устра­не­ния по­терь. Прин­ци­пы и ин­стру­мен­ты кайдзен на­до, ко­неч­но, знать и им сле­до­вать, но ос­но­ван­ную на них про­из­вод­ствен­ную си­сте­му каж­дое пред­при­я­тие стро­ит са­мо, так как в каж­дом биз­не­се есть свои ню­ан­сы. Спе­ци­а­ли­сты «Ку­ба­ни» по­ня­ли это по­сле то­го, как в 2007 го­ду про­шли уче­бу на за­во­де груп­пы ГАЗ — пер­во­про­ход­ца кайдзен в Рос­сии. При­е­ха­ли до­мой в лег­ком недо­уме­нии: где ко­ро­ва, а где ма­ши­на, как мож­но это срав­ни­вать, с че­го на­чать? К сча­стью, здра­вый смысл, да и ме­то­ди­ка под­ска­зы­ва­ли, что на­чи­нать на­до с са­мо­го про­сто­го — на­ве­де­ния по­ряд­ка и чи­сто­ты на ра­бо­чих ме­стах. На это в «Ку­ба­ни» ушло два-три го­да, так как вли­ва­лись но­вые хо­зяй­ства.

В про­цес­се раз­бо­ра за­ва­лов со­труд­ни­кам аг­ро­хол­дин­га от­кры­ва­лись ин­те­рес­ные фак­ты. Сюр­приз ждал их на скла­дах со­вет­ских вре­мен — мно­го нуж­ных зап­ча­стей, недо­ступ­ных из-за то­го, что да­ле­ко ле­жа­ли. По-но­во­му стал ви­деть­ся и про­из­вод­ствен­ный про­цесс. «По­че­му не под­гре­ба­ешь кор­ма?» — спра­ши­ва­ет бри­га­дир ра­бо­че­го. — «У вил че­ре­нок по­ло­мал­ся». — «Как так?» — «Про­ехал трак­тор и раз­да­вил». То есть ви­лы бро­са­ли как по­па­ло и ни­кто не до­га­ды­вал­ся про­свер­лить дыр­ку в че­рен­ке и ве­шать ин­вен­тарь на сте­ну. Вме­сто это­го на­чаль­ство го­во­ри­ло ра­бо­че­му: иди ку­пи но­вые ви­лы за свои день­ги — и на­чи­на­лась пе­ре­бран­ка. Дру­гая пробле­ма — неко­му сле­дить за чи­сто­той на тер­ри­то­рии фер­мы, лю­дей и так не хва­та­ет, по­это­му все быст­ро за­рас­та­ет бу­рья­ном. Но, ока­зы­ва­ет­ся, мож­но раз­де­лить тер­ри­то­рию на участ­ки и бро­сить жре­бий меж­ду ра­бот­ни­ка­ми и спе­ци­а­ли­ста­ми фер­мы. «Вы­та­щил каж­дый се­бе но­ме­рок и по­шел по­ря­док на­во­дить, и ни­кто уже не про­сит “сроч­но при­слать трак­тор”, что­бы ско­сить непро­хо­ди­мые за­рос­ли», — рас­ска­зы­ва­ет Еле­на Ар­тю­щен­ко.

Раз­ве­си­ли в по­ряд­ке ин­вен­тарь, рас­сор­ти­ро­ва­ли шу­ру­пы и гай­ки по ба­ноч­кам (рань­ше, что­бы най­ти нуж­ный шу­руп, весь их арсенал ра­бо­чие рас­сы­па­ли на по­лу). Обо­ру­до­ва­ли бы­тов­ки для до­я­рок — что­бы у каж­дой был свой шкаф­чик для одеж­ды. В ме­стах для ку­ре­ния к ур­нам при­ва­ри­ли крыш­ки, что­бы му­сор не раз­ле­тал­ся по тер­ри­то­рии. По­сте­пен­но в со­зна­ние со­труд­ни­ков вхо­ди­ло по­ня­тие эр­го­но­ми­ки ра­бо­че­го ме­ста и про­цес­са — ор­га­ни­зо­ван­но­го удоб­но, что­бы тру­дить­ся без лиш­них по­терь вре­ме­ни, сил, дру­гих ре­сур­сов. Ме­ха­ни­за­то­ры при­ду­ма­ли вы­кра­сить на­вес­ные ору­дия для се­я­лок в раз­ные цве­та: у каж­до­го ме­ха­ни­за­то­ра свой цвет, и его ору­дия ле­жат в опре­де­лен­ном ме­сте и по­ряд­ке, так что ни­кто не возьмет чу­жое. Ста­ли за­ме­чать, что где-то стан­ки сто­ят неудоб­но и ра­бо­чие без кон­ца хо­дят ту­да-сю­да, — на­до пе­ре­ста­вить. А ме­тал­ли­че­ские за­го­тов­ки, ко­то­рые ра­бо­чий об­ра­ба­ты­ва­ет на стан­ке, сло­же­ны на по­лу, то есть за каж­дой ему на­до на­гнуть­ся и по­сле сме­ны спи­на даст о се­бе знать. Рань­ше об этом не ду­ма­ли, а те­перь из ме­тал­ло­ло­ма сва­ри­ли стол од­ной вы­со­ты со станком, да еще на ко­ле­си­ках, что­бы класть на него

за­го­тов­ки и пе­ре­дви­гать в слу­чае необ­хо­ди­мо­сти. И так да­лее.

С точ­ки зре­ния ор­га­ни­за­ци­он­ной все это под­ве­ло к сле­ду­ю­ще­му, цен­траль­но­му эта­пу внед­ре­ния про­из­вод­ствен­ной си­сте­мы — стан­дар­ти­за­ции опе­ра­ций и про­цес­сов. Стан­дар­ти­за­ция — это сво­е­го ро­да нор­ми­ро­ва­ние тру­да или за­креп­ле­ние луч­ших прак­тик, до­стиг­ну­тых в том чис­ле в хо­де «убор­ки» соб­ствен­но­го про­из­вод­ства. «Ко­гда мы по­ря­док на­ве­ли, мы по­ня­ли, что мо­жем ид­ти к стан­дар­ти­за­ции, по­то­му как это уко­ре­ни­лось в со­зна­нии. И ста­ло яс­но, как весь хол­динг сдви­нуть с мерт­вой точ­ки, что­бы каж­дый ка­би­нет, каж­дый цех, по­ле­вой стан ра­бо­тал и все бы­ли во­вле­че­ны в но­вую си­сте­му управ­ле­ния», — го­во­рит Еле­на Ар­тю­щен­ко.

