Пять при­ме­ров управ­ле­ния та­лан­та­ми

Vedomosti - - КАРЬЕРА И МЕНЕДЖМЕНТ - ВЯ­ЧЕ­СЛАВ СОЛОПОВ ди­рек­тор по кон­сал­тин­гу «Кон­сист биз­нес групп»

Суть кон­цеп­ции управ­ле­ния та­лан­та­ми в том, что на­до вы­ра­щи­вать экс­пер­тов и ме­не­дже­ров в сво­ей ком­па­нии – это вы­год­нее, чем на­ни­мать их с рын­ка тру­да. Вот пять прак­ти­че­ских при­ме­ров управ­ле­ния та­лан­та­ми на российских пред­при­я­ти­ях.

Аг­ро­про­мыш­лен­ная кор­по­ра­ция столк­ну­лась с де­фи­ци­том кад­ров в ре­ги­о­нах: спе­ци­а­ли­сты кор­по­ра­ции, ра­бо­тав­шие в круп­ных го­ро­дах, не хо­те­ли ехать в сель­скую мест­ность – осо­бен­но на Даль­ний Во­сток. Кор­по­ра­ция ста­ла от­прав­лять сто­лич­ных спе­ци­а­ли­стов по оче­ре­ди в ме­сяч­ные ко­ман­ди­ров­ки на ре­ги­о­наль­ные пло­щад­ки. Од­на­ко это не ре­ша­ло про­бле­му. И че­ты­ре го­да на­зад ком­па­ния на­ча­ла про­грам­му управ­ле­ния та­лан­та­ми. Ос­нов­ной ее прин­цип – га­ран­ти­ро­вать со­труд­ни­ку дли­тель­ную за­ня­тость и ка­рьер­ный рост в ком­па­нии. Второй прин­цип: ни один спе­ци­а­лист и ме­не­джер не про­дви­нет­ся по служ­бе, ес­ли не про­ра­бо­та­ет на про­вин­ци­аль­ных пло­щад­ках год или бо­лее. Тре­тий: все кад­ро­вые решения при­ни­ма­ют­ся стро­го по ре­зуль­та­там вы­пол­не­ния го­до­вых пла­нов эф­фек­тив­но­сти. Кон­цеп­ция «ра­бо­ты на всю жизнь» при­влек­ла вы­пуск­ни­ков мест­ных ву­зов, а сто­лич­ные спе­ци­а­ли­сты ста­ли счи­тать ра­бо­ту в ре­ги­о­нах необ­хо­ди­мым эта­пом карьеры. За че­ты­ре го­да за­пол­ня­е­мость ва­кан­сий со­труд­ни­ка­ми, под­го­тов­лен­ны­ми в ком­па­нии, вы­рос­ла с 22 по­чти до 40%.

Мос­ков­ская фарм­ком­па­ния, ску­пив несколь­ко ре­ги­о­наль­ных за­во­дов, в те­че­ние двух лет не могла по­бо­роть мест­ни­че­ство. Ме­не­дже­ры за­во­дов оста­ва­лись ло­яль­ны­ми преж­ним ко­ман­дам, лоб­би­ро­ва­ли для них ин­ве­сти­ции и за­ка­зы враз­рез с ин­те­ре­са­ми хол­дин­га. На­при­мер, наи­бо­лее рен­та­бель­ной про­дук­ци­ей ком­па­нии бы­ли дже­не­ри­ки сер­деч­но-со­су­ди­стых пре­па­ра­тов, а ре­ги­о­наль­ные за­во­ды ори­ен­ти­ро­ва­лись на ви­та­ми­ны и па­ра­фар­ма­цев­ти­че­ские сред­ства, са­бо­ти­руя пе­ре­строй­ку про­из­вод­ства. В 2016 г. хол­динг на­чал про­грам­му управ­ле­ния та­лан­та­ми, по ко­то­рой сотрудники ста­ли на­зна­чать­ся на долж­но­сти ис­клю­чи­тель­но по KPI. У ко­го по­ка­за­те­ли эф­фек­тив­но­сти бы­ли вы­ше, тот и на­зна­чал­ся на долж­ность, на ка­ком бы за­во­де она ни бы­ла. В управ­лен­че­ские ко­ман­ды раз­ре­ша­лось включать не боль­ше двух вы­ход­цев с кон­крет­но­го пред­при­я­тия, но не ме­нее од­но­го, что­бы учи­ты­вать спе­ци­фи­ку дан­но­го за­во­да. За два с лиш­ним го­да хол­дин­гу удалось пол­но­стью ин­те­гри­ро­вать при­об­ре­тен­ные за­во­ды.

