«Ли­де­ры долж­ны все про­яс­нять»

Vedomosti - - КАРЬЕРА И МЕНЕДЖМЕНТ -

Хе­лен Бе­ван 25 лет ру­ко­во­ди­ла про­ек­та­ми из­ме­не­ний в На­ци­о­наль­ной си­сте­ме здра­во­охра­не­ния Ан­глии – ор­га­ни­за­ции с бо­лее чем 50 млн па­ци­ен­тов и 1,2 млн со­труд­ни­ков. Бе­ван рас­ска­за­ла HBR о том, как слож­но не утра­тить за­во­е­ва­ния те­ку­щей ини­ци­а­ти­вы при за­пус­ке но­вых. Вот несколь­ко вы­дер­жек из раз­го­во­ра.

– По­че­му ре­зуль­та­ты так слож­но удер­жать?

– Все де­ло в эн­ту­зи­аз­ме. Ко­гда воз­ни­ка­ет но­вая ини­ци­а­ти­ва, со­труд­ни­ки за­да­ют­ся во­про­сом: а со ста­рой-то что? Лю­ди склон­ны ис­кать от­вет в от­но­ше­нии на­чаль­ства, и, ес­ли оно бро­са­ет все

си­лы на но­вое, ста­рое по­ти­хонь­ку ухо­дит в небы­тие. – Неко­то­рые пе­ре­ме­ны все-та­ки уда­ет­ся за­кре­пить, что их от­ли­ча­ет? – Устой­чи­вость опре­де­ля­ет­ся са­мой су­тью про­ек­та, его зна­чи­мо­стью для ком­па­нии. Мы мо­жем смот­реть на де­ло как на­блю­да­те­ли, а мо­жем в него вло­жить свое вре­мя и труд. Ес­ли, уже на­чав про­ект, по­про­сить вра­чей его под­дер­жать, ни­че­го не вый­дет: слиш­ком позд­но. На­до, что­бы они еще на эта­пе идеи вос­при­ня­ли ини­ци­а­ти­ву как по­лез­ную и мыс­ли­ли как ее ав­то­ры. Ес­ли по­смот­реть на раз­ни­цу меж­ду про­ек­та­ми, ко­то­рые удер­жа­лись на пла­ву, и те­ми, ко­то­рые по­то­ну­ли, ча­сто ока­зы­ва­ет­ся, что пер­вые из­на­чаль­но луч­ше про­ду­ма­ны, луч­ше опи­са­ны, луч­ше до­не­се­ны до лю­дей. – Мож­но ли ска­зать, что в об­ла­сти здра­во­охра­не­ния, где це­ли эф­фек­тив­но­сти ча­сто про­ти­во­ре­чат це­лям ка­че­ства ухо­да, про­бле­ма сто­ит осо­бен­но ост­ро? – На­ша мис­сия – это здо­ро­вье и ка­че­ство жиз­ни. Лю­ди при­хо­дят сю­да ра­бо­тать ра­ди этой це­ли, а не ра­ди де­нег. Что­бы во­влечь их в но­вое на­чи­на­ние на эмо­ци­о­наль­ном уровне, на­до по­ка­зать, как все это свя­за­но с их глу­бин­ной мо­ти­ва­ци­ей. Да­же вра­чи, ко­то­рые в ре­ше­ни­ях ис­хо­дят толь­ко из ло­ги­ки, с боль­шей го­тов­но­стью участ­ву­ют в ини­ци­а­ти­вах, за­тра­ги­ва­ю­щих их цен­но­сти. По­это­му мы го­во­рим о ре­аль­ных ис­то­ри­ях и не ис­поль­зу­ем ме­не­джер­ский жар­гон. Ес­ли мы нач­нем жон­гли­ро­вать тер­ми­на­ми вро­де «лин», «эд­жайл», «кан­бан», «кайдзен»,

SCRUM, лю­ди ре­шат, что мы их втя­ги­ва­ем во что-то чуж­дое. Так что мы объ­яс­ня­ем все то же са­мое, но на по­нят­ном язы­ке. – Но ведь лю­ди осо­зна­ют, что но­вые про­грам­мы на­це­ле­ны на эко­но­мию средств. Их это не сму­ща­ет? – Ко­неч­но, мы вы­нуж­де­ны эко­но­мить: на­ши ре­сур­сы не бес­ко­неч­ны. Но важ­но все объ­яс­нять пра­виль­но. Мы не го­во­рим, что нуж­но тра­тить мень­ше ре­сур­сов, а го­во­рим, что нуж­но точ­нее сле­до­вать про­це­ду­рам. Все па­ци­ен­ты с тем или иным за­бо­ле­ва­ни­ем долж­ны по­лу­чать ле­че­ние вы­со­чай­ше­го ка­че­ства, за­ча­стую это во­прос жиз­ни и смер­ти. Неоправ­дан­ные от­кло­не­ния от про­то­ко­ла ле­че­ния уве­ли­чи­ва­ют рас­хо­ды кли­ни­ки, а чем все чет­че, тем луч­ше для па­ци­ен­та и од­но­вре­мен­но

эко­ном­нее. Успех во мно­гом за­ви­сит от то­го, уда­ет­ся ли увя­зать про­ект с глав­ной це­лью. – Как, на­чи­ная но­вую ини­ци­а­ти­ву, вы за­креп­ля­е­те успех преды­ду­щей? – Че­ты­ре го­да на­зад мы про­ве­ли ме­ро­при­я­тие по кра­уд­сор­син­гу – опро­си­ли кол­лег, что боль­ше все­го ме­ша­ет по­зи­тив­ным из­ме­не­ни­ям. Ча­ще все­го лю­ди от­ве­ча­ли: «Пу­та­ни­ца в на­прав­ле­ни­ях раз­ви­тия». Со­труд­ни­ки жа­ло­ва­лись, что не мо­гут по­нять, как но­вая ини­ци­а­ти­ва, за­да­ча, цель или идея со­от­но­сит­ся с преды­ду­щи­ми. Мы долж­ны най­ти спо­соб со­хра­нить эн­ту­зи­азм в от­но­ше­нии ста­рых про­ек­тов и од­но­вре­мен­но со­зда­вать про­стран­ство для но­вых. Ме­не­дже­ры и ли­де­ры долж­ны все про­яс­нять и не до­пус­кать неопре­де­лен­но­сти.

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.