Как по­нять, под­хо­дит ли те­бе на­чаль­ник

Vedomosti - - КАРЬЕРА И МЕНЕДЖМЕНТ - МИ­ХА­ИЛ ТУЗОВ ру­ко­во­ди­тель ана­ли­ти­че­ской служ­бы ком­па­нии Manpowergroup

Важ­ность хо­ро­ших от­но­ше­ний с непо­сред­ствен­ным ру­ко­во­ди­те­лем труд­но пе­ре­оце­нить. Ведь при­хо­дят на ра­бо­ту в ком­па­нию, а уволь­ня­ют­ся от на­чаль­ни­ка. И ча­сто хо­ро­шие от­но­ше­ния скла­ды­ва­ют­ся как бы са­ми со­бой, без уси­лий со сто­ро­ны со­труд­ни­ков. По­нять, как фор­ми­ру­ет­ся эта хи­мия от­но­ше­ний, по­мо­жет мо­дель DISC, ко­то­рая опи­сы­ва­ет по­ве­де­ние лю­дей. Она вы­де­ля­ет че­ты­ре ас­пек­та, го­во­ря­щих о вос­при­я­тии че­ло­ве­ком окру­жа­ю­щей сре­ды и о пред­по­чти­тель­ном сти­ле по­ве­де­ния. Ба­зо­вых ва­ри­ан­тов че­ты­ре:

1. Не­га­тив­ная внеш­няя сре­да, ак­тив­ное по­ве­де­ние ти­па D (Dominance, до­ми­ни­ро­ва­ние). Че­ло­век ре­а­ги­ру­ет на про­бле­мы и вы­зо­вы.

2. По­зи­тив­ная внеш­няя сре­да, ак­тив­ное по­ве­де­ние ти­па I (Influence, вли­я­ние). Че­ло­век вза­и­мо­дей­ству­ет с окру­жа­ю­щи­ми и вли­я­ет на них.

3. Не­га­тив­ная внеш­няя сре­да, ак­тив­ное по­ве­де­ние ти­па S (Steadiness, по­сто­ян­ство). Че­ло­век ре­а­ги­ру­ет на из­ме­не­ния.

4. Не­га­тив­ная внеш­няя сре­да, пас­сив­ное по­ве­де­ние ти­па C (Compliance, со­от­вет­ствие). Че­ло­век сле­ду­ет пра­ви­лам.

Мо­де­ли раз­ра­бо­та­ны изоб­ре­та­те­лем де­тек­то­ра лжи Уи­лья­мом Мар­сто­ном в 1928 г. Удоб­ство DISC в том, что для опре­де­ле­ния пред­по­чте­ний в по­ве­де­нии до­ста­точ­но непро­дол­жи­тель­но­го кон­так­та. Вы­во­ды мож­но сде­лать по то­му, как че­ло­век го­во­рит, же­сти­ку­ли­ру­ет, оде­ва­ет­ся, на что об­ра­ща­ет вни­ма­ние в раз­го­во­ре, на­сколь­ко он эмо­ци­о­наль­но от­крыт. Как на прак­ти­ке ис­поль­зо­вать мо­дель – опре­де­лить тип по­ве­де­ния ру­ко­во­ди­те­ля и его сов­ме­сти­мость со сти­лем по­ве­де­ния под­чи­нен­ных?

Пред­ставь­те се­бе че­ло­ве­ка, вс­пом­ни­те об­ще­ние с ним в де­та­лях.

Как он в це­лом вос­при­ни­ма­ет об­ста­нов­ку? Что пред­по­чи­та­ет – дей­ство­вать или ждать раз­ви­тия со­бы­тий?

1. Ес­ли у ру­ко­во­ди­те­ля яр­ко вы­ра­жен­ные ли­дер­ские ка­че­ства – ре­ши­тель­ность, быст­ро­та в при­ня­тии ре­ше­ний, склон­ность при­ни­мать ре­ше­ния без уче­та мне­ния со сто­ро­ны и чет­кий фо­кус на ре­зуль­тат, осо­бен­но фи­нан­со­вый, – у него до­ми­ни­ру­ю­щий тип по­ве­де­ния (D). Та­кой че­ло­век вспыль­чив, устра­и­ва­ет раз­нос под­чи­нен­ным, вы­ра­жа­ет мыс­ли рез­ко, да­же без­апел­ля­ци­он­но.

Что­бы сра­бо­тать­ся с ру­ко­во­ди­те­лем ти­па D, вы долж­ны уметь со­би­рать и ана­ли­зи­ро­вать фак­ты и ве­сти ра­бо­ту так, что­бы все шло по пла­ну и в со­от­вет­ствии с ожи­да­ни­я­ми. В Рос­сии, со­глас­но прак­ти­че­ским на­блю­де­ни­ям, до 80% на­чаль­ни­ков от­но­сят­ся имен­но к ти­пу D.

