ITIL и Ит-ре­во­лю­ция внут­ри Ит­служ­бы

Otkrytye sistemy. SUBD. - - СОДЕРЖАНИЕ - Ки­рилл Скрип­кин

Ис­кус­ствен­ный ин­тел­лект, Ин­тер­нет ве­щей и дру­гие тех­но­ло­гии ока­зы­ва­ют зна­чи­тель­ное вли­я­ние на биз­нес, но они же яв­ля­ют­ся се­рьез­ным вы­зо­вом как для него, так и для Ит­служ­бы. На­ли­цо про­ти­во­ре­чие стан­дар­там ITIL со­зда­ния на­деж­но­го про­дук­та в об­мен на необ­хо­ди­мость точ­ных тре­бо­ва­ний к нему.

Ис­кус­ствен­ный ин­тел­лект, Ин­тер­нет ве­щей и дру­гие тех­но­ло­гии ока­зы­ва­ют зна­чи­тель­ное вли­я­ние на биз­нес, но они же яв­ля­ют­ся се­рьез­ным вы­зо­вом как для него, так и для Ит-служ­бы. На­ли­цо про­ти­во­ре­чие стан­дар­там ITIL со­зда­ния на­деж­но­го про­дук­та в об­мен на необ­хо­ди­мость точ­ных тре­бо­ва­ний к нему. Од­на­ко в усло­ви­ях циф­ро­вой эко­но­ми­ки это невы­пол­ни­мо, что и под­твер­жда­ют рост по­пу­ляр­но­сти та­ких под­хо­дов, как Agile и Devops, по­стро­ен­ных на ос­но­ве спи­раль­ной мо­де­ли, и ин­те­рес к их про­ти­во­по­став­ле­нию с ITIL.

Клю­че­вые сло­ва: циф­ро­вая транс­фор­ма­ция Keywords: digital transformation, Agile, Devops, ITIL

Ис­кус­ствен­ный ин­тел­лект, Ин­тер­нет ве­щей, СУБД с об­ра­бот­кой в па­мя­ти и дру­гие тех­но­ло­гии уже се­год­ня ока­зы­ва­ют зна­чи­тель­ное вли­я­ние на биз­нес [1, 2], од­на­ко они же ста­ли се­рьез­ным вы­зо­вом как для биз­нес-под­раз­де­ле­ний, так и для Ит-служ­бы. С од­ной сто­ро­ны, со­вре­мен­ный ры­нок тре­бу­ет крайне жест­ких сро­ков внед­ре­ния но­ва­ций, а с дру­гой сто­ро­ны, биз­нес в боль­шин­стве слу­ча­ев лишь при­бли­зи­тель­но пред­став­ля­ет се­бе воз­мож­но­сти но­вых тех­но­ло­гий. След­стви­ем ста­но­вят­ся от­сут­ствие чет­ко­го тех­ни­че­ско­го за­да­ния для Ит-служб и внеш­них раз­ра­бот­чи­ков, а так­же по­сто­ян­ная кор­рек­ти­ров­ка тре­бо­ва­ний. Все это про­ис­хо­дит на фоне су­гу­бо тех­ни­че­ских про­блем, свя­зан­ных с внед­ре­ни­ем но­вых тех­но­ло­гий, — услож­не­ни­ем тех­ни­че­ской ин­фра­струк­ту­ры, труд­но­стя­ми обес­пе­че­ния ин­фор­ма­ци­он­ной без­опас­но­сти и др.

Но­вые тех­но­ло­гии несут так­же огром­ный по­тен­ци­ал для по­вы­ше­ния ре­зуль­та­тив­но­сти и эко­но­мич­но­сти про­цес­сов мо­де­ли ITIL, да­вая воз­мож­ность за­ме­нять тра­ди­ци­он­ные кон­такт-цен­тры ро­бо­та­ми и чат-бо­та­ми, осу­ществ­лять ин­тел­лек­ту­аль­ную марш­ру­ти­за­цию со­бы­тий и ин­ци­ден­тов, про­гноз­ную ана­ли­ти­ку кри­ти- чес­ки важ­ных объ­ек­тов ин­фра­струк­ту­ры на ос­но­ве по­ка­за­ний дат­чи­ков Ин­тер­не­та ве­щей, ав­то­ма­ти­че­ское за­пол­не­ние кон­фи­гу­ра­ци­он­ной ба­зы дан­ных при по­мо­щи ра­дио­ме­ток и т. п.

