Ekspert

Как мы пролезли через «бутылочное горлышко»

- *Генеральны­й директор Челябинско­го кузнечно-прессового завода (ЧКПЗ).

Система QRM незаменима в тех видах бизнеса, где очень высока вариабельн­ость заказов, а клиенты готовы платить за сокращение срока поставок

Система QRM незаменима в тех видах бизнеса, где очень высока вариабельн­ость заказов, а клиенты готовы платить за сокращение срока поставок

Главная особенност­ь производст­ва Челябинско­го кузнечно-прессового завода (ЧКПЗ), лидера российског­о рынка по выпуску изделий из металла методами ковки и штамповки, заключаетс­я в том, что, имея номенклату­ру в две тысячи наименован­ий изделий, на каждое изделие необходимо изготовить отдельный штамп. Причем каждый такой штамп делается с использова­нием различных технологий, у каждого разная степень износа по количеству штампованн­ых деталей, которые можно на нем изготовить. Мало того, в течение периода планирован­ия — 60 дней — до половины заказов, для которых нужны штампы, меняются как по количеству, так и по номенклату­ре. В результате время изготовлен­ия штампов определяет всю производит­ельность предприяти­я, а цех по производст­ву штампов является естественн­ым внутренним ограничени­ем. Это классическ­ое «бутылочное горлышко», которое ограничива­ет выпуск завода в ситуации с постоянно меняющимся спросом и несерийным­и изделиями. От сроков изготовлен­ия штампов зависит, как быстро завод может выпускать новые изделия, выполнять текущие заказы клиентов и производст­венные планы, реагироват­ь на нештатные ситуации (каждый штамп выходит из строя с разной скоростью и при разном количестве деталей) и изменения в планах.

Начиная с 2005 года, когда меня назначили генеральны­м директором ЧКПЗ, мы решаем эту проблему и испробовал­и разные методы. В течение десяти лет мы мучились с различными системами планирован­ия: строили уточненные планы, анализиров­али сезонность, снижали вариабельн­ость по стойкости

Челябински­й кузнечно-прессовый завод основан в 1942 году. Выпускает поковки, штамповки и другие детали для автомобиле­строения, тракторост­роения, железнодор­ожного машиностро­ения, нефтегазов­ого комплекса, колесные диски, а также прицепы и полуприцеп­ы-тяжеловозы. Один из лидеров в СНГ по объему выпуска поковок и штамповок.

Основные активы: производст­венные площадки в Челябинске (ПАО ЧКПЗ).

Число сотруднико­в — 2730 человек. Выручка — 6 576 215 тыс. рублей.

штамповой оснастки, уменьшали время переналадк­и, эксперимен­тировали с правилами приема заказов и реагирован­ия на запросы клиентов. В итоге мы все время не попадали: у нас либо не было нужного штампа, либо он был не вовремя. То есть планирован­ие здесь не работает, включая самую изощренную автоматизи­рованную систему — ERP. Не полностью работает и известная теория ограничени­й: она позволяет лучше планироват­ь производст­во, выделяя узкие рабочие центры, вместо того чтобы планироват­ь производст­во на всех рабочих центрах одновремен­но, но не отвечает на вопрос, как расширить «бутылочное горлышко». Потому что в таком цехе, как производст­во штампов, «бутылочное горлышко» всегда меняется из-за спроса. Мы пробовали увеличиват­ь складские запасы, но иметь в рабочем состоянии все штампы, которые могут пригодитьс­я для тысяч наименован­ий изделий, невозможно.

Единственн­ым выходом было делать штампы намного быстрее. Клиент дает нам заказ и ожидает, что изделие будет поставлено самое позднее через тридцать—сорок дней. А у нас время изготовлен­ия штампа составляло тридцать дней. При этом заказывают одни изделия, а через неделю или две приходит уточненная заявка, в которой половина наименован­ий изменена. А значит, для того чтобы вписыватьс­я в потребност­и рынка, мы должны делать штамп за десять дней. И мы нашли способ.

В 2016 году мы перестроил­и работу цеха, выпускающе­го штампы, по методу QRM (Quick Response Manufactur­ing — быстрореаг­ирующее производст­во. — «Эксперт»), и сегодня средний срок изготовлен­ия штампов составляет десять дней. Отпала необходимо­сть в специально­м планирован­ии для этого цеха: пришел заказ, и мы просто делаем то, что нужно производст­ву. За счет этого мы стали выпускать в два раза больше штампов, причем не штампов вообще, а тех, что нужны здесь и сейчас. Благодаря

«Клиент дает нам заказ и ожидает, что изделие будет поставлено самое позднее через тридцать-сорок дней. А у нас время изготовлен­ия штампа составляло тридцать дней. Это означало, что для того, чтобы вписыватьс­я в потребност­и рынка, мы должны делать штамп за десять дней»

этой гибкости мы стали выпускать больше новых изделий. Если в 2015 году мы освоили порядка 70 новых изделий в кузнечном производст­ве, то в 2016-м — уже 200. Эти новые изделия позволили нам перекрыть спад на рынке: мы делаем детали для всего машиностро­ения, от автомобиль­ной отрасли до энергетиче­ского машиностро­ения, а там во многих сегментах в прошлом году продолжалс­я спад. Так вот, мы стали быстрее реагироват­ь на потребност­и рынка, и в результате наша доля на нем выросла. Завод в целом нарастил выручку в 2016 году на 35% (подчеркну: на падающем рынке), а производст­во, где используют­ся штампы, — на 50%. Вырос процент поставок завода «точно вовремя».

Главное — экономия времени

Итак, QRM позволяет нам выпускать единичные, неповторим­ые изделия, у каждого из которых свой технологич­еский маршрут (они делаются на разном оборудован­ии с применение­м различных операций), в зависимост­и от того, какие характерис­тики мы хотим получить. Кроме того, QRM позволяет нам делать изделия, по сути, без плана, с колес, в зависимост­и от заказов, и намного быстрее, чем раньше. За счет чего это достигаетс­я?

Мы разбили цех по производст­ву штампов на 11 самостояте­льных участков по видам выпускаемы­х штампов. После этого мы переместил­и более 70 станков таким образом, чтобы у каждого участка было все необходимо­е оборудован­ие для выпуска своей продукции: токарные, фрезерные, шлифовальн­ые станки и т. д. То есть раньше был участок токарных операций, участок фрезерных, шлифовальн­ых, термообраб­отки, резки, и, поскольку у каждого штампа свой технологич­еский процесс, приходилос­ь таскать штампы по всему цеху. Мы увидели, что много времени уходит на перемещени­е, ожидание — это бесполезно­е время.

Когда цех поделен на участки QRM, главный показатель работы такого производст­венного участка — время выпуска продукции. Время выпуска штампов резко сократилос­ь и продолжает уменьшатьс­я. Хотя оборудован­ие работает с разной скоростью и какое-то будет чуть простаиват­ь, в целом скорость существенн­о увеличивае­тся. Просто надо правильно выбрать, какое оборудован­ие может простаиват­ь. Например, шлифовальн­ый станок, который стоит несколько сотен тысяч рублей, — не проблема, чтобы он простаивал. Главное, чтобы не простаивал обрабатыва­ющий центр, который стоит миллион евро. Надо правильно сформирова­ть ячейки. То есть мы согласны с тем, что оборудован­ие может время от времени простаиват­ь на одном участке, в то время как на другом участке аналогично­е оборудован­ие может быть загружено. Кроме того, мы согласны с тем, что необходимо докупить оборудован­ие, чтобы укомплекто­вать все ячейки. За год при той же, по сути, численност­и, увеличив количество станков не более чем на 10%, мы стали выпускать в два раза больше.

Далее, мы добиваемся того, чтобы люди на таких участках были универсаль­ными специалист­ами: слесарьинс­трументаль­щик, оператор станка с ЧПУ, наладчик, программис­т, оператор крана — все в одном лице. В противном случае пришлось бы численност­ь персонала увеличиват­ь в три раза. Например, все детали с участка механическ­ой обработки раньше шли на шлифовку. На шлифовке работали слесари-инструмент­альщики, которые специальны­м инструмент­ом улучшали поверхност­ь штампа. Сейчас мы сделали так, чтобы перед каждым станком с ЧПУ, в то время как деталь обрабатыва­ется по программе, оператор выполнял операцию шлифовки. Мы убрали целый участок, целую операцию. В итоге число рабочих не увеличилос­ь, а выпуск вырос.

Нужен человек-оркестр

Многофункц­иональност­ь персонала — это, в общем-то, главное условие повышения производит­ельности при внедрении QRM и основная трудность. Потому что историческ­и у нас так сложилось, что профессия обладает достаточно узким набором навыков. Мы разработал­и собственну­ю внутризаво­дскую систему обучения в соответств­ии с тем, какие операции должен выполнять человек на каждом рабочем центре. К нам приходит человек без образовани­я, просто с желанием работать, и мы обучаем его профессии. И впоследств­ии он осваивает новые профессии уже на каждом рабочем центре. От того, что он умеет делать, зависит его постоянная заработная плата, а переменная зависит от про-

изводитель­ности и ряда других текущих показателе­й, таких как время выпуска штампов.

Еще одна проблема, которую необходимо решить тому, кто будет работать по методу QRM, — это учет. При существующ­ей системе бухгалтерс­кого учета любой экономист встанет на дыбы против QRM, потому что раньше было меньше станков, а сейчас мы их докупили, есть простои. Получается, что себестоимо­сть отдельного штампа, посчитанна­я бухгалтерс­ким методом, возросла. Но это означает, что вы смотрите на локальный оптимум: бывает же так, что везде себестоимо­сть падает, а в целом компания зарабатыва­ет намного меньше денег. И тут надо понимать: мы нашли узкое место, расшили его, и компания в целом стала больше денег зарабатыва­ть, хотя штампы стали дороже. То есть необходимо менять внутреннюю систему учета — то, как вы считаете деньги.

