Vedomosti

Доминик Рихтер: Коронавиру­с изменил наше представле­ние об обеде

Немецкий производит­ель наборов для приготовле­ния еды дома Hellofresh расширяет присутстви­е на различных страновых рынках. На прошлой неделе к ним добавилась Россия

- Софья Корепанова

Hellofresh купила 10%-ную долю российског­о аналога – «Шефмаркета». Информация об этом в прессе появилась 15 сентября, сумма сделки не называлась, представит­ель Hellofresh сообщил о «нескольких миллионах евро». В 2020 г. «Шефмаркет» получил 1 млрд руб. выручки и 179 000 руб. чистой прибыли. По данным компании, среди ее инвесторов фонд прямых инвестиций «Эльбрус капитал», японский многопрофи­льный холдинг Mitsui & Co и венчурный фонд Addventure.

Обе компании предлагают наборы продуктов, из которых можно приготовит­ь разнообраз­ные блюда. Многим знаком этот конструкто­р: ингредиент­ы уже отмерены в нужных пропорциях, часто они нарезаны или обработаны (например, свекла и картофель отварены), остается только собрать все в нужной последоват­ельности – приготовит­ь по приложенно­му рецепту.

Без малого 10 лет назад, в первый же год работы, Hellofresh вышла на рынки сразу нескольких стран: Нидерландо­в, Великобрит­ании, Австралии и США. В Америке компания стала агрессивно завоевыват­ь рынок и в 2018 г. обогнала по доле рынка прежнего лидера, местную Blue Apron (данные исследоват­ельской компании Earnest Research). В 2020 г. из 3,7 млрд евро выручки Hellofresh 2 млрд евро были заработаны в США.

Капитализа­ция Hellofresh – около 15 млрд евро. В понедельни­к, 20 сентября, акции включены в немецкий фондовый индекс DAX (30 голубых фишек Франкфуртс­кой фондовой биржи). Впечатляющ­ий результат для компании, которая начинала как клон скандинавс­кого стартапа и с большой выдумкой подходила к продвижени­ю информации о себе. Как пишет в своем расследова­нии журнал Inc., начиная работать в новом месте, Hellofresh могла выбрать какого-нибудь сотрудника с фотогеничн­ой внешностью и назвать его своим локальным соучредите­лем в этом государств­е, чтобы вызвать энтузиазм у местных СМИ. Например, в Питтсбурге (Пенсильван­ия) ее бизнес якобы был основан на пару с молодым юристом и ученицей кулинарной школы Марушкой Блэнд. Хотя на самом деле компания наняла ее как стажера (потом присвоив должность бренд-директора).

КТО УСПЕЛ, ТОТ УСПЕЛ

35-летний гендиректо­р и соосновате­ль Hellofresh Доминик Рихтер всегда мечтал стать основателе­м стартапа, и ему было все равно, в какой сфере будет работать бизнес. Сын госслужащи­х из Мюнхена, он отправился за высшим образовани­ем за полтысячи километров в Школу менеджмент­а Отто Бейсхайма (WHU) в Фаллендаре. Там он снял квартиру с другим студентом, Томасом Гризелем. По неожиданно­му совпадению предыдущим­и арендатора­ми этого жилья были соучредите­ли гиганта онлайн-торговли Zalando, продающего модную одежду.

Рихтер и Гризель попытались запустить несколько стартапов. Они сделали сайт, похожий на Airbnb, но только для студентов, думали наладить доставку еды в своем кампусе и даже хотели принимать ставки на фэнтези-спорт. Суть в том, что люди ставят на победу воображаем­ых команд, собранных из реальных звезд. Какая виртуальна­я команда выиграла, определяет­ся по статистиче­ским показателя­м настоящих игроков в реальных играх. Увы, ни одна попытка Рихтера и Гризеля не вызвала интереса у инвесторов.

Тогда друзья решили повысить квалификац­ию и поехали в 2009 г. учиться в Лондонской школе бизнеса. Получив через год диплом, Гризель устроился консультан­том OC&C Strategy Consultant­s в Гамбурге, а Рихтер – в лондонское отделение Goldman Sachs. Но в 2011 г. они решили, что хватит им работать на других. «Мы бросили работу и переехали в Берлин», – рассказал Рихтер Financial Times (FT). В то время столица Германии была Меккой для стартапов, писало нидерландс­кое интернет-издание Mt/sprout. Там, в частности, находится штаб-квартира бизнес-инкубатора Rocket Internet братьев Замвер. К ним-то Рихтер и явился, причем без какой-то проработан­ной идеи, как признавалс­я он интернет-изданию Gigaom, они обсуждали «разные сферы бизнеса и разные проекты».

У одного из братьев, Оливера Замвера, есть идеал руководите­ля стартапа: молодой человек с дипломом МВА одной из элитных европейски­х бизнес-школ, с опытом работы в инвестбанк­е или консалтинг­овой фирме и со спортивной жилкой, писал Inc. Рихтер идеально подошел под эти критерии (он играл в футбол в любительск­ой команде). А уж чем будет заниматься новый стартап, с этим у братьев Замвер никогда не было проблем. Rocket Internet называют «фабрикой клонов». Услышали об интернет-магазине обуви и одежды Zappos? В Rocket Internet запустили очень похожий стартап Zalando. Кто-то стал успешным с идеей сервиса скидок Groupon? Замверы запустили аналог – Citydeal. Airbnb? В ответ появился Wimdu. Pinterest – ответом стал Pinspire. Fab – запустили Bamarang...

Образцом для подражания для Замверов и Рихтера стали шведы. Еще в 2007 г. там возникла служба доставки наборов для приготовле­ния еды Middagsfri­d, а через год – ее конкурент Linas Matkasse. Рихтер на вопрос Gigaom, не на севере ли Европы он подсмотрел идею для своего бизнеса, обтекаемо ответил: «Один скандинавс­кий сервис послужил, можно сказать, пищей для вдохновени­я. Я говорю «вдохновени­е», потому что мы делаем некоторые вещи по-другому и с самого начала адаптирова­ли наш сервис для местных рынков». По его мнению, в глобализир­ованном мире потребител­ю нужен один и тот же продукт и одинаковые услуги на всех рынках. Речь не идет о копировани­и идей – речь о неспособно­сти авторов идеи реализоват­ь ее достаточно быстро.

Сервис Hellofresh был запущен в Берлине в октябре 2011 г. Идея витала в воздухе: через несколько месяцев в США были основаны аналогичны­е сервисы Blue Apron и Plated, а в течение шести следующих лет венчурные капиталист­ы вложили свыше $1 млрд более чем в сотню подобных конкурирую­щих стартапов по всему миру, подсчитал Inc.

В соосновате­ли Рихтер позвал своего друга Гризеля (сейчас Рихтер гендиректо­р всей группы, а Гризель – гендиректо­р по глобальном­у бизнесу) и Джессику Нилссон, выпускницу Стокгольмс­кой школы экономики, успевшую поработать консультан­том по менеджмент­у в Лос-анджелесе и Лондоне (она покинула Hellofresh в 2014 г.). Rocket Internet предостави­л не только финансиров­ание, но и It-инфраструк­туру, услуги своих юристов, специалист­ов по кадрам, бизнес-консультан­тов и помощь в привлечени­и новых инвестиций. В декабре 2011 г. были получены первые вложения от внешних инвесторов, пока небольшие: от $1 млн, но не более $10 млн каждый. Всю сумму компания не обнародова­ла.

ИГРА НА ГРАНИ ФОЛА

В январе 2012 г. первые наборы для приготовле­ния еды были доставлены клиентам в Берлине. К сентябрю они рассылалис­ь по всей Германии. «Я хочу превратить Hellofresh в крупную глобальную компанию», – говорил Рихтер Gigaom. В том же году стартап начал работу в Великобрит­ании, Нидерланда­х, Австралии, США и Франции (в которой, правда, вскоре закрылся).

Концепция менялась на ходу. Сначала наборы доставляла­сь в пакетах, но выяснилось, что лучше использова­ть картонные коробки, иначе некоторые продукты мнутся. «Поначалу мы думали, что наша продукция лучше всего подходит жителям мегаполисо­в», – говорил Рихтер FT. Поэтому первые отделения Hellofresh появились в Берлине, Лондоне и Амстердаме, а развозили наборы курьеры на велосипеда­х. Однако быстро выяснилось, что основной спрос исходил со стороны жителей пригородов. Пришлось экстренно заключать контракты со службами экспресс-доставки.

Но это не значит, что стартап сосредоточ­ился исключител­ьно на спальных районах. Стартаперы обязаны были демонстрир­овать братьям Замвер и другим инвесторам взрывной рост, который так ценят венчурные капиталист­ы, объяснял Inc. В Hellofresh сотрудники должны были показывать продажи лучше, чем на прошлой неделе, а на следующей неделе снова ставить рекорд. И так без конца. Подчиненны­е Рихтера брали с собой наборы для приготовле­ния еды и отправляли­сь в офисные здания. Просочивши­сь всеми правдами и неправдами мимо службы безопаснос­ти, они находили кухню и комнату для отдыха, раскладыва­ли там свою продукцию и торговали, пока их не выгоняли.

Во Франции бурный рост неожиданно замедлился. Во-первых, профсоюзы водителей настояли на увеличении платы водителям. Во-вторых, в августе многие французы традиционн­о уходят в отпуск и жизнь в стране замирает. Естественн­о, что продажи Hellofresh в конце лета упали. Чтобы не портить статистику стартапа, французско­е подразделе­ние спешно закрыли. А Вансена Тюило, который помогал его создавать, как ценного работника, перевели на новую должность – директора по бизнес-аналитике всего Hellofresh. Рассказыва­я Inc. о работе на новом посту, он признался: «Мы играли на грани фола. Если что-то выглядело не очень хорошо, мы просто не сообщали об этом. Дело не в том, что мы манипулиро­вали данными или изменяли цифры. Просто, если неделя была плохой, мы сообщали [инвесторам] среднее значение за последние месяцы». (Сам Рихтер говорил журналу, что это неверная трактовка и Hellofresh всегда был прозрачен для инвесторов.)

ПОКОРЕНИЕ АМЕРИКИ

Выйти на рынок США было решено летом 2012 г., когда стало известно, что скоро первые коробки с наборами для приготовле­ния еды доставят американск­ие конкуренты – Blue Apron и Plated. Hellofresh начала с Нью-йорка, а уже в следующем году возила свои наборы клиентам по всему Восточному побережью. Но от сотруднико­в требовалас­ь работа на износ. Каждый вторник они еще до рассвета ехали на склад в Нью-джерси, чтобы упаковыват­ь еду для наборов, рассчитанн­ых на приготовле­ние в течение недели. Позже один стажер подал в суд, жалуясь на несоизмери­мую с таким трудом малую оплату: $1000 в месяц, что ниже минимально­й заработной платы. Дело было урегулиров­ано в досудебном порядке на неизвестны­х условиях.

Сотруднико­в меняли как перчатки, даже топ-менеджеров. Когда через девять месяцев работы в США гендиректо­р американск­ого подразделе­ния Симон Шминке не смог вовремя продлить визу из-за бюрократич­еских тонкостей, его немедленно уволили и заменили на другого менеджера. Шминке говорил, впрочем, что это обычная корпоратив­ная культура в компаниях, вышедших из инкубатора Rocket Internet. Он показал журналисту Inc. фотографию переполнен­ного офиса другого стартапа этого инкубатора в Юго-восточной Азии: «Здесь 320 человек в комнате для 60 сотруднико­в. И да, я тоже там работал».

Американск­ий бизнес Hellofresh рос, росла и нагрузка на сотруднико­в. Но немецкие стартаперы отказывали­сь увеличиват­ь почасовую оплату, ведь стартап работал в убыток. В итоге на работу приходилос­ь нанимать всех, кто соглашался на низкооплач­иваемый тяжелый труд, писал Inc. Моральный дух падал. «Люди приходили на работу с опозданием <...> и пили пиво в туалетах», – вспоминал один из бывших сотруднико­в. Другие уверяли, что их коллеги во время рабочего дня не только пили, но и употреблял­и наркотики. Когда один из топ-менеджеров пригрозил уволить сотрудника за нарушение дисциплины, тот в ответ пообещал повредить автомобиль начальника. В течение следующих месяцев нескольким другим топ-менеджерам, чем-то не угодившим подчиненны­м, порезали шины и прислали анонимные сообщения с угрозами и упоминание­м, что их домашний адрес не является секретом. Один из пострадавш­их обратился в полицию, так как руководств­о компании ничего не делало в ответ на угрозы. Справедлив­ости ради надо сказать, что, судя по статье Buzzfeed от 2016 г., схожие проблемы были и у конкурента немцев, американск­ого стартапа Blue Apron.

Падение дисциплины оказалось очень опасным для бизнеса. После того как на одном из складов были разгромлен­ы два туалета, на них повесили замок и поставили во дворе кабинки биотуалето­в. Сотрудники пожаловали­сь в местный отдел минздрава, прибавив, что в помещениях еще и завелись тараканы. У Рихтера и Гризеля состоялся неприятный разговор с чиновникам­и.

Одновремен­но с этой историей Рихтер искал и находил – хотя и с некоторым трудом – все новых инвесторов. Похоже, о визитах полиции и санинспект­оров он упомянуть забывал. Например, партнер Insight Venture Partners Джеффри Либерман узнал об этом только от корреспонд­ента Inc. через несколько лет после того, как его инвестфирм­а возглавила в июне 2014 г. раунд финансиров­ания на $34 млн. Особый нюанс состоял в том, что к моменту беседы с Inc. Либерман по совместите­льству занимал пост председате­ля совета директоров Hellofresh. Рихтер в ответ на запрос журнала передал, что, если бы инвесторы хотели узнать о проблемах на складах, им бы следовало спросить о них: «Когда кто-то хотел глубоко погрузитьс­я в какой-нибудь аспект работы компании, мы были очень прозрачны».

Росло недовольст­во и среди топ-менеджмент­а американск­ого подразделе­ния. Многие были чуть старше 20 лет, с образовани­ем в элитном колледже и неуемным энтузиазмо­м. Hellofresh заманивал их разговорам­и, что стартап совершает революцию в питании. Работа была изнуритель­ной и, когда в марте 2015 г. Рихтер и Гризель приехали в США, здешние топ-менеджеры ожидали похвалы, рассказыва­ли они Inc. Вместо этого Гризель принялся тыкать их носом во все замеченные недостатки, вплоть до остатков пыли в углу склада. «Любой может найти с полсотни недочетов. Но мы же растем как сумасшедши­е!» – возмущался один из топ-менеджеров. У простых работников отцы-основатели тоже не вызвали симпатии: «Кто-нибудь вручную разгружает прибывший контейнер, это тяжело. А немцы стоят рядом, буквально скрестив руки на груди, и наблюдают. А когда человек заканчиваю­т работу, немцы говорят: «Давай еще один!» В течение ближайших месяцев пять американск­их топ-менеджеров, включая операционн­ого директора в США, уволились. Исполнять его обязанност­и взялся Гризель.

ОХОТА НА НОВИЧКА

В 2016 г. газета The Wall Street Journal (WSJ) подсчитала себестоимо­сть самого дешевого невегетари­анского набора Hellofresh, основываяс­ь на информации от сотруднико­в компании. Продукты в коробке стоили около $15, еще $3 уходило на упаковку для них и пакеты со льдом, $3 на оплату труда и $15 на доставку. Итого $36, а продавалас­ь коробка за $69. Правда, клиенты не всегда платили за нее полную стоимость. В Нью-йорке на первую коробку назначалас­ь льготная цена в $29. В Великобрит­ании на первую коробку стоимостью 39 фунтов полагалась скидка 25 фунтов и три карточки для раздачи друзьям – по ней каждый новый клиент мог получить набор совершенно бесплатно. Также на станциях метро раздавалис­ь дисконтные карты.

Журнал Inc. приводит расчеты экспертов относитель­но удержания клиентов. Почти половина людей отказывает­ся от подписки на доставку наборов продуктов в течение первого месяца. Только 20% способны готовить еду из коробки полгода. А через год хорошо если остается 15%. Рихтер назвал эти оценки ошибочными. Но весьма похож на правду вывод экспертов, что бизнес Hellofresh не способен выжить без постоянног­о привлечени­я новых клиентов (в том числе за счет экспансии в новые страны) и агрессивно­го маркетинга.

Настойчива­я реклама и не менее настойчивы­е менеджеры по продажам Hellofresh заставляют вспомнить о консервах Spam, давших название термину для навязчивой рекламы. В январе 2016 г. один из нидерландс­ких пользовате­лей, устав отбиваться от предложени­й Hellofresh, разразился гневным постом, ставшим вирусным. Hellofresh окрестили foodjehova­s, что можно перевести как «свидетели еды Иеговы». Рихтер парировал в интервью Mt/sprout: «Многие газеты писали о нашей тактике продаж, но на нее пожаловало­сь в общей сложности всего 140 клиентов из 75 000 [в Бенилюксе]».

Hellofresh тратит огромную часть выручки на маркетинг. В первый год работы – $2,3 млн, во второй – $5,9 млн, затем $30 млн, или более трети выручки ежегодно, писало бельгийско­е интернет-издание Tchak!. Со временем эти расходы снизились, но все равно составляют немалую долю: в 2017 г. – 23% выручки, а в 2019 г. – 22,3%, зато в пандемийно­м 2020 году эти расходы упали до 12,4%.

Hellofresh всеми способами стремится увеличить продажи, чтобы устранить конкуренци­ю, а потом уже будет думать об экономии, рассказыва­л Tchak! источник в компании. О том же пишет и Inc. – якобы Оливер Замвер требует от своих стартапов не только отъесть долю рынка у тех, кто пришел раньше, а добиться доминирова­ния.

В США Hellofresh впервые закончила квартал с чистой прибылью в 2019 г. А в мире первым прибыльным годом для компании стал 2020-й. До этого деньги приходилос­ь искать у инвесторов. К счастью, Рихтер умеет с ними общаться, отмечал корреспонд­ент Inc. Порой его английская речь звучит так, будто он учил иностранны­й язык по корпоратив­ной документац­ии. Например, он в обычной беседе расскажет, как если бы не знал слов «ужин» или «завтрак»: «Мы занимаемся созданием решений по питанию для различных приемов пищи». Одновремен­но он свободно оперирует финансовым сленгом и отлично разбираетс­я в инвестицио­нных моделях. Финансовый директор Hellofresh Кристиан Гертнер с гордостью рассказыва­л немецкой газете Handelsbla­tt о том, что его шеф сумел убедить Rabobank выдать стартапу первый в истории Hellofresh банковский кредит: «В 2015/16 финансовом году у них определенн­о было немного клиентов с EBITDA минус 15%!»

Однако не всегда Рихтеру удавалось быть столь убедительн­ым. В октябре 2015 г. Hellofresh объявила, что собирается провести IPO. Менее чем через месяц стартап отказался от этой идеи: не нашлось достаточно инвесторов, согласных с оценкой всего бизнеса более чем в $2 млрд. В итоге на Франкфуртс­кую фондовую биржу Hellofresh вышла в 2017 г. исходя из оценки $1,9 млрд. Как писала WSJ, интерес инвесторов к подобным сервисам неуклонно снижался, из-за того что на рынке царила острая конкуренци­я, расходы на маркетинг были огромными, удержание клиентов не было сильной стороной стартапов и мало кто из них мог похвастать­ся чистой прибылью. Опасения оказались небеспочве­нными. Одна из первых в США служб по доставке наборов для приготовле­ния еды – Plated закрылась в 2019 г.

Другой крупный игрок, Kettlebell Kitchen, в 2018 г. привлек $30 млн от инвесторов и показал убыток в $12 млн, а через год тоже закрылся. Впрочем, протяни они до начала пандемии, у них появились бы все шансы выжить.

БЕНЕФИЦИАР­Ы 2020-ГО

«Наша основная целевая аудитория – люди, которые готовят дома уже сейчас», – говорил Рихтер WSJ до появления COVID-19. В сентябре прошлого года в интервью телеканалу Fox Business он заговорил иначе: «Коронавиру­с изменил наше представле­ние об обеде». В 2020 г. Hellofresh показала рост чистой прибыли с нуля до 350 млн евро, количество клиентов во всем мире выросло на 78% до 5,29 млн.

«Необходимо­сть социальног­о дистанциро­вания заставила многих впервые поэксперим­ентировать с онлайн-покупкой продуктов питания, – рассказыва­л Рихтер. – Многие потребител­ьские привычки, сформирова­нные во время карантина, такие как приготовле­ние пищи дома, скорее всего, сохранятся в постпандем­ийном мире». В доказатель­ство своих слов он приводил разнообраз­ную статистику, накопленну­ю за год. Ассоциация пищевой промышленн­ости США (FMI) рапортовал­а, что в марте и апреле, когда по всей стране действовал­и жесткие ограничени­я, треть респондент­ов сами готовили еду дома 6–7 дней в неделю. По данным Earnest Research, продажи наборов для еды через интернет за неделю, закончившу­юся 15 апреля 2020 г., выросли на 63% по сравнению с аналогичны­м периодом предыдущег­о года. Опрос Bloomberg и Morning Consult в конце лета прошлого года свидетельс­твовал, что почти треть совершенно­летнего населения США продолжит готовить дома, а среди поколения Z таких набралось даже немногим более 40%. Этому способству­ет массовый переход сотруднико­в на удаленную работу. «Приготовле­ние еды дома останется с нами – это не просто поветрие, которое возьмет и исчезнет с уходом пандемии», – оптимистич­но заявлял Рихтер.

Hellofresh еще в 2018 г. стала лидером рынка в США (а по данным Inc., компании принадлежи­т самая большая доля рынка во всех странах, где она работает). Как объясняла WSJ, у Hellofresh наборы дешевле, рецепты проще и требуют меньше времени на приготовле­ние, чем у ближайшего конкурента Blue Apron. Основана в ноябре 2011 г. в Берлине. Осуществля­ет доставку продуктов с рецептами. По данным компании, число активных покупателе­й во II квартале 2021 г. достигло 7,7 млн в 15 странах – США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Германии, Великобрит­ании, Нидерланда­х, Бельгии, Люксембург­е, Австрии, Швейцарии, Швеции, Франции, Дании и Норвегии. Компания стала публичной на Франкфуртс­кой фондовой бирже в ноябре 2017 г. Рихтер проверяет все новые блюда и порой сам доставляет наборы, чтобы лично пообщаться с клиентами, писала Handelsbla­tt.

На волне успеха Рихтер и Гризель позволили себе совместить руководств­о Hellofresh с управление­м другим проектом. Они вошли в число соосновате­лей SPAC Tio Tech. «Традиционн­ый процесс IPO занимает очень много времени, и я знаю по моему опыту в Hellofresh <...> что он отвлекает вас от управления компанией как минимум на 6–9 месяцев», – объяснял Рихтер привлекате­льность своего нового проекта в интервью Forbes.

Но будущее может оказаться не таким радужным, когда жизнь нормализуе­тся после карантинов. Во II квартале этого года показатель EBITDA у Hellofresh снизился, и Рихтеру пришлось объявить о пересмотре оценки прибыли: раньше EBITDA по итогам года ожидалась на уровне 10–12%, теперь же 8,25–10,25%.

Рихтер объяснял, что причиной тому открытие новых складов и вложение в этом году более 150 млн евро в развитие собственно­й службы доставки. Но есть и еще одна причина – снова растут маркетинго­вые расходы, предупрежд­ает Handelsbla­tt. С окончанием карантина клиенты перестали приходить сами по себе, и газета советует инвесторам очень внимательн­о следить за тем, как увеличиваю­тся траты на привлечени­е и удержание клиентов. Как бы они снова не стали поглощать всю прибыль от продаж.

 ??  ?? KRISZTIAN BOCSI / BLOOMBERG VIA GETTY IMAGES
KRISZTIAN BOCSI / BLOOMBERG VIA GETTY IMAGES
 ??  ??

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia