КА­КАЯ МО­ЖЕТ БЫТЬ ПОЛЬЗА ОТ НЕДОВОЛЬНЫХ

По­че­му од­ни со­труд­ни­ки бо­лее за­ин­те­ре­со­ва­ны и за­хва­че­ны сво­ей ра­бо­той, чем дру­гие? Во­вле­чен­ность за­ви­сит от ти­па лич­но­сти, по­ка­за­ли ис­сле­до­ва­ния

Vedomosti - - КОМПАНИИ И РЫНКИ - То­мас Ча­мор­ро-пре­му­зик Лью­ис Гар­рад Ди­дье Эль­цин­га

Ком­па­нии необ­хо­ди­мо иметь сре­ди со­труд­ни­ков не толь­ко под­черк­ну­то ло­яль­ных, но и тех, ко­му хо­чет­ся кри­ти­ко­вать си­ту­а­цию

Боль­шин­ство лю­дей хо­тят, что­бы их ра­бо­та бы­ла осмыс­лен­на и да­ва­ла им цель. Они хо­тят ощу­щать связь с де­лом, ко­то­рым за­ра­ба­ты­ва­ют на жизнь, и людь­ми, с ко­то­ры­ми ра­бо­та­ют. Это стрем­ле­ние вы­ра­зил Стив Дж­обс: «Ра­бо­та бу­дет за­ни­мать боль­шую часть ва­шей жиз­ни, и есть толь­ко один спо­соб по­лу­чать от нее удо­вле­тво­ре­ние – ве­рить в то, что у вас от­лич­ная ра­бо­та. И есть толь­ко один спо­соб ра­бо­тать на от­лич­ной ра­бо­те – лю­бить то, что вы де­ла­е­те». В од­ном из недав­них от­че­тов неком­мер­че­ской ис­сле­до­ва­тель­ской ор­га­ни­за­ции Conference Board го­во­рит­ся, что 96% на­ем­ных со­труд­ни­ков ста­ра­ют­ся под­дер­жи­вать вы­со­кую во­вле­чен­ность в ра­бо­ту.

ВЫ­ШЕ ПРИ­БЫЛЬ И ЗАР­ПЛА­ТЫ

Ма­ло что име­ет боль­шее зна­че­ние для успе­ха ор­га­ни­за­ции, чем ее со­труд­ни­ки, уве­ря­ют ис­сле­до­ва­те­ли. Ес­ли лю­ди чув­ству­ют во­вле­чен­ность, то де­мон­стри­ру­ют эн­ту­зи­азм, они энер­гич­ны и за­ин­те­ре­со­ван­ны. Это ве­дет к по­вы­ше­нию про­из­во­ди­тель­но­сти, кре­а­тив­но­сти и эф­фек­тив­но­сти и да­ет ком­па­нии боль­ше при­бы­ли, а со­труд­ни­кам – по­вы­шен­ные зар­пла­ты. И на­про­тив, низ­кая во­вле­чен­ность при­во­дит к вы­го­ра­нию, те­ку­че­сти кад­ров и вы­ли­ва­ет­ся в контр­про­дук­тив­ное по­ве­де­ние – пси­хо­ло­ги­че­ское дав­ле­ние, до­мо­га­тель­ства и мо­шен­ни­че­ство.

Не­уди­ви­тель­но, что огром­ное ко­ли­че­ство ис­сле­до­ва­ний по­свя­ще­но фе­но­ме­ну во­вле­чен­но­сти. По­че­му од­ни лю­ди бо­лее за­ин­те­ре­со­ва­ны и за­хва­че­ны сво­ей ра­бо­той, чем дру­гие? Тра­ди­ци­он­но та­кие ис­сле­до­ва­ния фо­ку­си­ро­ва­лись на внеш­них сти­му­лах во­вле­чен­но­сти, та­ких как ха­рак­тер ра­бо­ты, кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра и ка­че­ство управ­ле­ния. И хо­тя уни­вер­саль­ной фор­му­лы для по­вы­ше­ния во­вле­чен­но­сти со­труд­ни­ков нет, в це­лом спра­вед­ли­во счи­тать, что лю­ди бо­лее увле­че­ны ра­бо­той, ес­ли им да­ют воз­мож­ность вы­хо­дить за рам­ки при­выч­ных долж­ност­ных обя­зан­но­стей и до­сти­гать зна­чи­мых ре­зуль­та­тов, ес­ли они чув­ству­ют связь с кол­ле­га­ми и ра­бо­та­ют в сре­де, где гла­вен­ству­ют прин­ци­пы спра­вед­ли­во­сти, этич­но­сти и вза­и­мо­вы­год­но­го со­труд­ни­че­ства.