На­ко­нец, эти же тех­но­ло­гии непо­сред­ствен­но вли­я­ют на мас­шта­бы и струк­ту­ру за­ня­то­сти в Ит-сфе­ре, при­во­дя к со­кра­ще­нию ко­ли­че­ства со­труд­ни­ков низ­кой ква­ли­фи­ка­ции (по край­ней ме­ре на 5% в год) при ро­сте спро­са на спе­ци­а­ли­стов вы­со­кой ква­ли­фи­ка­ции; в част­но­сти, бу­дет со­кра­щать­ся чис­ло со­труд­ни­ков кон­такт-цен­тров.

Та­ким об­ра­зом, на­ли­цо си­ту­а­ция, су­ще­ствен­но про­ти­во­ре­ча­щая стан­дар­там про­цес­сов ITIL, по­стро­ен­ных в ос­нов­ном по кас­кад­ной мо­де­ли, поз­во­ля­ю­щей наи­бо­лее эко­но­мич­ным спо­со­бом со­здать на­деж­ный про­дукт, пла­тя за это необ­хо­ди­мо­стью точ­но­го зна­ния тре­бо­ва­ний к со­зда­ва­е­мо­му про­дук­ту. В усло­ви­ях циф­ро­вой эко­но­ми­ки это прак­ти­че­ски невы­пол­ни­мо, что и под­твер­жда­ют рост по­пу­ляр­но­сти та­ких под­хо­дов, как Agile и Devops, по­стро­ен­ных на ос­но­ве спи­раль­ной мо­де­ли, и ин­те­рес к их про­ти­во­по­став­ле­нию с ITIL.

ПРИН­ЦИ­ПЫ ITIL И ИХ РЕ­А­ЛИ­ЗА­ЦИЯ

Ос­нов­ные прин­ци­пы мо­де­ли ITIL та­ко­вы: Ит-служ­ба — парт­нер биз­не­са; ин­стру- мен­том, по­сред­ством ко­то­ро­го Ит-служ­ба под­дер­жи­ва­ет по­треб­но­сти биз­не­са, яв­ля­ет­ся Ит-услу­га; объ­ек­том мо­де­ли­ро­ва­ния и стан­дар­ти­за­ции мо­де­ли ITIL вы­сту­па­ют в первую оче­редь про­цес­сы Ит-служ­бы; мо­дель ITIL при­да­ет осо­бую зна­чи­мость упре­жда­ю­ще­му (proactive) управ­ле­нию. Мож­но по­ка­зать, что циф­ро­вая транс­фор­ма­ция не под­вер­га­ет эти прин­ци­пы ка­ко­му­ли­бо со­мне­нию. Парт­нер­ство с биз­не­сом за­мет­но укреп­ля­ет­ся, все ча­ще ИТ ока­зы­ва­ет­ся ча­стью це­пи со­зда­ния но­вой сто­и­мо­сти, а неред­ко и ее клю­че­вым зве­ном. По­вы­си­лась роль Ит-услуг — биз­нес уже осо­знал, что на ре­зуль­та­ты его де­я­тель­но­сти непо­сред­ствен­но вли­я­ют имен­но сер­ви­сы, а Ит-ак­ти­вы важ­ны в той ме­ре, в ка­кой они под­дер­жи­ва­ют па­ра­мет­ры сер­ви­сов, необ­хо­ди­мые биз­не­су. Рас­тет и зна­чи­мость про­цесс­но­го под­хо­да: про­цес­сы ITIL по су­ти пред­став­ля­ют пе­ре­чень за­дач, ре­ша­е­мых Ит-служ­бой в ин­те­ре­сах за­каз­чи­ков, и эти за­да­чи со­хра­ня­ют свою ак­ту­аль­ность. Ма­ло то­го, струк­ту­ра и функ­ции Ит-служ­бы мо­гут ме­нять­ся как за счет внед­ре­ния но­вых тех­но­ло­гий, так и за счет пе­ре­во­да тех или иных Ит-услуг на аут­сор­синг, в том чис­ле пу­тем по­лу­че­ния их из об­ла­ка. На­ко­нец, важ­ность упре­жда­ю­ще­го управ­ле­ния так­же воз­рас­та­ет. Во-пер­вых, Ин­тер­нет ве­щей, ис­кус­ствен­ный ин­тел­лект

и дру­гие тех­но­ло­гии ве­дут к услож­не­нию ин­фра­струк­ту­ры ИТ, а так­же предо­став­ле­нию ее зна­чи­тель­ной ча­сти внеш­ни­ми по­став­щи­ка­ми. Во-вто­рых, вы­пол­не­ние со­вре­мен­ных тре­бо­ва­ний к вре­ме­ни предо­став­ле­ния услуг, ско­ро­сти об­слу­жи­ва­ния, до­ступ­но­сти и без­опас­но­сти прак­ти­че­ски невоз­мож­но без упре­жда­ю­ще­го ана­ли­за и управ­ле­ния. В-тре­тьих, се­год­ня тех­но­ло­гии пред­ла­га­ют ка­че­ствен­но но­вые воз­мож­но­сти ана­ли­за дан­ных бла­го­да­ря ра­дио­мет­кам, сен­со­рам и сред­ствам ана­ли­за на ос­но­ве тех или иных тех­но­ло­гий ис­кус­ствен­но­го ин­тел­лек­та.

Ес­ли прин­ци­пы ITIL оста­ют­ся вполне ак­ту­аль­ны­ми, то по­че­му об­суж­да­ет­ся во­прос о кон­чине этой биб­лио­те­ки? То­му есть три при­чи­ны: кас­кад­ная мо­дель ре­а­ли­за­ции мно­гих про­цес­сов ITIL, чрез­мер­ное вни­ма­ние про­цес­су стра­те­ги­че­ско­го и так­ти­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния, вы­со­кие тре­бо­ва­ния к стан­дар­ти­за­ции про­цес­сов. Сле­ду­ет под­черк­нуть, что все эти при­чи­ны от­но­сят­ся не к фун­да­мен­таль­ным прин­ци­пам ITIL, а к их прак­ти­че­ской ре­а­ли­за­ции в вер­си­ях 2.0 и 3.0 биб­лио­те­ки.

Прак­ти­че­ские ре­ко­мен­да­ции по ре­а­ли­за­ции про­цес­сов ITIL, как пра­ви­ло, сле­ду­ют кас­кад­ной мо­де­ли. На­при­мер, при вне­се­нии из­ме­не­ний это озна­ча­ет чет­кое по­ни­ма­ние це­лей биз­не­са, до­сти­га­е­мых из­ме­не­ни­я­ми, вы­яв­ле­ние всех сто­рон, во­вле­чен­ных в из­ме­не­ние, по­ша­го­вое пла­ни­ро­ва­ние из­ме­не­ния для его мак­си­маль­но пол­но­го со­от­вет­ствия це­лям биз­не­са, мно­го­сту­пен­ча­тое те­сти­ро­ва­ние и, на­ко­нец, раз­вер­ты­ва­ние из­ме­не­ния в пол­ном со­от­вет­ствии с пла­ном. До­сто­ин­ства та­ко­го под­хо­да неоспо­ри­мы: он поз­во­ля­ет до­стичь чет­ко опре­де­лен­ных и фор­ма­ли­зо­ван­ных це­лей биз­не­са с ми­ни­маль­ны­ми за­тра­та­ми и рис­ка­ми. К со­жа­ле­нию, се­год­ня та­кой под­ход уже уста­рел. Во-пер­вых, за­каз­чик, как пра­ви­ло, ту­ман­но пред­став­ля­ет це­ли внед­ре­ния но­вых ИТ. До­ста­точ­но древ­няя си­сте­ма SABRE — пер­вая ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ная си­сте­ма бро­ни­ро­ва­ния авиа­би­ле­тов — внед­ря­лась для рас­пре­де­ле­ния па­ке­тов авиа­би­ле­тов меж­ду кас­са­ми. И уже в хо­де ее экс­плу­а­та­ции ста­ло яс­но, что при на­ли­чии еди­ной ба­зы дан­ных мест на рей­сы рас­пре­де­ле­ние па­ке­тов не нуж­но: каж­дая кас­са мо­жет про­сто от­ме­чать за­ня­тые ме­ста в цен­траль­ной ба­зе. Си­сте­мы штрих­ко­дов в роз­нич­ной тор­гов­ле из­на­чаль­но внед­ря­лись лишь для со­кра­ще­ния чис­ла кас­си­ров, а идея по­вы­ше­ния раз­но­об­ра­зия про­дук­тов при­шла зна­чи­тель­но позд­нее. Есте­ствен­но ожи­дать, что по­тен­ци­ал но­вых тех­но­ло­гий и вновь со­зда­ва­е­мых на их ос­но­ве си­стем так­же бу­дет рас­крыт и осо­знан не сра­зу. Во-вто­рых, ес­ли це­ли и мас­шта­бы из­ме­не­ния мо­гут со вре­ме­нем ра­ди­каль­но ме­нять­ся, то раз­ви­тая си­сте­ма пла­ни­ро­ва­ния, ана­ли­за рис­ков и те­сти­ро­ва­ния ста­но­вит­ся пре­пят­стви­ем для ре­а­ли­за­ции из­ме­не­ний. В-тре­тьих, но­вые тех­но­ло­гии по­рож­да­ют но­вые биз­нес-мо­де­ли, с ко­то­ры­ми на рын­ке по­беж­да­ют мо­ло­дые ком­па­нии, по­это­му вы­жи­да­тель­ная так­ти­ка несет бо­лее се­рьез­ный риск, чем внед­ре­ние недо­ста­точ­но про­те­сти­ро­ван­но­го из­ме­не­ния. Все эти фак­то­ры обу­слов­ли­ва­ют пре­иму­ще­ства спи­раль­ной мо­де­ли, при­ме­ня­е­мой в Agile и Devops.

Ана­ло­гич­ные яв­ле­ния мож­но на­блю­дать и в про­цес­сах экс­плу­а­та­ции Ит-услуг (IT Service Operation), где се­год­ня пред­ла­га­ет­ся но­вый под­ход к раз­ре­ше­нию ин­ци­ден­тов и про­блем, ос­но­ван­ный на ме­то­де гиб­ких ра­бо­чих групп (swarming), ко­то­рый поз­во­ля­ет со­кра­тить вре­мя раз­ре­ше­ния от­но­си­тель­но про­стых ин­ци­ден­тов и упро­стить пе­ре­да­чу слож­ных слу­ча­ев наи­бо­лее ква­ли­фи­ци­ро­ван­ным спе­ци­а­ли­стам Ит-служ­бы. На­ко­нец, ре­гу­ляр­ная ро­та­ция со­труд­ни­ков меж­ду раз­лич­ны­ми ра­бо­чи­ми груп­па­ми упро­ща­ет рас­про­стра­не­ние зна­ний сре­ди пер­со­на­ла.

Стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние — ка­но­ни­че­ский спо­соб раз­ра­бот­ки стра­те­гии, и во мно­гих шко­лах раз­ра­бот­ки стра­те­гии он до сих пор рас­смат­ри­ва­ет­ся как един­ствен­но воз­мож­ный. Меж­ду тем мно­гие успеш­ные стра­те­гии япон­ских, аме­ри­кан­ских, ев­ро­пей­ских и иных ком­па­ний со­зда­ва­лись не «свер­ху», а «сни­зу» как воз­ни­ка­ю­щие или спон­тан­ные (emergent) стра­те­гии [3]. Осо­бое зна­че­ние воз­ни­ка­ю­щие стра­те­гии име­ют для вы­яв­ле­ния скры­то­го спро­са или на­прав­ле­ний при­ме­не­ния но­вых тех­но­ло­гий. Ин­тер­нет, на­при­мер, раз­вил­ся из со­че­та­ния ря­да си­ту­а­ци­он­ных ре­ше­ний — на­чи­ная с за­да­чи устой­чи­во­сти свя­зи в усло­ви­ях ядер­ной вой­ны, по­ро­див­шей про­то­кол X.25, и за­кан­чи­вая за­да­чей хра­не­ния дан­ных слож­ной струк­ту­ры в ЦЕРН, по­ро­див­шей HTML и HTTP. Мож­но пред­по­ло­жить, что и в Ин­тер­не­те ве­щей, ис­кус­ствен­ном ин­тел­лек­те и дру­гих тех­но­ло­ги­ях с вы­со­кой ве­ро­ят­но­стью воз­ник­нут ана­ло­гич­ные си­ту­а­ции. В этих усло­ви­ях стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние, ос­но­ван­ное на уста­рев­ших зна­ни­ях, от­но­ся­щих­ся к тех­но­ло­ги­ям про­шло­го по­ко­ле­ния, усту­па­ет воз­ни­ка­ю­щим стра­те­ги­ям. Но, как по­ка­за­но в [3], ре­аль­ный спектр под­хо­дов к со­зда­нию стра­те­гии го­раз­до ши­ре, и в него вхо­дят: • пред­при­ни­ма­тель­ская стра­те­гия, со­зда­ва­е­мая од­ним ли­цом или неболь­шой ко­ман­дой на ос­но­ве ин­ту­и­ции, по­ни­ма­ния рын­ка и др.; • зон­тич­ная стра­те­гия, ко­то­рая лишь огра­ни­чи­ва­ет спектр воз­мож­ных стра­те­гий, но не за­да­ет жест­ко ни од­ну из них; • про­цесс­ная стра­те­гия, за­да­ю­щая лишь про­цесс раз­ра­бот­ки и при­ня­тия стра­те­гий и до­пус­ка­ю­щая лю­бые стра­те­гии в пре­де­лах это­го про­цес­са;

• кон­сен­сус­ная стра­те­гия, объ­еди­ня­ю­щая стра­те­гии участ­ни­ков пред­при­я­тия; • на­вя­зан­ная стра­те­гия, за­дан­ная пред­при­я­тию извне.

Лю­бая из этих стра­те­гий мо­жет при­ве­сти к со­зда­нию некой но­вой стра­те­гии предо­став­ле­ния Ит-услуг, од­на­ко да­же в но­вых кни­гах ITIL ни­че­го не го­во­рит­ся о при­ме­не­нии та­ких под­хо­дов и о том, как ве­сти пла­ни­ро­ва­ние, пре­об­ра­зо­ва­ние и со­про­вож­де­ние Ит-услуг при на­ли­чии по­доб­ных под­хо­дов. Ха­рак­тер­ный при­мер — зон­тич­ная стра­те­гия, в рам­ках ко­то­рой у Ит-служ­бы мо­жет быть несколь­ко стра­те­гий ока­за­ния Ит-услуг, осу­ществ­ля­е­мых од­но­вре­мен­но. Это от­нюдь не ги­по­те­ти­че­ский при­мер, по­сколь­ку, вла­дея пе­ре­до­вы­ми тех­но­ло­ги­я­ми, пред­при­я­тие мо­жет со­здать вен­чур­ное под­раз­де­ле­ние, ко­то­рое ру­ко­вод­ству­ет­ся пред­при­ни­ма­тель­ской стра­те­ги­ей, то­гда как усто­яв­ши­е­ся цен­тры при­бы­ли бу­дут при­дер­жи­вать­ся преж­ней стра­те­гии, раз­ра­бо­тан­ной в про­цес­се стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния. При этом в ка­ком-ли­бо ре­ги­о­наль­ном под­раз­де­ле­нии мо­жет воз­ник­нуть но­вая спон­тан­ная стра­те­гия, ко­то­рая долж­на быть как ми­ни­мум учте­на.

На­ко­нец, фор­ма­ли­за­ция биз­нес-про­цес­сов име­ет пре­иму­ще­ство при усло­вии, что со­от­вет­ству­ю­щие про­цес­сы от­но­си­тель­но ста­биль­ны. Фор­ма­ли­за­ция и ре­гла­мен­та­ция тре­бу­ют зна­чи­тель­ных ре­сур­сов, а ча­стые из­ме­не­ния про­цес­сов ста­вят под во­прос со­от­но­ше­ние за­трат и ре­зуль­та­тов. Ре­гла­мен­та­ция на ос­но­ве пе­ре­до­во­го опы­та так­же име­ет свои пре­де­лы, уста­нав­ли­ва­е­мые как ми­ни­мум «об­ла­стью опре­де­ле­ния» са­мо­го пе­ре­до­во­го опы­та. Та­ким об­ра­зом, раз­ви­тая фор­ма­ли­за­ция и ре­гла­мен­та­ция про­цес­сов Ит-служ­бы так­же мо­гут быть пре­пят­стви­я­ми для циф­ро­вой транс­фор­ма­ции пред­при­я­тия в це­лом и его Ит-служ­бы в част­но­сти.

Из все­го это­го вы­те­ка­ет глав­ный недо­ста­ток ны­неш­ней ре­а­ли­за­ции мо­де­ли ITIL: она стро­ит про­цес­сы Ит-служ­бы в рам­ках ор­га­ни­за­ци­он­но­го ди­зай­на, ино­гда на­зы­ва­е­мо­го «ме­ха­ни­сти­че­ской бю­ро­кра­ти­ей» [4]. В та­кой кон­фи­гу­ра­ции ор­га­ни­за­ци­он­но­го ди­зай­на ко­ор­ди­на­ция ра­бот­ни­ков осу­ществ­ля­ет­ся по­сред­ством фор­маль­ных пра­вил, еди­ных для всей ор­га­ни­за­ции. Та­кой ме­ха­низм ко­ор­ди­на­ции эко­но­ми­чен и обес­пе­чи­ва­ет низ­кие за­тра­ты при со­блю­де-

нии необ­хо­ди­мых стан­дар­тов де­я­тель­но­сти и ре­зуль­та­тов, в том чис­ле и са­мых стро­гих. Од­на­ко он име­ет два се­рьез­ных недо­стат­ка: край­нюю чув­стви­тель­ность к из­ме­не­ни­ям внеш­ней сре­ды и стра­те­гии пред­при­я­тия (ко­то­рые мо­гут по­тре­бо­вать до­ро­го­сто­я­ще­го и рис­ко­ван­но­го пе­ре­смот­ра всей си­сте­мы пра­вил); неспо­соб­ность кон­струк­тив­но вос­при­нять воз­ни­ка­ю­щие или пред­при­ни­ма­тель­ские стра­те­гии, по­явив­ши­е­ся в тех или иных под­раз­де­ле­ни­ях. Ба­ланс до­сто­инств и недо­стат­ков ме­ха­ни­сти­че­ской бю­ро­кра­тии для Ит-служ­бы был яв­но по­ло­жи­те­лен в 1980-е го­ды, ко­гда и по­яви­лась библиотека ITIL, и остал­ся та­ко­вым в 1990-е — пер­вой по­ло­вине 2000-х, ко­гда библиотека по­лу­чи­ла ши­ро­кое рас­про­стра­не­ние. Од­на­ко в эпо­ху циф­ро­вой транс­фор­ма­ции, тре­бу­ю­щей быст­ро­го при­об­ре­те­ния но­вых зна­ний и ра­ди­каль­ных пе­ре­мен как на са­мом пред­при­я­тии, так и в его Ит-служ­бе, эти недо­стат­ки ста­вят под угро­зу кон­ку­рен­то­спо­соб­ность пред­при­я­тия.

Го­тов­ность к из­ме­не­ни­ям тех­ни­че­ско­го за­да­ния, спи­раль­ная мо­дель раз­ра­бот­ки, гиб­кая ор­га­ни­за­ция ра­бо­чих ко­манд, при­о­ри­тет нефор­маль­но­го об­ще­ния в ко­ман­де над фор­ма­ли­зо­ван­ны­ми про­цес­са­ми (ина­че го­во­ря, Agile и Devops) поз­во­ли­ли пре­одо­леть бю­ро­кра­ти­за­цию, ха­рак­тер­ную для «клас­си­че­ской» ре­а­ли­за­ции про­цес­сов ITIL, и обес­пе­чить в срав­ни­тель­но крат­кие сро­ки удо­вле­тво­ре­ние по­треб­но­стей поль­зо­ва­те­лей. Од­на­ко Agile про­ти­во­ре­чит «клас­си­че­ско­му» про­цес­су управ­ле­ния из­ме­не­ни­я­ми как ми­ни­мум в ча­сти про­цес­са одоб­ре­ния из­ме­не­ний и управ­ле­ния ре­ли­за­ми.

ОТ ОР­ГА­НИ­ЗА­ЦИИ К ТЕХ­НО­ЛО­ГИИ И ОБ­РАТ­НО

Во вто­рой по­ло­вине 1980-х го­дов, ко­гда со­зда­ва­лась библиотека ITIL, уро­вень ав­то­ма­ти­за­ции Ит-служ­бы был срав­ни­тель­но ни­зок. Дан­ные ин­ци­ден­тов и кон­фи­гу­ра­ций со­би­ра­лись пре­иму­ще­ствен­но вруч­ную, раз­ре­ше­ние ин­ци­ден­тов осу­ществ­ля­лось пу­тем непо­сред­ствен­но­го воз­дей­ствия на пред­мет или си­сте­му, его вы­звав­шие. Со­от­вет­ствен­но, и в Ит-служ­бе бы­ло боль­шое ко­ли­че­ство ра­бот­ни­ков срав­ни­тель­но низ­кой ква­ли­фи­ка­ции: опе­ра­то­ры Service Desk, со­труд­ни­ки пер­вой ли­нии под­держ­ки и др. Это по­рож­да­ло жест­кую цен­тра­ли­зо­ван­ную струк­ту­ру, ра­бо­та­ю­щую по фор­маль­ным пра­ви­лам, — ме­ха­ни­сти­че­скую бю­ро­кра­тию. Осо­зна­ние это­го фак­та и раз­ра­бот­ка ре­ко­мен­да­ций по по­стро­е­нию адек­ват­ной кон­фи­гу­ра­ции Ит-служ­бы ста­ли боль­шим ша­гом впе­ред, обес­пе­чив­шим по­пу­ляр­ность идей ITIL в 1990–2000-е го­ды. Од­на­ко про­цес­сы ав­то­ма­ти­за­ции Ит-служ­бы не сто­я­ли на ме­сте: по­вы­ша­лась сте­пень ав­то­ма­ти­за­ции са­мих про­цес­сов, опи­сан­ных в биб­лио­те­ке, по­яв­ля­лись сред­ства уда­лен­но­го мо­ни­то­рин­га и управ­ле­ния при­ло­же­ни­я­ми, Ит-ин­фра­струк­ту­рой. Вир­ту­а­ли­за­ция и об­ла­ка зна­чи­тель­но упро­сти­ли пла­ни­ро­ва­ние мощ­но­стей Ит-служ­бы и обес­пе­чи­ли гиб­кий до­ступ к мощ­но­стям в за­ви­си­мо­сти от кон­крет­ных те­ку­щих по­треб­но­стей пред­при­я­тия. На­ко­нец, чат-бо­ты ста­ли за­ме­нять со­труд­ни­ков Service Desk, а ис­кус­ствен­ный ин­тел­лект — марш­ру­ти­зи­ро­вать зна­чи­тель­ную часть за­явок и т. д.

Пе­ре­ход от «кон­вей­ер­ных» про­цес­сов к про­цес­сам, пол­но­стью ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ным, ве­дет к ра­ди­каль­ным из­ме­не­ни­ям и в ор­га­ни­за­ци­он­ном ди­зайне. За­да­чи, ко­то­рые ра­нее ре­ша­ли со­труд­ни­ки низ­кой ква­ли­фи­ка­ции, те­перь по­ру­ча­ют­ся ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ным си­сте­мам. Ко­ли­че­ство ра­бот­ни­ков рез­ко со­кра­ща­ет­ся, и оста­ют­ся ра­бот­ни­ки вы­со­кой ква­ли­фи­ка­ции, спо­соб­ные ана­ли­зи­ро­вать и устра­нять про­бле­мы про­цес­са, а так­же вно­сить в него из­ме­не­ния. Ес­ли для «кон­вей­ер­но­го» про­цес­са жест­кие пра­ви­ла ис­пол­ня­ли ра­бот­ни­ки, то в ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ном про­цес­се эти пра­ви­ла ре­а­ли­зу­ют ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ные си­сте­мы, а ра­бот­ник раз­ре­ша­ет лишь ред­кие нестан­дарт­ные си­ту­а­ции. Жест­ких пра­вил для та­ких си­ту­а­ций быть не мо­жет, а сле­до­ва­тель­но, и ква­ли­фи­ка­ция этих ра­бот­ни­ков долж­на быть на уровне ны­неш­них ар­хи­тек­то­ров биз­нес-про­цес­сов и лиц, при­ни­ма­ю­щих ре­ше­ния.

Раз­но­об­ра­зие воз­мож­ных си­ту­а­ций тре­бу­ет, что­бы их раз­ре­ше­ни­ем за­ни­мал­ся не один че­ло­век, а ко­ман­да спе­ци­а­ли­стов раз­лич­ной спе­ци­а­ли­за­ции, что и про­ис­хо­ди­ло в 1960–1970-е го­ды на пред­при­я­ти­ях от­рас­лей с непре­рыв­ным про­из­вод­ством. На­при­мер, в неф­те­пе­ре­ра­бот­ке жест­ко фор­ма­ли­зо­ван­ный «кон­вей­ер» за­ме­нял­ся неболь­ши­ми мно­го­функ­ци­о­наль­ны­ми ко­ман­да­ми ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных ра­бот­ни­ков. Се­год­ня к это­му со­сто­я­нию при­бли­жа­ют­ся и Ит-служ­бы пред­при­я­тий — вы­со­кий уро­вень ав­то­ма­ти­за­ции, пе­ре­да­ча ру­тин­ных за­дач ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ным си­сте­мам, рост до­ли спе­ци­а­ли­стов вы­со­кой ква­ли­фи­ка­ции и дру­гие при­зна­ки от­чет­ли­во на­блю­да­ют­ся в со­вре­мен­ных Ит-служ­бах пред­при­я­тий. Но в этой си­ту­а­ции уста­ре­ва­ют «кон­вей­ер­ные» тех­но­ло­гии управ­ле­ния, а с ни­ми и ме­ха­ни­сти­че­ская бю­ро­кра­тия как иде­аль­ная неко­гда фор­ма ор­га­ни­за­ции. И сно­ва ос­нов­ные по­ло­же­ния Agile и Devops вполне со­от­вет­ству­ют но­вым ре­а­ли­ям. Сле­до­ва­тель­но, ITIL ли­бо прой­дет со­от­вет­ству­ю­щую мо­дер­ни­за­цию, ли­бо уй­дет в про­шлое.

Итак, ITIL, с од­ной сто­ро­ны, и Agile и Devops, с дру­гой, — это не аль­тер­на­тив­ные ме­то­до­ло­гии. Agile и Devops не про­ти­во­ре­чат прин­ци­пам ITIL, и их внед­ре­ние не озна­ча­ет от­ка­за от ITIL. Бо­лее то­го, Devops поз­во­ля­ет по­вы­сить ре­зуль­та­тив­ность про­цес­сов ITIL. Бе­реж­ное (Lean) внед­ре­ние Agile и Devops, со­от­вет­ству­ю­щее по­ли­ти­кам из­ме­не­ний, при­ня­тым в Ит-служ­бе, се­год­ня яв­ля­ет­ся вполне есте­ствен­ным.

Не­со­мнен­но, Ит-стра­те­гия необ­хо­ди­ма пред­при­я­тию, од­на­ко стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние — да­ле­ко не един­ствен­ный ме­тод со­зда­ния ра­бо­то­спо­соб­ной стра­те­гии. В усло­ви­ях тех­но­ло­ги­че­ской ре­во­лю­ции го­то­вых оп­ти­маль­ных ре­ше­ний быть не мо­жет, а зна­чит, и по­иск един­ствен­но вер­ной стра­те­гии смыс­ла не име­ет. Бо­лее про­дук­тив­на «зон­тич­ная» стра­те­гия, опи­сы­ва­ю­щая же­ла­тель­ные для ком­па­нии на­прав­ле­ния раз­ви­тия и ре­сур­сы, вы­де­ля­е­мые для это­го. В рам­ках та­кой стра­те­гии ру­ко­во­ди­те­ли биз­нес-под­раз­де­ле­ний, на­при­мер, мо­гут вы­дви­гать и за­щи­щать соб­ствен­ные тех­но­ло­ги­че­ские ини­ци­а­ти­вы, а Ит-служ­ба участ­ву­ет в их оцен­ке, от­бо­ре и ко­ор­ди­на­ции. Важ­ным до­пол­не­ни­ем та­кой стра­те­гии ста­но­вит­ся про­цесс кон­тро­ля про­ек­тов, поз­во­ля­ю­щий на воз­мож­но бо­лее ран­ней ста­дии оце­нить вли­я­ние про­ек­та на биз­нес. На­ко­нец, Ит-служ­ба долж­на быть го­то­ва уви­деть, оце­нить и рас­про­стра­нить удач­ное ре­ше­ние, пред­ло­жен­ное вне ра­мок «ав­то­ри­зо­ван­ных» стра­те­гий.

ЛИТЕРАТУРА ***

1. The Official Introduction to the ITIL Service Lifecycle: London, The Stationery Office, 2007. — 174 p.

2. Hall J. ITSM, Devops, and why three-tier support should be replaced with Swarming [элек­трон­ный ре­сурс]. URL: https://medium. com/@jonhall_/itsm-devops-and-why-thethree-tier-structure-must-be-replaced-withswarming-91e76ba22304 (да­та об­ра­ще­ния: 26.06.2017).

3. Mintzberg H., Waters J. On Strategies, Deliberate and Emergent [текст] // Strategic Management Journal. — 1985. Vol. 6, N. 3. (Jul. — Sep.). — P. 257–272.

4. Mintzberg H. Structure in Fives: Designing Effective Organizations: Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1993. — 312 p. Ки­рилл Скрип­кин (k.skripkin@gmail.com) — до­цент ка­фед­ры эко­но­ми­че­ской ин­фор­ма­ти­ки, МГУ им. М. В. Ло­мо­но­со­ва (Москва).

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.