2. Ес­ли ру­ко­во­ди­тель ха­риз­ма­ти­чен, обыч­но на­стро­ен по­зи­тив­но, име­ет ши­ро­кий круг зна­комств, за­жи­га­ет и вдох­нов­ля­ет на ра­бо­ту – это че­ло­век вли­я­ния (I). Он бы­ва­ет экс­тра­ва­ган­тен – на­при­мер, на­де­ва­ет яр­кие гал­сту­ки. Он окру­жа­ет се­бя боль­шим ко­ли­че­ством лю­дей, ра­бо­та­ет на пуб­ли­ку. Та­ко­му ру­ко­во­ди­те­лю по­нра­вит­ся, ес­ли вы про­яви­те со­сре­до­то­чен­ность, со­бе­ре­те все фак­ты, бу­де­те чест­ны и ло­гич­ны в из­ло­же­нии, ему им­по­ни­ру­ет си­стем­ный под­ход к ре­ше­нию за­дач. Ему так­же нра­вит­ся, ко­гда под­чи­нен­ные уме­ют упа­ко­вы­вать про­ек­ты в кра­си­вые пре­зен­та­ции.

3. Ес­ли на­чаль­ник по­сле­до­ва­те­лен, спо­ко­ен, вни­ма­те­лен к лю­дям и тер­пе­лив – это че­ло­век-по­сто­ян­ство (S). Он по­сто­ян­но со­вер­шен­ству­ет­ся, вни­ма­те­лен и при­дир­чив к ме­ло­чам. Он уклон­чив и ди­пло­ма­ти­чен – со­зда­ет гар­мо­нич­ную ра­бо­чую сре­ду и не да­вит на окру­же­ние. Вам бу­дет лег­ко, ес­ли вы быст­ро ре­а­ги­ру­е­те на из­ме­не­ния и ра­бо­та­е­те над слож­ны­ми «кус­ка­ми» про­ек­тов, ча­сто в ре­жи­ме мно­го­за­дач­но­сти, ес­ли вы гиб­ки к из­ме­не­ни­ям сро­ков и усло­вий и чет­ко рас­став­ля­е­те при­о­ри­те­ты.

4. На­чаль­ник-cо­от­вет­ствие (тип C) сдер­жан и офи­ци­а­лен, сле­ду­ет стан­дар­там и про­це­ду­рам, ана­ли­зи­ру­ет все пред­став­лен­ные ар­гу­мен­ты. Он вни­ма­те­лен к ме­ло­чам, циф­рам и фак­там – без де­та­лей он не ощу­ща­ет всей пол­но­ты кар­ти­ны. Та­кой че­ло­век ищет про­ти­во­ре­чия во всем и кри­ти­че­ски от­но­сит­ся да­же к про­ве­рен­ной ин­фор­ма­ции. У него си­стем­ный под­ход ко всем де­лам. Ес­ли вы склон­ны к ком­про­мис­сам, от­лич­но ра­бо­та­е­те в ко­ман­де, быст­ро ду­ма­е­те и при­ни­ма­е­те ре­ше­ния на сво­ем уровне от­вет­ствен­но­сти, вы сра­бо­та­е­тесь с та­ким ру­ко­во­ди­те­лем.

Мож­но по­нять и ка­кие ти­пы на­чаль­ни­ка и под­чи­нен­но­го несов­ме­сти­мы. Су­ще­ству­ет несколь­ко та­ких ком­би­на­ций.

1. Пол­ное со­от­вет­ствие ти­пов по­ве­де­ния: на­чаль­ник и под­чи­нен­ный по­ни­ма­ют друг дру­га с по­лу­сло­ва – ви­дят мир оди­на­ко­во. Но на­сколь­ко ру­ко­во­ди­те­лю ком­форт­но ра­бо­тать с «двой­ни­ком» и го­то­вы ли вы под­чи­нять­ся то­му же сти­лю управ­ле­ния, ка­ко­го при­дер­жи­ва­е­тесь са­ми? До­пу­стим, ру­ко­во­ди­тель от­но­сит­ся к ти­пу D – вы то­же. Но что бу­дет, ес­ли он при­ме­нит агрес­сив­ные ме­то­ды управ­ле­ния к вам?

2. Ча­стич­ное со­от­вет­ствие ти­пов по­ве­де­ния: вы с ру­ко­во­ди­те­лем най­де­те об­щий язык на ба­зе ли­бо об­щих цен­но­стей, ли­бо оди­на­ко­во­го спо­со­ба ре­а­ги­ро­ва­ния. Ис­поль­зуй­те это для сов­мест­ной ра­бо­ты.

3. Пол­ное несо­от­вет­ствие: D и S или C и I. Это слож­ный ва­ри­ант для по­стро­е­ния от­но­ше­ний. На­при­мер, ваш ру­ко­во­ди­тель от­но­сит­ся к ти­пу С и пас­си­вен в при­ня­тии ре­ше­ний, а вы – к ти­пу I и хва­та­е­тесь за лю­бую воз­мож­ность про­явить се­бя. Од­на­ко на­чаль­ник не раз­де­ля­ет ваш оп­ти­мизм, и огонь в ва­ших гла­зах его пу­га­ет. На­ла­дить вза­и­мо­дей­ствие мож­но, толь­ко ес­ли ру­ко­во­ди­тель все­це­ло до­ве­ря­ет про­фес­си­о­на­лиз­му и ло­яль­но­сти под­чи­нен­но­го.

Са­мое глав­ное для со­труд­ни­ка – вы­бор стра­те­гии по­ве­де­ния в ор­га­ни­за­ции: ли­бо сра­зу ис­кать дру­гую ра­бо­ту, ли­бо тер­петь, ли­бо под­стро­ить­ся, на­сколь­ко это воз­мож­но. И сде­лать этот вы­бор лег­че, ес­ли по­ни­мать по­ве­де­ние ру­ко­во­ди­те­ля.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.