ЛО­ГИ­КА ОТ­ЗЫ­ВОВ ПО­КУ­ПА­ТЕ­ЛЕЙ

Од­на­ко еще до то­го, как ор­га­ни­за­ции за­го­во­ри­ли о необ­хо­ди­мо­сти во­вле­че­ния со­труд­ни­ков, мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли счи­та­ли за­ин­те­ре­со­ван­ность необ­хо­ди­мым ка­че­ством по­тен­ци­аль­ных со­труд­ни­ков. Во­вле­чен­ность свя­за­на и с осо­бен­но­стя­ми лич­но­сти: два че­ло­ве­ка в оди­на­ко­вых ра­бо­чих усло­ви­ях в од­ной ком­па­нии мо­гут де­мон­стри­ро­вать со­вер­шен­но раз­ные уров­ни во­вле­чен­но­сти. По­это­му все­гда вы­сок спрос на ам­би­ци­оз­ных и энер­гич­ных эн­ту­зи­а­стов.

Пред­ставь­те, что ва­ша по­дру­га жа­лу­ет­ся на нена­вист­ную ра­бо­ту. Но нас­коль­ко объ­ек­тив­но ее мне­ние или оно толь­ко от­ра­жа­ет ее склон­ность нега­тив­но вос­при­ни­мать жиз­нен­ные об­сто­я­тель­ства? А в ка­кой сте­пе­ни от­зыв на Tripadvisor, Amazon и IMDB пе­ре­да­ет ре­аль­ную ин­фор­ма­цию о про­дук­те? Ин­ту­и­тив­но по­нят­но, что на от­зыв вли­я­ют как лич­ность ре­цен­зен­та, так и ка­че­ство про­дук­та. Ана­ло­гич­ным об­ра­зом лю­ди оце­ни­ва­ют и свою ра­бо­ту и ка­рье­ру. Воз­ни­ка­ет оче­вид­ный во­прос: в ка­кой сте­пе­ни во­вле­чен­ность за­ви­сит от лич­но­сти че­ло­ве­ка? В по­ис­ках от­ве­та уче­ные про­ве­ли ме­та­а­на­лиз 114 неза­ви­си­мых опро­сов по­чти 45 000 на­ем­ных слу­жа­щих из раз­ных стран.

ЧЕ­ТЫ­РЕ ГЛАВ­НЫХ КА­ЧЕ­СТВА

В ис­сле­до­ва­нии уче­ные рас­смот­ре­ли толь­ко вли­я­ние лич­но­сти на во­вле­чен­ность и не при­ни­ма­ли во вни­ма­ние фак­то­ры, за­ви­ся­щие от кон­крет­ной об­ста­нов­ки и си­ту­а­ции. Тем не ме­нее ре­зуль­та­ты ис­сле­до­ва­ния ока­за­лись впе­чат­ля­ю­щи­ми: во­вле­чен­ность опре­де­ля­ет­ся лич­но­стью по­чти на 50%. Осо­бую роль иг­ра­ют че­ты­ре чер­ты ха­рак­те­ра: по­зи­тив­ное от­но­ше­ние к жиз­ни, про­ак­тив­ность, доб­ро­со­вест­ность и экс­тра­вер­сия. В со­во­куп­но­сти эти чер­ты яв­ля­ют­ся ос­но­вой эмо­ци­о­наль­но­го ин­тел­лек­та и жиз­не­стой­ко­сти. Ины­ми сло­ва­ми, по­зи­тив­ные, оп­ти­ми­стич­но на­стро­ен­ные, тру­до­лю­би­вые и лег­кие в об­ще­нии лю­ди по­ка­зы­ва­ют бо­лее вы­со­кий уро­вень во­вле­чен­но­сти. Они с боль­шей ве­ро­ят­но­стью бу­дут энер­гич­но и с эн­ту­зи­аз­мом вы­пол­нять свою ра­бо­ту.

Ес­ли вы хо­ти­те по­лу­чить во­вле­чен­ных со­труд­ни­ков, луч­ший вы­ход – на­ни­мать лю­дей с опре­де­лен­ным скла­дом лич­но­сти. Вы­ше­упо­мя­ну­тое ис­сле­до­ва­ние го­во­рит о том, что это уве­ли­чит во­вле­чен­ность боль­ше, чем все уси­лия по обу­че­нию ли­дер­ству и со­зда­нию иде­аль­ной ра­бо­чей сре­ды. Этот те­зис крайне при­вле­ка­те­лен в гла­зах ру­ко­во­ди­те­лей, осо­бен­но ес­ли они пред­по­чи­та­ют ад­ре­со­вать про­бле­му во­вле­чен­но­сти са­мим со­труд­ни­кам. Од­на­ко для них есть че­ты­ре важ­ных предо­сте­ре­же­ния.

ЧЕ­ТЫ­РЕ ПРЕДО­СТЕ­РЕ­ЖЕ­НИЯ

1. Устой­чи­вость к пло­хо­му и неком­пе­тент­но­му управ­ле­нию мо­жет быть по­лез­ной для лич­но­го бла­го­по­лу­чия со­труд­ни­ка, но вред­ной для ор­га­ни­за­ции в це­лом. Разо­ча­ро­ва­ние и уста­лость ра­бот­ни­ков сиг­на­ли­зи­ру­ют о мас­штаб­ных управ­лен­че­ских и ли­дер­ских про­бле­мах, тре­бу­ю­щих при­сталь­но­го вни­ма­ния. Ко­гда ме­не­дже­ры де­ла­ют оп­ти­мизм и устой­чи­вость опре­де­ля­ю­щим кри­те­ри­ем най­ма, им ста­но­вит­ся на­мно­го слож­нее ин­тер­пре­ти­ро­вать сиг­на­лы об­рат­ной свя­зи от со­труд­ни­ков и вы­яв­лять про­бле­мы в управ­ле­нии и куль­ту­ре. Эта по­зи­ция ру­ко­во­ди­те­лей схо­жа с мне­ни­ем вла­дель­ца ре­сто­ра­на, ко­то­рый го­во­рит: «Вме­сто то­го что­бы по­да­вать еду луч­ше­го ка­че­ства и ра­бо­тать над улуч­ше­ни­ем сер­ви­са, я сде­лаю так, что­бы у мо­их клиентов бы­ли низ­кие ожи­да­ния и тем са­мым за­ра­бо­таю хо­ро­шие от­зы­вы!» Та­кой под­ход и прав­да мо­жет по­вы­сить уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти клиентов, но он точ­но не по­вы­сит ка­че­ство об­слу­жи­ва­ния в са­мом ре­сто­ране. Дру­ги­ми сло­ва­ми, окру­жая се­бя людь­ми, ко­то­рые с боль­шей ве­ро­ят­но­стью да­дут вам по­зи­тив­ную об­рат­ную связь, вы не ста­но­ви­тесь ком­пе­тент­нее.

2. Как по­ка­за­ло ис­сле­до­ва­ние, во­вле­чен­ность на 50% за­ви­сит от внеш­них фак­то­ров. Мне­ние од­но­го со­труд­ни­ка дей­стви­тель­но мо­жет быть в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни обу­слов­ле­но его ха­рак­те­ром, но кол­лек­тив­ное мне­ние (ча­сто фик­си­ру­е­мое в опро­сах) от­ра­жа­ет об­щие про­бле­мы и труд­но­сти, с ко­то­ры­ми стал­ки­ва­ет­ся ор­га­ни­за­ция, т. е. ско­ор­ди­ни­ро­ван­но дей­ству­ю­щая груп­па лю­дей с об­щей иден­тич­но­стью, нор­ма­ми и це­ля­ми. Во­вле­чен­ность пред­став­ля­ет со­бой «куль­тур­ную до­ба­воч­ную сто­и­мость», ко­то­рую ор­га­ни­за­ция да­ет сво­им со­труд­ни­кам – на­прав­ляя их энер­гию, фор­ми­руя шаб­ло­ны по­ве­де­ния и от­но­ше­ние к ра­бо­те неза­ви­си­мо от их лич­ных пред­по­чте­ний и при­вы­чек. Иг­но­ри­ро­вать этот факт не са­мая эф­фек­тив­ная стра­те­гия для хо­ро­ше­го ру­ко­вод­ства. Та­кая по­зи­ция ме­не­дже­ра при­ве­дет к то­му, что он упу­стит из ви­ду цен­ные сти­му­лы про­из­во­ди­тель­но­сти.

3. Са­мые кре­а­тив­ные лю­ди в ор­га­ни­за­ции обыч­но бо­лее ци­нич­ны, и им слож­нее уго­дить, чем осталь­ным. У мно­гих но­ва­то­ров так­же есть про­бле­мы с со­блю­де­ни­ем иерар­хии, по­это­му они ча­ще жа­лу­ют­ся на пло­хое ру­ко­вод­ство и невы­со­кую эф­фек­тив­ность, а это уже при­знак низ­кой во­вле­чен­но­сти. Иг­но­ри­ро­ва­ние или от­сев та­ких лю­дей ка­жет­ся хо­ро­шей стра­те­ги­ей в крат­ко­сроч­ной пер­спек­ти­ве, но имен­но эти со­труд­ни­ки ча­сто ста­но­вят­ся клю­че­вым ис­точ­ни­ком твор­че­ской энер­гии и пред­при­ни­ма­тель­ско­го ду­ха в от­ли­чие от до­воль­ных всем ра­бот­ни­ков. В ка­кой-то сте­пе­ни все ин­но­ва­ции есть ре­зуль­тат де­я­тель­но­сти недовольных лю­дей, ко­то­рые хо­тят что-то из­ме­нить. И да­же ес­ли на­ем изна­чаль­но бо­лее во­вле­чен­ных лю­дей по­вы­ша­ет эф­фек­тив­ность ор­га­ни­за­ции, ис­клю­че­ние из ко­ман­ды труд­ных, но ком­пе­тент­ных со­труд­ни­ков вы­зы­ва­ет во­про­сы о спра­вед­ли­во­сти и этич­но­сти та­ких дей­ствий.

4. На­ко­нец, са­мые цен­ные ре­зуль­та­ты ра­бо­ты при­но­сят ко­ман­ды, а луч­шие ко­ман­ды со­сто­ят не из оди­на­ко­вых лю­дей, а из лич­но­стей, до­пол­ня­ю­щих друг дру­га. Ес­ли вы стре­ми­тесь к ко­гни­тив­но­му раз­но­об­ра­зию (то есть раз­но­об­ра­зию в мыс­лях, чув­ствах и дей­стви­ях), сле­ду­ет со­брать лю­дей с раз­ны­ми ха­рак­те­ра­ми. Лю­ди долж­ны со­от­вет­ство­вать раз­лич­ным ко­манд­ным ро­лям: кто-то дол­жен быть по на­ту­ре про­ак­тив­ным и по­зи­тив­ным экс­тра­вер­том, а кто­то, воз­мож­но, и на­обо­рот – ин­тро­вер­том. Та­ким об­ра­зом, ес­ли ва­ша стра­те­гия во­вле­че­ния со­труд­ни­ков – на­ни­мать оди­на­ко­вых лю­дей, вы ока­же­тесь в си­ту­а­ции низ­ко­го ко­гни­тив­но­го раз­но­об­ра­зия, ко­то­рое нега­тив­но ска­жет­ся на про­из­во­ди­тель­но­сти и эф­фек­тив­но­сти.