Ку­да де­вать Ку­ли­би­ных

Стан­дарт вещь жест­кая — это стер­жень, на ко­то­ром дер­жит­ся ин­ду­стри­аль­ное про­из­вод­ство. При этом счи­та­ет­ся, что рус­ские пло­хо при­спо­соб­ле­ны к стан­дар­ти­зи­ро­ван­ной ра­бо­те. Од­на­ко ес­ли в раз­ра­бот­ке стан­дар­та участ­во­ва­ли са­ми ис­пол­ни­те­ли, вплоть до ра­бо­чих, по­лу­ча­ет­ся, что это в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни их ре­ше­ние, а не на­вя­зан­ное извне. Воз­ни­ка­ет лич­ная мо­ти­ва­ция со­блю­де­ния стан­дар­тов, и мож­но стро­же за это спро­сить. «Ра­бот­ни­ки зна­ют, что они мо­гут быть де­пре­ми­ро­ва­ны, ес­ли на­ру­ша­ют стан­дарт. Ес­ли кто умыш­лен­но на­ру­ша­ет: зна­ет, обу­чен, рас­пи­сы­вал­ся, — то два ра­за ему на­по­ми­на­ют, а по­том мы с ним рас­ста­ем­ся. Но та­ких слу­ча­ев у нас ма­ло», — про­дол­жа­ет Еле­на Ар­тю­щен­ко. Для удоб­ства всех, а осо­бен­но но­вич­ков, при­хо­дя­щих в агро­хол­динг, раз­ра­бо­та­ли стан­дарт эта­лон­но­го участ­ка. Те­перь у каж­до­го бо­лее чем из 150 струк­тур­ных под­раз­де­ле­ний есть пас­порт, в ко­то­ром из­ло­же­но и по­ка­за­но на кар­тин­ках все, что свя­за­но с ор­га­ни­за­ци­ей ра­бо­ты: как долж­ны вы­гля­деть по­ме­ще­ния и ра­бо­чие ме­ста, как вы­пол­нять опе­ра­ции, как об­слу­жи­вать обо­ру­до­ва­ние. Один эк­зем­пляр стан­дар­та кон­крет­ной опе­ра­ции ви­сит на каж­дом ра­бо­чем ме­сте.

Но раз­ра­бот­ка стан­дар­тов про­цесс небыст­рый: на се­го­дня в аг­ро­хол­дин­ге стан­дар­ти­зи­ро­ва­но не бо­лее 80% опе­ра­ций, при этом часть из них уже тре­бу­ет пе­ре­дел­ки в свя­зи с из­ме­не­ни­я­ми в тех­но­ло­ги­ях или на рын­ке. В усло­ви­ях этой веч­ной недо­стро­ен­но­сти про­из­вод­ствен­ной си­сте­мы на пер­вый план сно­ва вы­хо­дит личное от­но­ше­ние пер­со­на­ла, по­ни­ма­ние им смыс­ла про­ис­хо­дя­ще­го. «Есть чет­кое убеж­де­ние, что не нуж­но вы­стра­и­вать лю­дей, ку­да им ид­ти и как, а нуж­но ор­га­ни­зо­вать для них по­то­ки — ин­фор­ма­ци­он­ный и дви­же­ния ма­те­ри­аль­но-то­вар­ных цен­но­стей. Ко­гда это организова­но, то­гда уже ха­о­са на про­из­вод­ствен­ной пло­щад­ке нет, все сра­ба­ты­ва­ет», — счи­та­ет Еле­на. Но как ор­га­ни­зо­вать эти по­то­ки? И тут бы­ло при­ня­то од­но из тех управ­лен­че­ских ре­ше­ний, ко­то­рые не про­сто при­да­ли необ­ра­ти­мый ха­рак­тер внед­ре­нию про­из­вод­ствен­ной си­сте­мы, но со­об­щи­ли ей то осо­бен­ное, что позд­нее при­ве­ло в вос­торг япон­цев. «Они бы­ли удив­ле­ны, — го­во­рит Еле­на, — что мы так глу­бо­ко ко­вы­ря­ем­ся, пы­та­ясь най­ти свои по­те­ри».

Что же бы­ло сде­ла­но? Скре­сти­ли две ме­то­ди­ки — бе­реж­ли­вое про­из­вод­ство и управ­ле­ние по клю­че­вым по­ка­за­те­лям эф­фек­тив­но­сти (KPI). Для это­го си­сте­му KPI, при­ме­няв­шу­ю­ся при оцен­ке ра­бо­ты верх­не­го и сред­не­го управ­лен­че­ско­го зве­на аг­ро­хол­дин­га, спу­сти­ли до са­мо­го ни­за, где на­хо­дят­ся цен­тры воз­ник­но­ве­ния за­трат, то есть бри­га­ды, фер­мы. А в чис­ло по­ка­за­те­лей оцен­ки по­ми­мо обыч­ных: по эко­но­ми­ке, ин­ве­сти­ци­ям, уро­жай­но­сти и про­дук­тив­но­сти — вклю­чи­ли блок, свя­зан­ный с оцен­кой про­из­вод­ствен­ной си­сте­мы: что сде­ла­но для ее под­дер­жа­ния и раз­ви­тия. И на­встре­чу друг дру­гу по­шли два мощ­ных ин­фор­ма­ци­он­ных по­то­ка: свер­ху вниз — об эко­но­ми­че­ских и фи­нан­со­вых ре­зуль­та­тах ра­бо­ты под­раз­де­ле­ний, да­вая ни­зо­во­му управ­лен­че­ско­му зве­ну до­пол­ни­тель­ную мо­ти­ва­цию в по­ис­ке и устра­не­нии по­терь на про­из­вод­стве, а сни­зу вверх — о про­из­вод­ствен­ной си­сте­ме, по­буж­дая ру­ко­вод­ство хол­дин­га ак­тив­нее рас­ши­вать воз­ни­ка­ю­щие там уз­кие ме­ста.

В ре­зуль­та­те, не­смот­ря на то что в «Ку­ба­ни» за де­сять лет сме­ни­лось два ге­не­раль­ных ди­рек­то­ра, раз­ви­тие про­из­вод­ствен­ной си­сте­мы ни­ко­гда не вы­па­да­ло из по­ля их лич­но­го вни­ма­ния. Ге­не­раль­ный еже­днев­но вы­ез­жа­ет на про­из­вод­ствен­ные пло­щад­ки. «Ему рас­ска­зы­ва­ют не по нор­ма­тив­ным спра­воч­ни­кам, ка­кие у них пла­ны, а кон­крет­но на тот день: ка­кие объ­е­мы до­стиг­ну­ты, что еще долж­ны сде­лать, ка­ки­ми тем­па­ми. Они ана­ли­зи­ру­ют, что не по­лу­чи­лось, по ка­кой при­чине, как из­бе­жать по­вто­ре­ния, ко­гда на­го­нят», — рас­ска­зы­ва­ет Еле­на Ар­тю­щен­ко. При этом он за­да­ет под­чи­нен­ным пра­виль­ные во­про­сы: с ка­кой про­из­во­ди­тель­но­стью в час долж-

на ра­бо­тать та или иная еди­ни­ца тех­ни­ки в по­ле, на­сколь­ко ин­тен­сив­но она ис­поль­зу­ет­ся, по­че­му воз­ни­ка­ют про­стои, где уз­кое зве­но.