Роз­нич­ный банк имел око­ло 20 ре­ги­о­наль­ных фи­ли­а­лов. За­тра­ты на пер­со­нал в них бы­ли на 20–30% вы­ше, чем в от­де­ле­ни­ях в столице: каж­дый управ­ля­ю­щий фи­ли­а­лом имел по пол­дю­жи­ны вы­со­ко­опла­чи­ва­е­мых за­ме­сти­те­лей. От­вет­ствен­ность раз­мы­ва­лась, при­ня­тие ре­ше­ний за­тя­ги­ва­лось. Прав­ле­ние бан­ка ста­ло внед­рять управ­ле­ние та­лан­та­ми. Те­перь каж­до­му управ­ля­ю­ще­му фи­ли­а­лом по­ла­гал­ся толь­ко один зам, при­чем каж­дый ру­ко­во­ди­тель и каж­дый зам долж­ны бы­ли быть ши­ро­ки­ми спе­ци­а­ли­ста­ми, раз­би­ра­ю­щи­ми­ся в бан­ков­ском деле, IT, мар­ке­тин­ге и управ­ле­нии. Управ­ля­ю­щие в те­че­ние го­да учи­лись в кор­по­ра­тив­ном уни­вер­си­те­те тем дис­ци­пли­нам, ко­то­ры­ми они ху­же вла­де­ли. А за­ме­сти­те­лей вы­би­ра­ли из чис­ла преж­них за­мов по прин­ци­пу мак­си­маль­но­го кру­го­зо­ра. Управ­ля­ю­щий и зам ра­бо­та­ли в од­ном ка­би­не­те, что­бы до­бить­ся аб­со­лют­ной вза­и­мо­за­ме­ня­е­мо­сти. За­тра­ты на пер­со­нал сни­зи­лись на 60%.

Дру­гой рос­сий­ский банк не мог на­ла­дить пе­ре­да­чу опы­та меж­ду ме­не­дже­ра­ми по про­да­жам. Раз­ни­ца меж­ду звез­да­ми и но­вич­ка­ми по объ­е­мам, при­бы­ли, ско­ро­сти за­клю­че­ния сде­лок, про­да­же до­пол­ни­тель­ных про­дук­тов бы­ла чуть ли не пя­ти­крат­ной. Но звез­ды не хо­те­ли вос­пи­ты­вать кон­ку­рен­тов. Опыт­ным ме­не­дже­рам пред­ло­жи­ли под­клю­чать к сво­им сдел­кам мо­ло­дых спе­ци­а­ли­стов за до­пол­ни­тель­ное воз­на­граж­де­ние в 2–5 п. п. от сум­мы сделки. Ме­не­дже­ры по­лу­ча­ли так­же про­цент за ку­ра­тор­ство са­мо­сто­я­тель­ной ра­бо­ты но­вич­ков. И ес­ли но­вич­ку под ру­ко­вод­ством на­став­ни­ка уда­ва­лось заключить сдел­ку со «звезд­ны­ми» по­ка­за­те­ля­ми, ку­ра­тор по­лу­чал та­кой же про­цент, как ес­ли бы про­вел сдел­ку сам. По­ка­за­те­ли но­вич­ков ста­ли рас­ти, а опыт­ные ме­не­дже­ры не по­те­ря­ли в за­ра­бот­ке.

Из мно­го­про­филь­но­го It­хол­дин­га ста­ли уходить спе­ци­а­ли­сты, хо­тя их спо­соб­но­сти мог­ли най­ти при­ме­не­ние в до­чер­них ком­па­ни­ях. Хол­динг на­чал внед­рять си­сте­му управ­ле­ния та­лан­та­ми. Он вы­де­лил пять ка­те­го­рий наи­бо­лее цен­ных со­труд­ни­ков груп­пы: управ­лен­цев, раз­ра­бот­чи­ков, про­дав­цов, кон­суль­тан­тов и ана­ли­ти­ков.

Каж­дый из со­труд­ни­ков стал раз в пол­го­да про­хо­дить ком­плекс­ную оцен­ку по ме­то­ди­ке «360 гра­ду­сов», в ко­то­рой участ­во­ва­ли на­чаль­ни­ки под­раз­де­ле­ний, непо­сред­ствен­ные ру­ко­во­ди­те­ли, кли­ен­ты, кол­ле­ги и ме­не­дже­ры по пер­со­на­лу. По 10 кри­те­ри­ям фор­ми­ро­вал­ся рейтинг по 100-балль­ной шка­ле. Ре­гу­ляр­ная оцен­ка поз­во­ля­ла во­вре­мя вы­явить со­труд­ни­ков, чей рейтинг был слиш­ком вы­сок для за­ни­ма­е­мой долж­но­сти, и пред­ло­жить им бо­лее высокие по­сты в дру­гой ком­па­нии. На­при­мер, на­чаль­ник груп­пы с рей­тин­гом вы­ше 80 бал­лов мог пре­тен­до­вать на долж­ность на­чаль­ни­ка от­де­ла. Те­ку­честь кад­ров сни­зи­лась на 30%.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.