СО­ВЕ­ТЫ РУКОВОДИТЕЛЯМ

Итак, ес­ли вы хо­ти­те по­на­сто­я­ще­му разо­брать­ся с во­вле­чен­но­стью в ор­га­ни­за­ции, пой­ми­те, кто ва­ши со­труд­ни­ки и что они ду­ма­ют о сво­ей ра­бо­те. Опи­рай­тесь на их лич­ность. На­при­мер, ру­ко­во­ди­те­ли ко­манд, чле­ны ко­то­рых на­стро­е­ны жест­ко и нега­тив­но, мо­гут про­ана­ли­зи­ро­вать лич­ные осо­бен­но­сти со­труд­ни­ков и их связь с во­вле­чен­но­стью. Это по­мо­жет уви­деть про­бле­мы, ко­то­рые дей­стви­тель­но вли­я­ют на про­из­во­ди­тель­ность ко­ман­ды.

Ру­ко­во­ди­те­ли мо­гут так­же по­ду­мать о том, как при­ме­нить зна­ния о во­вле­чен­но­сти, что­бы дать со­труд­ни­кам боль­ше воз­мож­но­стей для раз­ви­тия лич­ной от­вет­ствен­но­сти и по­бу­дить их из­ме­нить взгля­ды на ра­бо­ту. В дру­гом недав­нем ис­сле­до­ва­нии уче­ные об­на­ру­жи­ли, что 40% ру­ко­во­ди­те­лей счи­та­ют эмо­ци­о­наль­ный ин­тел­лект и спо­соб­ность к са­мо­ана­ли­зу важ­ней­ши­ми фак­то­ра­ми, по­буж­да­ю­щи­ми че­ло­ве­ка за­ду­мать­ся о сво­ей во­вле­чен­но­сти. Ес­ли объ­еди­нить зна­ния о во­вле­чен­но­сти со зна­ни­я­ми о лич­но­сти, мож­но по­мочь каж­до­му со­труд­ни­ку опре­де­лить­ся с тем, ка­ко­ва его роль в ор­га­ни­за­ции. А в ре­зуль­та­те вся ком­па­ния бу­дет раз­ви­вать­ся успеш­нее.-

ОБ АВТОРАХ: ТО­МАС ЧА­МОР­РО-ПРЕ­МУ­ЗИК – ГЛАВ­НЫЙ СПЕ­ЦИ­А­ЛИСТ ПО УПРАВ­ЛЕ­НИЮ ТАЛАНТАМИ В MANPOWERGROUP, ПРО­ФЕС­СОР ПСИХОЛОГИИ БИЗ­НЕ­СА В ЛОНДОНСКОМ УНИВЕРСИТЕТСКОМ КОЛЛЕДЖЕ И КОЛУМБИЙСКОМ УНИ­ВЕР­СИ­ТЕ­ТЕ, УЧАСТНИК ENTREPRENEURIAL FINANCE LAB ГАРВАРДСКОГО УНИ­ВЕР­СИ­ТЕ­ТА ЛЬЮ­ИС ГАР­РАД – СПЕ­ЦИ­А­ЛИСТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ, РУ­КО­ВО­ДИ­ТЕЛЬ НА­ПРАВ­ЛЕ­НИЯ РАЗ­ВИ­ВА­Ю­ЩИХ­СЯ РЫН­КОВ В КОН­САЛ­ТИН­ГО­ВОЙ КОМ­ПА­НИИ MERCER | SIROTA, СПЕ­ЦИ­А­ЛИСТ ПО КАДРОВЫМ ИС­СЛЕ­ДО­ВА­НИ­ЯМ ДИ­ДЬЕ ЭЛЬ­ЦИН­ГА – ОС­НО­ВА­ТЕЛЬ И ГЕ­НЕ­РАЛЬ­НЫЙ ДИ­РЕК­ТОР ЕДИ­НОЙ ПЛАТ­ФОР­МЫ ДЛЯ СБО­РА ОБ­РАТ­НОЙ СВЯ­ЗИ СО СТО­РО­НЫ СО­ТРУД­НИ­КОВ И ЕЕ АНА­ЛИ­ЗА

ВАР­ВА­РА ГРАНКОВА

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.