Так ре­ши­ли про­бле­му нехват­ки ме­ха­ни­за­то­ров и спе­ци­а­ли­стов сред­не­го зве­на. Со­по­ста­ви­ли два фак­та: во-пер­вых, не­ко­то­рые бри­га­ды име­ют раз­мер все­го 1200 га при сред­нем раз­ме­ре по ди­ви­зи­о­ну 2900 га, во-вто­рых, ме­ха­ни­за­то­ры вы­нуж­де­ны пе­ре­ме­щать­ся с од­но­го по­ле­во­го ста­на на дру­гой на рас­сто­я­ние в несколь­ко ки­ло­мет­ров, ко­гда там оста­ет­ся ра­бо­та. В ре­зуль­та­те укруп­ни­ли бри­га­ды, до­ве­дя их сред­ний раз­мер до 4900 га, а чис­ло бри­гад со­кра­тив с 30 до 19. На­груз­ка на ме­ха­ни­за­то­ра вы­рос­ла с 65 га до 137 га, но это про­шло без­бо­лез­нен­но, по­сколь­ку от­па­ла необ­хо­ди­мость пе­ре­ез­жать со ста­на на стан и вы­сво­бо­ди­лось вре­мя для ра­бо­ты в по­ле.

Ис­то­рия же о том, как мо­лоч­ное про­из­вод­ство пре­вра­ти­лось из ед­ва рен­та­бель­ной биз­нес-еди­ни­цы в вы­со­ко­при­быль­ную, ста­ла пред­ме­том осо­бой гор­до­сти ру­ко­вод­ства хол­дин­га. До по­ры до вре­ме­ни все ду­ма­ли, что мо­лоч­ная от­расль убы­точ­на по опре­де­ле­нию. Но в 2010 го­ду все-та­ки за­да­лись во­про­сом, по­че­му, не­смот­ря на все ста­ра­ния, вы­ход мо­ло­ка выс­ше­го и пер­во­го сор­та, да­ю­ще­го боль­шую фо­ру по от­пуск­ной цене, не пре­вы­ша­ет у них 25%. По­со­ве­то­ва­лись с за­каз­чи­ком — ди­рек­то­ром мо­ло­ко­за­во­да, и тот под­ска­зал, что на­до про­мы­вать обо­ру­до­ва­ние дру­ги­ми сред­ства­ми. То­гда раз­ра­бо­та­ли стан­дарт: чем про­мы­вать, как про­мы­вать и с ка­кой пе­ри­о­дич­но­стью. Кро­ме то­го, вме­сто од­но­го вет­вра­ча «об­щей прак­ти­ки» на­зна­чи­ли двух уз­ких спе­ци­а­ли­стов — по до­е­нию и по корм­ле­нию жи­вот­ных, с чет­ко ре­гла­мен­ти­ро­ван­ны­ми обя­зан­но­стя­ми. В ре­зуль­та­те 95% мо­ло­ка с ферм «Ку­ба­ни» ста­ло ухо­дить выс­шим сор­том, рен­та­бель­ность мо­лоч­но­го про­из­вод­ства уве­ли­чи­лась с 17 до 42%. При этом про­дук­тив­ность жи­вот­ных вы­рос­ла на 20%, ва­ло­вые на­дои — на 25%, а про­из­во­ди­тель­ность тру­да в на­ту­раль­ном вы­ра­же­нии — на 130% за счет со­кра­ще­ния чис­ла ра­бот­ни­ков с 1200 до 650 че­ло­век.

Ря­до­вые со­труд­ни­ки ста­ли ре­гу­ляр­но узна­вать о фи­нан­со­во-эко­но­ми­че­ских ре­зуль­та­тах сво­ей ра­бо­ты. Ру­ко­во­ди­те­ли сред­не­го зве­на по­лу­ча­ют эти дан­ные на ба­лан­со­вых ко­мис­си­ях и по­том рас­ска­зы­ва­ют сво­е­му кол­лек­ти­ву, где и по­че­му у них не со­шлись кон­цы с кон­ца­ми. Но лю­ди да­же не ждут оче­ред­но­го за­се­да­ния ко­ми­те­та, а ста­ра­ют­ся кон­тро­ли­ро­вать за­тра­ты.

«KPI для то­го и до­во­дит­ся до лю­дей, что­бы они по­ни­ма­ли, что есть опре­де­лен­ные бюд­же­ты, и се­бе­сто­и­мость мож­но сни­зить лишь за счет сни­же­ния за­трат: ме­ха­ник мо­жет по­тра­тить мень­ше за­пас­ных ча­стей, и его тех­ни­ка бу­дет доль­ше от ре­мон­та до ре­мон­та ра­бо­тать, ме­ха­ни­за­тор дол­жен по­се­ять без бра­ка, в срок, вы­пол­нить дру­гие опе­ра­ции во­вре­мя и ка­че­ствен­но, лиш­них про­хо­дов не де­лать, — по­яс­ня­ет Еле­на Ар­тю­щен­ко. — Рань­ше как бы­ло: эко­но­ми­сты что-то на­счи­та­ли и по­том лю­дей спра­ши­ва­ют, по­че­му у вас убы­точ­ное на­прав­ле­ние. Те­перь все ста­ли са­ми счи­тать. В жи­вот­но­вод­стве — это не да­вать лиш­ние кор­ма. Ра­ци­он есть, но на­до мо­ни­то­рить, что съе­ли ко­ро­вы, что нет. Ес­ли жа­ра и ап­пе­тит у них мень­ше, по­нят­но, что зав­тра на­до мень­ше кор­мов дать, все рав­но вы­ки­нем». Пред­ста­ви­те­ли раз­ных бри­гад ста­ли ез­дить друг к дру­гу, смот­реть: по­че­му там объ­ем ра­бо­ты боль­ше, а ре­сур­сов по­тра­че­но мень­ше? «Азарт, как у пи­о­не­ров, — про­дол­жа­ет она, — огром­ное удо­воль­ствие лю­дям до­став­ля­ет не толь­ко на­ве­сти по­ря­док, от­крыть про­ект, но еще и пре­дель­но умень­шить за­тра­ты».

Ра­ци­о­на­ли­за­тор­ская ак­тив­ность в «Ку­ба­ни» раз­ви­лась по всем на­прав­ле­ни­ям. Ска­чок та­ри­фа на элек­тро­энер­гию с 3 до 5,5 руб­ля по­бу­дил ди­ви­зи­он «Сель­хоз­пред­при­я­тия», где про­из­вод­ство очень энер­го­ем­кое, по-но­во­му об­слу­жи­вать элек­тро­дви­га­те­ли, за­ме­нить их на ме­нее энер­го­ем­кие на во­до­на­пор­ной башне, ор­га­ни­зо­вать ра­бо­ту во­до­на­гре­ва­тель­но­го обо­ру­до­ва­ния по ча­сам и др. и, сэко­но­мив 36 млн руб­лей, уло­жить­ся в бюд­жет. По­лом­ки транс­пор­те­ров на ста­рых фер­мах устра­ни­ли еще про­ще: на­до бы­ло в мас­лен­ку мас­ло за­ли­вать каж­дый день, но это­го не де­ла­ли, по­то­му как обо­ру­до­ва­ние ста­рое, гряз­ное — мол, и так сой­дет. То­гда ре­ши­ли: да­вай­те мы

его вы­мо­ем, по­кра­сим зо­ну мас­лен­ки яр­ким цве­том и вме­ним в обя­зан­ность сле­са­рю каж­дый день ту­да хо­дить и за­ли­вать мас­ло. Что­бы не ме­нять слиш­ком ча­сто транс­пор­тер­ную лен­ту, рас­тя­ги­ва­ю­щу­ю­ся и при­хо­дя­щую в негод­ность, до­га­да­лись с по­мо­щью до­пол­ни­тель­ных ро­ли­ков при­дать ей фор­му же­ло­ба. «Мы те­перь не ме­тем, не со­би­ра­ем рос­сы­пи зер­на, то есть нет по­терь, а глав­ное — лю­ди не от­вле­ка­ют­ся на эту ра­бо­ту», — под­чер­ки­ва­ет Еле­на Ар­тю­щен­ко.

В но­вом ком­би­кор­мо­вом це­хе при сви­но­ком­плек­се столк­ну­лись с тем, что для вы­пус­ка то­го объ­е­ма и раз­но­об­ра­зия ком­би­кор­мов, ко­то­рые необ­хо­ди­мы, то лю­дей не хва­та­ет, то сме­на удли­ня­ет­ся с 12 до 15 ча­сов. И это не счи­тая про­бле­мы, как вы­кро­ить вре­мя на пла­но­во­пре­ду­пре­ди­тель­ные ре­мон­ты. Но, про­ана­ли­зи­ро­вав ре­цеп­ту­ру кор­мов, лиш­ние дви­же­ния при пе­ре­ме­ще­нии ком­по­нен­тов, рас­ста­нов­ку обо­ру­до­ва­ния, су­ме­ли уве­ли­чить про­из­во­ди­тель­ность две­на­дца­ти­ча­со­вой сме­ны на 31% да еще сни­зить рас­хо­ды на элек­тро­энер­гию на 26%.

Мо­ло­дежь на­хо­дит по­рой све­жие ре­ше­ния в циф­ро­вых тех­но­ло­ги­ях, внед­ряя их, так ска­зать, на мик­ро­уровне. Ска­жем, снять по­ка­за­ния с тем­пе­ра­тур­ных дат­чи­ков на си­ло­сах рань­ше озна­ча­ло обой­ти все эти си­ло­сы — 44 объ­ек­та, по ча­су на каж­дый. А по­сле то­го, как по­ста­ви­ли дат­чи­ки, под­клю­ча­ю­щи­е­ся к ком­пью­те­ру, эта про­це­ду­ра ста­ла за­ни­мать ми­ну­ту. К то­му же ин­фор­ма­ция те­перь по­сту­па­ет опе­ра­тив­но: ес­ли тем­пе­ра­ту­ра вы­ше нор­ма­тив­ных зна­че­ний, она вы­све­чи­ва­ет­ся опре­де­лен­ным цве­том, и спе­ци­а­ли­сты не­мед­лен­но от­прав­ля­ют­ся на объ­ект. Но при этом и де­дов­ские при­е­мы эко­но­мии слу­жат ве­рой и прав­дой. Ко­гда ста­рая меш­ко­за­ши­воч­ная ма­ши­на ста­ла рвать нить и пло­хо за­ши­вать меш­ки, из-за че­го их сни­ма­ли с кон­вей­е­ра, за­ши­вая вруч­ную, мож­но бы­ло ку­пить но­вый ро­лик, с ко­то­ро­го со­скаль­зы­ва­ла нит­ка. Но кто­то пред­ло­жил на­деть на ста­рый ро­лик ре­зин­ку, от­ре­зан­ную от пер­чат­ки. Нит­ка пе­ре­ста­ла со­скаль­зы­вать и рвать­ся.

За де­сять лет ра­бот­ни­ки аг­ро­хол­дин­га по­да­ли 4697 рац­пред­ло­же­ний (кайдзе­нов), эко­но­ми­че­ский эф­фект от внед­ре­ния ко­то­рых со­ста­вил 1,1 млрд руб­лей. При этом рас­чет ве­дет­ся обыч­но по ниж­ней план­ке, как в слу­чае с меш­ко­за­ши­воч­ной ма­ши­ной: по­куп­ка но­во­го ро­ли­ка для нее обо­шлась бы в 7000 руб­лей, вот эту циф­ру и за­фик­си­ро­ва­ли. Но, по-хо­ро­ше­му, на­до бы­ло по­счи­тать, сколь­ко че­ло­век от­вле­ка­ли от ра­бо­ты на за­ши­ва­ние меш­ков, и эф­фект был бы боль­ше.

Воз­вра­ща­ясь к во­про­су о том, спо­соб­ны ли на­ши лю­ди ра­бо­тать по стан­дар­ту. Опыт «Ку­ба­ни» од­но­знач­но сви­де­тель­ству­ет: да, спо­соб­ны. Бо­лее то­го, речь идет о гар­мо­нич­ном со­че­та­нии та­кой ра­бо­ты с ра­ци­о­на­ли­за­тор­ством, ко­то­рое да­ет рас­крыть­ся и твор­че­ско­му по­тен­ци­а­лу, у ко­го он есть. При этом са­мым боль­шим та­лан­там, со­вре­мен­ным Ку­ли­би­ным, агро­хол­динг на­шел от­дель­ное при­ме­не­ние — в сер­вис­но-ре­монт­ном цен­тре, где со­сре­до­то­че­на ино­стран­ная тех­ни­ка. Там не про­сто об­слу­жи­ва­ют до­ро­гие ма­ши­ны, под­го­тав­ли­вая их к стра­де, но при­ду­мы­ва­ют та­кие усо­вер­шен­ство­ва­ния, ко­то­ры­ми не гну­ша­ют­ся да­же ком­па­нии-по­став­щи­ки. Их пред­ста­ви­те­ли каж­дый се­зон на­ве­ды­ва­ют­ся в «Ку­бань» для кон­суль­та­ций, и сей­час в га­ра­же аг­ро­хол­дин­га мож­но уви­деть тех­ни­ку от од­но­го и то­го же по­став­щи­ка, толь­ко двух по­ко­ле­ний — «до» и «по­сле» внед­ре­ния «ку­ли­бин­ских» идей.

Ко­му это на­до

«Ко­гда мне го­во­рят: что тут слож­но­го, на­ве­сти по­ря­док, мол, ра­бо­чие обя­за­ны это де­лать, — я от­ве­чаю: ты мо­ло­дец, толь­ко ты сде­лай так же» — Еле­на Ар­тю­щен­ко всту­па­ет в за­оч­ную дис­кус­сию с те­ми, кто, по­бы­вав в аг­ро­хол­дин­ге на экс­кур­сии, ста­вит под со­мне­ние кон­цеп­цию бе­реж­ли­во­го про­из­вод­ства, а так­же не­ко­то­рые до­мо­ро­щен­ные при­е­мы ее внед­ре­ния. «На­ве­ли по­ря­док — за это пла­тить раз­ве на­до?» — при­во­дит она ар­гу­мент неви­ди­мо­го оп­по­нен­та. И от­ве­ча­ет: — Я го­во­рю: ко­гда за­ва­лы раз­гре­ба­ем пер­вый раз, на­вер­ное, на­до по­ощ­рить лю­дей, что­бы они по­ни­ма­ли, что это очень важ­но».

Во­прос о мо­ти­ва­ции, по­жа­луй, цен­траль­ный в дис­кус­си­ях во­круг си­сте­мы бе­реж­ли­во­го про­из­вод­ства. То, о чем не за­ду­мы­ва­ют­ся ни япон­ские ди­рек­то­ра, ни япон­ские ра­бо­чие, по­сколь­ку фи­ло­со­фия кайдзен, плоть от пло­ти их на­ци­о­наль­ной куль­ту­ры, в Рос­сии нуж­да­ет­ся в до­пол­ни­тель­ном обос­но­ва­нии. На­при­мер, сре­ди рос­сий­ских ди­рек­то­ров бы­ту­ет мне­ние, что на­ши ра­бо­чие «ни­че­го без де­нег де­лать не бу­дут», «за каж­дый чих им на­до пла­тить», по­это­му идея по­сто­ян­ных усо­вер­шен­ство­ва­ний на про­из­вод­стве жест­ко за­вя­за­на на до­пол­ни­тель­ные вы­пла­ты, а от­нюдь не на ра­ци­о­на­ли­за­тор­ский дух. Тем цен­нее опыт «Ку­ба­ни», ко­то­рая смог­ла имен­но с рус­ски­ми, а не япон­ски­ми ра­бо­чи­ми по-но­во­му ор­га­ни­зо­вать эф­фек­тив­ное про­из­вод­ство.

«Мы не ино­пла­не­тяне и так же, как все, кто внед­рил про­из­вод­ствен­ную си­сте­му, столк­ну­лись с про­бле­ма­ми са­бо­та­жа, непо­ни­ма­ния. Нам ра­бо­чие го­во­ри­ли: мы не япон­цы, за­чем эти стан­дар­ты, ко­му это на­до — жест­кая дис­ци­пли­на, бес­ко­неч­ная учеба… Ра­бо­та­ли рань­ше и бу­дем даль­ше так ра­бо­тать», — при­зна­ет­ся Еле­на и рас­ска­зы­ва­ет, как при­шлось ло­мать сте­рео­ти­пы, объ­яс­нять, что воз­ни­ка­ю­щие про­из­вод­ствен­ные про­бле­мы — это не зло, а ис­точ­ник раз­ви­тия, и их не на­до за­мал­чи­вать, что ни­кто никого не на­ка­зы­ва­ет, а про­сто раз­би­ра­ет­ся в си­ту­а­ции. И раз­го­во­ра­ми де­ло не огра­ни­чи­ва­лось. Вот ха­рак­тер­ный эпи­зод: до­яр­ка с два­дца­ти­лет­ним ста­жем ре­а­ги­ру­ет на стан­дар­ти­за­цию фра­зой, не остав­ля­ю­щей ни­ка­ких шан­сов: «Да по­шла ты… До­ста­ли!» То­гда ей в груп­пу ста­вят мо­ло­дую до­яр­ку, обу­чен­ную ра­бо­тать по стан­дар­ту: у нее, по­сколь­ку стан­дарт на­це­лен на пра­виль­ный уход за ко­ро­вой, и на­дои, и ка­че­ство мо­ло­ка вы­ше, а в усло­ви­ях сдель­ной опла­ты тру­да это ве­дет к ро­сту зар­пла­ты. Уви­дев во­очию но­вую ре­аль­ность, до­яр­ка­ве­те­ран, ко­неч­но, по­том со­гла­ша­ет­ся.

Итак, ма­те­ри­аль­ная за­ин­те­ре­со­ван­ность ис­поль­зо­ва­лась как сти­мул пе­ре­хо­да на но­вые от­но­ше­ния. Кро­ме то­го, в мо­ти­ва­ции ра­бо­чих уже в рам­ках про­из­вод­ствен­ной си­сте­мы она остав­ле­на, пря­мо ска­жем, не в са­мом про­грес­сив­ном ва­ри­ан­те — сдель­но-пре­ми­аль­ном. «У нас есть пря­мая за­ра­бот­ная пла­та, еже­ме­сяч­ная мо­ти­ва­ция, и мо­жет быть

пре­мия по ито­гам го­да», — го­во­рит Еле­на. И ес­ли су­дить фор­маль­но, с точ­ки зре­ния фи­ло­со­фии кайдзен и кон­цеп­ции бе­реж­ли­во­го про­из­вод­ства это непра­виль­но (сдель­щи­на сти­му­ли­ру­ет ра­бот­ни­ка без­дум­но на­ра­щи­вать вы­пуск, что про­ти­во­ре­чит це­лям бе­реж­ли­во­го про­из­вод­ства). Но ес­ли смот­реть по су­ще­ству, здесь все на сво­ем ме­сте. Преж­де все­го, у «Ку­ба­ни» по­ка нет про­бле­мы пе­ре­про­из­вод­ства. А глав­ное — это опо­ра на куль­тур­ную тра­ди­цию, и речь идет не о жлоб­стве и рва­че­стве, как это ино­гда пред­став­ля­ют. На­обо­рот, для рус­ских ха­рак­тер­но хо­зяй­ское от­но­ше­ние к пред­при­я­тию — как к «сво­е­му», «род­но­му», и этим на­блю­де­ни­ем с «Экс­пер­том» по­де­лил­ся один из ди­рек­то­ров, внед­ря­ю­щих кайдзен у се­бя в ком­па­нии (см. «Да­ешь ан­ти­кри­зис­ную бе­реж­ли­вость!», № 17 за 2015 год). Чув­ству хо­зя­и­на, кста­ти, свой­стве­нен де­мо­кра­тич­ный стиль в от­но­ше­ни­ях на­чаль­ник — под­чи­нен­ный, вот по­че­му на­ши ра­бо­чие це­нят, ко­гда к ним об­ра­ща­ют­ся за со­ве­том, ини­ци­а­ти­вой. Это же чув­ство тре­бу­ет, что­бы ини­ци­а­ти­ва сни­зу воз­на­граж­да­лась, че­го в Япо­нии нет и в по­мине.

Прав­да, ес­ли го­во­рить о воз­на­граж­де­нии, вы­пла­чен­ном аг­ро­хол­дин­гом за внед­рен­ные усо­вер­шен­ство­ва­ния, то день­ги это ми­зер­ные — 19,4 млн руб­лей за де­сять лет. По сло­вам Еле­ны Ар­тю­щен­ко, на­граж­ден­ные тра­тят их ча­ще все­го на об­щие нуж­ды — обу­строй­ство про­из­вод­ствен­но­го бы­та, по­куп­ку бы­то­вой тех­ни­ки для бо­лее ком­форт­но­го пре­бы­ва­ния на ра­бо­те. То есть они по­ни­ма­ют по­лу­сим­во­ли­че­ский ха­рак­тер этих вы­плат. За­то об­ра­ща­ет на се­бя вни­ма­ние бес­пре­це­дент­ная ди­на­ми­ка зар­плат в аг­ро­хол­дин­ге Де­ри­пас­ки, вы­рос­ших в сред­нем с 2,9 тыс. до 32 тыс. руб­лей. И тут воз­ни­ка­ет ню­анс, свя­зан­ный с той же куль­тур­ной тра­ди­ци­ей. По­вы­сить зар­пла­ту — это бо­лее спра­вед­ли­вое и си­стем­ное ре­ше­ние, чем уве­ли­чить вы­пла­ты за кайдзе­ны, по­сколь­ку смысл бе­реж­ли­во­го про­из­вод­ства все-та­ки не в них. Его смысл — в обес­пе­че­нии нор­маль­ной жиз­не­де­я­тель­но­сти пред­при­я­тия, что в кон­крет­ных усло­ви­ях «Ку­ба­ни» озна­ча­ло рез­кое по­вы­ше­ние эко­но­ми­че­ской эф­фек­тив­но­сти ра­бо­ты. А по­сколь­ку эта за­да­ча ре­ше­на уси­ли­я­ми всех ра­бот­ни­ков, их чув­ство хо­зя­и­на, оче­вид­но, долж­но быть удо­вле­тво­ре­но за счет та­ко­го же ди­на­мич­но­го ро­ста их лич­но­го до­хо­да.

И все же день­ги ре­ша­ют да­ле­ко не все. Про­из­вод­ствен­ная си­сте­ма «Ку­ба­ни» не мог­ла бы со­сто­ять­ся без то­го, что на­зы­ва­ет­ся аги­та­ци­он­но-про­све­ти­тель­ской ра­бо­той. Ее ве­дет спе­ци­аль­ная служ­ба под ру­ко­вод­ством за­ме­сти­те­ля ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра — все­го 11 че­ло­век, по од­но­му в каж­дом ди­ви­зи­оне. Эти лю­ди по­сто­ян­но при­ду­мы­ва­ют, как еще под­за­ве­сти ме­ха­низм бе­реж­ли­во­го про­из­вод­ства, осо­бен­но — как не дать угас­нуть ак­тив­но­сти ру­ко­во­ди­те­лей выс­ше­го и сред­не­го зве­на. И здесь уже боль­ше да­вят на со­зна­тель­ность. «Пер­вое вре­мя мы ино­гда со­би­ра­лись на про­из­вод­ствен­ной пло­щад­ке с ди­рек­то­ра­ми ди­ви­зи­о­нов и шли к дру­го­му ка­ко­му-ни­будь ди­рек­то­ру, у ко­то­ро­го пло­хо, и пред­ла­га­ли: да­вай мы те­бе на­ве­дем по­ря­док. Он от­ве­чал: не нуж­но, я сам», — го­во­рит Еле­на Ар­тю­щен­ко.

Луч­ше все­го на ди­рек­тор­ское со­зна­ние воз­дей­ство­вать че­рез обу­че­ние. Все ру­ко­вод­ство «Ку­ба­ни» учит­ся еже­год­но, при­чем на прак­ти­ке: ди­рек­тор ди­ви­зи­о­на на­прав­ля­ет­ся в дру­гой ди­ви­зи­он, где он дол­жен про­ве­сти аудит про­из­вод­ства, сфор­му­ли­ро­вать про­бле­му и пред­ло­жить но­вые стан­дар­ты или усо­вер­шен­ство­ва­ния. Кста­ти, пе­ре­крест­ный аудит про­из­вод­ствен­ных пло­ща­док при­ме­ня­ет­ся и в ра­бо­чем ре­жи­ме — для опе­ра­тив­но­го по­ис­ка наи­луч­ших ре­ше­ний или при воз­ник­но­ве­ния сквоз­ных про­блем меж­ду ди­ви­зи­о­на­ми. Это на­зы­ва­ют «моз­го­вым штур­мом»: со­би­ра­ют­ся ру­ко­во­ди­те­ли, спе­ци­а­ли­сты-тех­но­ло­ги, как по­гру­жен­ные в про­бле­му, так и да­ле­кие от нее (по­след­ние — для то­го, что­бы за­дать «иди­от­ский во­прос», ко­то­рый ча­сто ока­зы­ва­ет­ся са­мым вер­ным). «В этом го­ду у нас про­шло три хо­ро­ших моз­го­вых штур­ма, — го­во­рит Еле­на. — Мы про­ана­ли­зи­ро­ва­ли, по­че­му у нас ку­ку­ру­за на раз­ных по­лях да­ла раз­ный уро­жай, за­тем по са­хар­ной свек­ле — ка­кие ги­бри­ды луч­ше или ху­же и по уче­ту — по­че­му мы во­вре­мя не по­лу­ча­ем ту или иную ин­фор­ма­цию». Лю­бое обу­че­ние или моз­го­вой штурм за­кан­чи­ва­ет­ся за­щи­той групп и пред­ло­же­ни­я­ми раз­ра­бо­тан­ных ре­ше­ний. И еще ди­рек­то­ров ди­ви­зи­о­нов ожи­да­ет еже­квар­таль­ный аудит их про­из­вод­ствен­ных пло­ща­док со сто­ро­ны управ­ля­ю­щей ком­па­нии, ито­ги ко­то­рых вли­я­ют на раз­мер го­до­во­го воз­на­граж­де­ния.

Для ря­до­вых со­труд­ни­ков обя­за­тель­но овла­де­ние смеж­ны­ми спе­ци­аль­но­стя­ми. «Ес­ли бы мы не за­ни­ма­лись про­из­вод­ствен­ной си­сте­мой, у нас се­го­дня был бы су­ма­сшед­ший де­фи­цит пер­со­на­ла, — утвер­жда­ет Еле­на. — Мы же ухо­дим в сов­ме­ще­ние за счет то­го, что обу­ча­ем лю­дей, до­гру­жа­ем их. Бы­ва­ют ра­бо­ты, ко­то­рые пре­ры­ва­ют­ся, или мы не мо­жем обес­пе­чить еди­ный темп для всех, по­это­му смот­рим по по­то­ку: то­карь мо­жет не на од­ном стан­ке, а на дру­гом по­ра­бо­тать, ме­ха­ни­за­тор в меж­се­зо­нье бу­дет сле­са­рем». По ее сло­вам, но­вич­ки ино­гда воз­му­ща­ют­ся: по­че­му я дол­жен дру­гую ра­бо­ту де­лать? Но упрям­ству ра­бо­че­го про­ти­во­сто­ит вол­шеб­ная си­ла стан­дар­та, со­гла­со­ван­но­го с долж­ност­ной ин­струк­ци­ей и тру­до­вым до­го­во­ром: там уже за­пи­са­но, ка­кой со­труд­ник об­ла­да­ет ка­ки­ми до­пол­ни­тель­ны­ми ква­ли­фи­ка­ци­я­ми и ка­кие за­да­чи он мо­жет ре­шить.

Очень рас­про­стра­нен­ная ошиб­ка — ду­мать, что внед­ре­ние про­из­вод­ствен­ной си­сте­мы обя­за­тель­но свя­за­но с ин­ве­сти­ци­он­ны­ми про­ек­та­ми и об­нов­ле­ни­ем обо­ру­до­ва­ния

На­при­мер, АО «Про­из­вод­ствен­ная си­сте­ма ПСР» «Ро­са­то­ма» ра­бо­та­ет не толь­ко на свою ма­те­рин­скую струк­ту­ру, но и ве­дет про­ек­ты внед­ре­ния ПС в бюд­жет­ных ор­га­ни­за­ци­ях здра­во­охра­не­ния. Но я знаю и при­ме­ры сред­них ком­па­ний, ко­то­рые очень успеш­но за­ни­ма­ют­ся внед­ре­ни­ем у се­бя про­из­вод­ствен­ных си­стем.

— Рас­тет ли гра­мот­ность рос­сий­ских ме­не­дже­ров в том, что ка­са­ет­ся ос­нов управ­ле­ния про­из­во­ди­тель­но­стью тру­да? При­хо­дит­ся ли вам как кон­суль­тан­ту до сих пор стал­ки­вать­ся с тем, что про­ек­ты по­вы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да при­хо­дит­ся на­чи­нать с чи­сто­го ли­ста?

— Гра­мот­ность, бе­з­услов­но, рас­тет, но толь­ко в том смыс­ле, что лю­ди осве­дом­ле­ны: су­ще­ству­ют некие ме­то­ды, ко­то­рые мо­гут ре­шить их про­бле­мы с эф­фек­тив­но­стью про­из­вод­ства. Но уже ко­гда при­хо­дишь в ком­па­нию, ви­дишь очень стран­ные ве­щи, пря­мо ве­ду­щие к по­те­рям. На­при­мер, в боль­шин­стве ком­па­ний не на­ла­же­но нор­ми­ро­ва­ние тру­да. Про­сишь по­ка­зать, ка­ки­ми нор­ма­ми они поль­зу­ют­ся при рас­че­тах, и они ссы­ла­ют­ся на до­ку­мент, при­ня­тый в СССР еще в 1984 го­ду. А ведь сей­час все из­ме­ни­лось — тех­но­ло­гии, пе­ре­да­ча ин­фор­ма­ции, про­дук­ция, тре­бо­ва­ния к ра­бот­ни­кам.

При­го­товь­тесь к ра­бо­те нон-стоп

— Рас­ска­жи­те, по­жа­луй­ста, о ка­ком-ни­будь успеш­ном про­ек­те в ва­шей прак­ти­ке. Ка­кие труд­но­сти при­шлось пре­одо­ле­вать при его осу­ществ­ле­нии? Ка­ко­вы фак­то­ры успе­ха?

— Ду­маю, та­ким при­ме­ром мо­жет стать про­ект по­вы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да и обо­ру­до­ва­ния на од­ном ма­ши­но­стро­и­тель­ном пред­при­я­тии. Стро­го го­во­ря, на уровне ме­недж­мен­та к нам от­нес­лись скеп­ти­че­ски. Ес­ли бы не бы­ло по­сто­ян­но­го кон­тро­ля со сто­ро­ны соб­ствен­ни­ка, ко­то­рый за­ни­мал к то­му же долж­ность ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра, он мог бы и не стать успеш­ным.

Мы, как пра­ви­ло, при­ез­жа­ли к ним один раз в ме­сяц, чи­та­ли ко­рот­кие тео­ре­ти­че­ские лек­ции, об­суж­да­ли про­бле­мы, ис­ка­ли ре­ше­ния. Но пер­вое вре­мя, сто­и­ло нам уе­хать, они успо­ка­и­ва­лись и да­же до­воль­но вя­ло ре­а­ги­ро­ва­ли на на­ши звон­ки по скай­пу — на­ша ме­то­ди­ка пред­по­ла­га­ет в пе­ре­ры­вах меж­ду оч­ны­ми сес­си­я­ми по­сто­ян­но дер­жать связь с груп­па­ми, на­по­ми­нать участ­ни­кам про­ек­та, что они долж­ны ду­мать над сни­же­ни­ем по­терь.

Пе­ре­лом на­сту­пил, ко­гда мы на­ча­ли ре­шать про­бле­му, свя­зан­ную с де­фек­та­ми ли­тья, ко­то­рые за­ча­стую вы­яв­ля­лись на ста­дии сбор­ки. Мы вы­во­дим ме­не­дже­ров в цех и го­во­рим: смот­ри­те, что здесь не так. Они осмат­ри­ва­ют­ся — все нор­маль­но, все от­ла­же­но. Обыч­но их на­до сти­му­ли­ро­вать, что­бы они за­ме­ти­ли недо­стат­ки. А в этом це­ху они сра­зу от­ме­ти­ли, что ес­ли бы ли­тей­ные по­лу­фор­мы плот­нее за­кры­ва­лись и сов­па­да­ли друг с дру­гом, то кра­е­вых де­фек­тов бы­ло бы мень­ше. Ко­гда они это осо­зна­ли, на­ча­ли очень ак­тив­но ис­кать ре­ше­ние. Пе­ре­би­ра­ли ва­ри­ан­ты один за дру­гим, все вре­мя бы­ли с на­ми в кон­так­те. Ре­ше­ние ока­за­лось до­ста­точ­но про­стым: крыш­ка и ос­но­ва­ние при­ти­ра­лись друг к дру­гу плот­но, ес­ли сде­лать на од­ном вы­ступ, а на дру­гом — паз той же слож­ной фор­мы. И да­же по­сле за­вер­ше­ния про­ек­та они по­сто­ян­но свя­зы­ва­ют­ся с на­ми, рас­ска­зы­ва­ют о сво­их до­сти­же­ни­ях, о но­вых оза­ре­ни­ях.

На этом же за­во­де был очень ин­те­рес­ный мо­мент. В ста­ле­ли­тей­ном це­ху нуж­но бы­ло вый­ти на опре­де­лен­ный объ­ем про­из­вод­ства в сме­ну, что­бы обес­пе­чить нор­маль­ное функ­ци­о­ни­ро­ва­ние всей про­из­вод­ствен­ной це­поч­ки это­го за­во­да пол­но­го цик­ла. По их рас­че­там, со­от­вет­ству­ю­щий объ­ем мож­но по­лу­чить за пять пла­вок, но это невоз­мож­но, по­то­му что плав­ка длит­ся два ча­са со­рок ми­нут и за во­семь ча­сов сме­ны они не укла­ды­ва­ют­ся. И ко­гда они нам об этом го­во­ри­ли, так хит­рень­ко на нас смот­ре­ли. Де­скать, что бу­де­те де­лать, гос­по­да мос­ков­ские кон­суль­тан­ты. А для нас чем за­да­ча слож­нее, тем ин­те­рес­нее! До­воль­но быст­ро мы вы­яс­ни­ли, что два со­рок — это та са­мая со­вет­ская нор­ма 1984 го­да, в ко­то­рые мно­гие до сих пор по­че­му-то ве­рят, не под­вер­гая со­мне­нию. Фак­ти­че­ски же плав­ка длит­ся один час со­рок ми­нут. Во вто­рых, мы уви­де­ли, что печь за­гру­жа­ет­ся не пол­но­стью, а зна­чит, каж­дая плав­ка да­ет мень­ше ме­тал­ла, чем мог­ла бы. Де­ло в том, что в печь за­кла­ды­ва­ет­ся и ме­тал­ло­лом. И его ки­да­ли в нее в том ви­де, в ко­то­ром он по­сту­пал: круп­ны­ми кус­ка­ми — ча­сти кор­пу­са ав­то­мо­би­лей, ме­тал­ло­кон­струк­ции и про­чее. Но каж­дая хо­зяй­ка зна­ет, что для то­го, что­бы умень­шить объ­ем за­клад­ки в суп, нуж­но по­ре­зать ово­щи. Так что мы пред­ло­жи­ли ре­зать ме­тал­ло­лом — они сна­ча­ла уди­ви­лись, а по­том по­ня­ли, что мы пра­вы.

— При­хо­дит­ся ли вам как-то адап­ти­ро­вать япон­скую си­сте­му под рос­сий­скую спе­ци­фи­ку?

— Ко­неч­но. Вс­по­ми­наю один про­ект, ко­то­рый мы бы до сих пор не окон­чи­ли, ес­ли бы не адап­ти­ро­ва­лись к си­ту­а­ции. Это бы­ло швей­ное пред­при­я­тие, на ко­то­ром до на­ше­го при­хо­да все бы­ло сде­ла­но, как не на­до де­лать. На­при­мер, ра­бо­чие ме­ста и участ­ки бы­ли рас­по­ло­же­ны не по по­ряд­ку опе­ра­ций, из-за че­го по­то­ки сы­рья и де­та­лей все вре­мя пе­ре­се­ка­лись меж­ду со­бой. На­ру­шен был фун­да­мен­таль­ный прин­цип: да­же ес­ли нет кон­вей­е­ра, все рав­но на­до, что­бы опе­ра­ции вы­стра­и­ва­лись по­сле­до­ва­тель­но, по кон­вей­ер­но­му прин­ци­пу. И мы на­ча­ли пе­ре­став­лять обо­ру­до­ва­ние — за­груз­ка ма­те­ри­а­лов, рас­крой, по­том ши­тье… И ес­ли бы мы с жен­щи­на­ми там раз­го­ва­ри­ва­ли, ис­поль­зуя усто­яв­ши­е­ся япон­ские тер­ми­ны: гем­ба, кайдзен, кан­бан, — то они ни­че­го бы не по­ня­ли. Мы про­сто го­во­ри­ли им: вам же бу­дет удоб­нее, ес­ли мы вот так рас­по­ло­жим сто­лы и швей­ные ма­ши­ны.

— Ко­гда мож­но счи­тать про­ект со­зда­ния про­из­вод­ствен­ной си­сте­мы окон­чен­ным?

— Ни­ко­гда. Ведь речь идет о по­сто­ян­ных по­ис­ках воз­мож­но­сти со­кра­тить по­те­ри. При этом сле­ду­ет по­ни­мать, что как толь­ко про­ис­хо­дит из­ме­не­ние в про­из­вод­стве, на­при­мер вы вво­ди­те но­вый про­дукт, на­чи­на­ет­ся но­вый ви­ток со­вер­шен­ство­ва­ния. Хо­тя на­ши ме­не­дже­ры пред­по­чли бы, за­крыв про­ект, боль­ше не ду­мать о про­из­во­ди­тель­но­сти. Но так ни­че­го не по­лу­чит­ся.

И я ве­рю: ес­ли мы бу­дем упор­но ра­бо­тать, че­рез неко­то­рое вре­мя не мы бу­дем рав­нять­ся на Япо­нию и США, а они на нас. Мы в Рос­сии сто­им на пле­чах ги­ган­тов — вспом­ни­те, что еще в на­ча­ле про­шло­го ве­ка у нас бы­ла пре­крас­ная шко­ла на­уч­ной ор­га­ни­за­ции тру­да, ве­ли­ко­леп­ные уче­ные и кон­струк­то­ры, из­вест­ные на весь мир ин­же­не­ры и ис­сле­до­ва­те­ли. У нас про­сто нет пра­ва не про­дол­жить на­ча­тое ими! ■

На­груз­ка на ме­ха­ни­за­то­ра в аг­ро­хол­дин­ге уве­ли­чи­лась бо­лее чем вдвое — и со­вер­шен­но без­бо­лез­нен­но, за счет бо­лее ра­зум­ной ор­га­ни­за­ции тру­да

Вы­со­кие при­бы­ли поз­во­ли­ли «Ку­ба­ни» ор­га­ни­зо­вать со­вре­мен­ное се­ме­но­вод­че­ское хо­зяй­ство и за­нять бо­лее 6% рос­сий­ско­го рын­ка се­мян

Бла­го­да­ря но­вой си­сте­ме управ­ле­ния рен­та­бель­ность мо­лоч­но­го про­из­вод­ства аг­ро­хол­дин­га вы­рос­ла с 17 до 42%, а про­из­во­ди­тель­ность тру­да в на­ту­раль­ном вы­ра­же­нии — на 130%

Про­гу­ли­вать­ся по фер­мам «Ку­ба­ни» мож­но без са­пог

Еле­на Ар­тю­щен­ко, за­ме­сти­тель ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра аг­ро­хол­дин­га «Ку­бань»: «Мы не ино­пла­не­тяне и так же, как все, кто внед­рил про­из­вод­ствен­ную си­сте­му, столк­ну­лись с про­бле­ма­ми са­бо­та­жа, непо­ни­ма­ния»

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.