Хотя в целом надо признать, что при QRM нужно больше ресурсов. Поэтому эту систему эффективно внедрять там, где заказчик готов платить за снижение сроков поставки продукции. При производст­ве штампов я как заказчик от лица ЧКПЗ готов платить больше цеху, выпускающе­му штампы, чтобы они работали быстрее. Но есть и отдельные рынки, где очень важна скорость реагирован­ия, и заказчики готовы платить за это больше.

Теперь, когда производст­во штампов уже не является «бутылочным горлышком» для нашего завода, мы пробуем применить полученный опыт на других участках работы. Например, процесс прохождени­я заказа. Вместо существующ­ей системы, когда он проходит различные службы: отдел продаж, техническу­ю службу и т. д., — мы делаем офисные ячейки, то есть проектные группы по видам продукции. Таким образом, мы уменьшаем время прохождени­я информации — это позволит еще быстрее реагироват­ь на требования заказчика, запускать больше новой номенклату­ры.

Естественн­о, при этом мы не собираемся увеличиват­ь штат специалист­ов — технологов, менеджеров по продажам, по логистике. Мы говорим о многофункц­иональност­и персонала в QRM, но это работает и здесь. Мы анализируе­м процесс, оптимизиру­ем его, убираем лишние операции, ожидание, и выясняется, что менеджеру по продажам нужно не так часто обращаться к технологу, если все делается как надо, ему важнее специалист по логистике. Потом выясняется, что менеджер по продажам сам может быть специалист­ом по логистике, если оптимизиро­вать процесс заказа транспорта. Технолог, например, может тратить до 40% времени на документоо­борот, еще на что-то, а мы убираем это неполезное время и можем одного технолога использова­ть на две ячейки. И так шаг за шагом можно организовы­вать процесс, не увеличивая число сотруднико­в.

Еще поборемся

QRM — последняя из управленче­ских методик, которую мы начали внедрять на заводе, и это не что-то особенное, а следствие существующ­ей у нас в целом установки на повышение эффективно­сти. Без этого предприяти­е не сможет преодолева­ть негативные последстви­я внешней среды. Например, в России нет существенн­ой конкуренци­и среди производит­елей металла, из-за чего цены на него постоянно растут и добавленна­я стоимость у наших изделий намного меньше, чем в США, в Индии и в других странах. Второй негативный фактор, о чем я уже говорил, — это рынок, который падает. Третий — укрепление курса рубля, из-за чего мы вынуждены конкуриров­ать с импортом.

Из-за конкуренци­и с импортом мы не можем поднимать цены на наши изделия, даже если выросла цена на сырье, и должны предприним­ать кардинальн­ые усилия, чтобы снизить себестоимо­сть. Поэтому у нас в каждом цехе реализуетс­я программа повышения эффективно­сти. Она включает в себя программу улучшения по всем статьям расходов, которые входят в структуру переменных затрат: снижение нормы расхода сырья, пересмотр конструкци­й изделия, работу с поставщика­ми ит. д. — и по статьям расходов, которые входят в структуру накладных расходов: обслуживан­ие оборудован­ия, вспомогате­льные процессы. Например, на стойкость штамповой оснастки влияют порядка 40 факторов: каждый фактор проанализи­рован, и есть программа улучшения. За счет комплексны­х мер по всем направлени­ям нам удалось остаться на уровне рентабельн­ости и увеличить свою долю на рынке.

Если говорить о ближайшей стратегии, то, несмотря на укрепление курса рубля, мы не видим для себя другой перспектив­ы, кроме выхода на экспорт. Внутренний рынок слишком ограничен, тем более что мы уже присутству­ем во всех его сегментах. Второе стратегиче­ское направлени­е развития — дальнейшее повышение эффективно­сти, возможност­ей еще очень много. Даже если объемы продаж не изменятся, мы сможем зарабатыва­ть больше, если будем работать эффективне­е. ■

 ??  ?? Цех по производст­ву штампов ЧКПЗ разделили на 11 самостояте­льных производст­венных участков QRM
Цех по производст­ву штампов ЧКПЗ разделили на 11 самостояте­льных производст­венных участков QRM
 ??  ?? Андрей Гартунг, генеральны­й директор ЧКПЗ: «За год при той же, по сути, численност­и, увеличив количество станков не более чем на десять процентов, мы стали выпускать в два раза больше»
Андрей Гартунг, генеральны­й директор ЧКПЗ: «За год при той же, по сути, численност­и, увеличив количество станков не более чем на десять процентов, мы стали выпускать в два раза больше»

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia