Majiteľ firmy Dedoles: Mali sme príliš veľké oči
Do propagácie sme investovali ažb neprirodzene veľa peňazí, vraví Jaroslav Chrapko, zakladateľ spoločnosti Dedoles
Po rokoch rastu sa firma Dedoles ocitla v situácii, keď musí prejsť takzvanou reštrukturalizáciou. V praxi to znamená, že jej nezabezpečení veritelia by sa mali vzdať časti svojich pohľadávok. Je tu však šanca, že uvidia viac než 65 percent z toho, čo im firma dlhuje, sľubuje zakladateľ a aktuálne stopercentný majiteľ Dedolesa Jaroslav Chrapko.
Vaša firma od roku 2019 generovala tržby v niekoľkých desiatkach miliónov eur, teraz má ozdravný plán. Čo to znamená pre veriteľov?
V našom ozdravnom pláne sme nastavili plnenie zabezpečeným veriteľom na sto percent, lebo tam sa to vlastne ani inak nedá. Technicky majú záložné právo na veľkú časť nášho majetku, primárne teda ide o banky. Nezabezpečeným sme nastavili plnenie na 64,47 percenta. Toto číslo nám vyšlo z toho, ako sme si nastavili prognózu na najbližších päť rokov.
Koľko je to v eurách?
Dlh voči nezabezpečeným veriteľom bol asi 20 miliónov eur a reálne vyplatíme o 35 percent menej, teda o približne 7 miliónov eur menej.
Existuje šanca, že by uvideli všetky peniaze?
Existuje. Slovenský insolvenčný zákon čítame tak, že štyri roky po doplatení sumy, ktorú sme sľúbili v reštrukturalizačnom pláne, by si majitelia firmy nemali vyberať profit a naši veritelia môžu tie peniaze od nás žiadať. Zároveň však máme v pláne zakomponovaný aj mechanizmus, že ak sa nám bude dariť lepšie, budeme zrýchľovať plnenie plánu. Ak by sme napríklad mali vyšší profit, než predpokladá plán, a splatili by sme všetko skôr, budú sa doplácať ďalšie splátky navyše.
Aké tržby a hospodársky výsledok máte naprojektované v reštrukturalizačnom pláne?
Plán je relatívne konzervatívny. Ani v piatom roku splácania dlhov, teda v roku 2027, sa nedostaneme na tržby, aké sme dosiahli v roku 2021 (v roku 2021 dosiahla firma najvyššie tržby – asi 90 miliónov eur pri strate 1,1 milióna – pozn. red.). V poslednom roku splácania máme naprojektované tržby okolo 70 – 80 miliónov eur. Uvidíme však, ako to pôjde. Makroekonomická situácia je zlá a ešte asi istý čas bude. Zároveň sa veľmi zmenilo celé online prostredie, čo sa týka reklamy. V dôsledku toho sa v biznise ťažko robia dlhodobé plány, lebo sa prispôsobujete z roka na rok situácii. V pláne na jeden rok vieme, aké sú naše limity. Nedá sa zrazu nakúpiť päťnásobne viac tovaru, lebo už máte nastavené dodávateľské reťazce. Keď však uvidíme, že nám veci pôjdu, v dlhšom časovom horizonte sme schopní výrazne zmeniť aj to, ako to bude.
Akým spôsobom ste zapracovali zmenu v online prostredí do stratégie ozdravného plánu?
Nám dobre fungovala facebooková reklama, ktorej efektivita rapídne klesla. Zároveň sme možno v minulosti nedostatočne vybudovali napríklad retenčné mechanizmy. Takže práca so zákazníckou bázou a dôraz na kvalitu vo všetkých oblastiach, či už služieb, alebo produktov, ale aj spôsob, akým komunikujete a akým skladáte portfólio tak, aby ste zvyšovali pravdepodobnosť ďalších nákupov, to je jedna z vecí, ktorú manažérsky plánujeme robiť. Výrazne sme znížili aj marketingové náklady a funguje nám to, lebo máme vybudovanú značku a zákaznícku bázu. Problém s efektivitou reklamy je niečo, čo nezasahuje len nás, ale aj najväčšie firmy na svete. Zákazníci majú väčšiu ochranu súkromia. Možno sa to vyrieši predikčným modelom, ktorým platformy nahradia to, že nemajú tie dáta. S tým však v pláne nerátame. Okrem problémov s reklamou prišla aj makroekonomická kríza. Kombinácia týchto dvoch vecí spôsobuje veľký tlak na biznisový predaj „discretionary goods“, čiže nie úplne potrebných vecí.
Funguje televízna reklama tak efektívne ako v minulosti?
Nie. To je ďalšia rovina toho, čo sa stalo aj tu na Slovensku. My sme naskočili na vlnu trendu vo farebných ponožkách a tú sme zosilnili marketingovými kampaňami, až sme trochu presýtili trh. Dovolím si tvrdiť, že viacerí výrobcovia farebných ponožiek trpia tým, že toho bolo priveľa, a teraz dopyt možno aj celkovo klesol. Zároveň sme sa rozhodli rýchlo rásť a v dôsledku toho nám prišli aj menej kvalitné produkty od niektorých výrobcov, ktorých sme sa narýchlo snažili pridať. Preto na Slovensku vznikol aj celkom
„hate“na našu značku v súvislosti s kvalitou a podobne. Dáta nám to nikdy neukázali, ale keď sa pozriete na komentáre pod akýmkoľvek facebookovým príspevkom, všetci nám tam nadávajú za kvalitu. Vždy som si uvedomoval, že kvalita je základ, a stojím si za tou kvalitou, akú dnes máme, ale mohlo sa stať, že to bola ďalšia z negatívnych konzekvencií prudkého rastu, že sme nakontrahovali aj výrobcov, ktorí nám možno poslali správne vzorky, ale potom to trošku oklamali pri dodávke. To sa niekedy s tureckými dodávateľmi stáva.
Späť k marketingu. Správne rozumiem, že škrečky sa už ľuďom prejedli?
Je to možné, ale my sme tu až neprirodzene veľa investovali do „proma“alebo propagácie produktu. Radšej sme mohli zvoliť pomalšiu alebo menej intenzívnu kampaň, aby sme trh tak rýchlo nesaturovali.
Platí to pre všetky trhy?
Televíznu kampaň sme robili ešte v Česku a v Nemecku. V Česku tiež klesla efektivita reklamy, hoci menej, no rozhodli sme sa tieto aktivity utlmiť. V Nemecku sme mali testovaciu kampaň a priniesla nám efekt, ale tam je táto reklama taká drahá, že pri súčasnom rozpočte to nedokážeme robiť ďalej. Je to priveľké riziko a my teraz musíme ísť skôr konzervatívne.
Problém s kvalitou ste už vyriešili? Aj vďaka tomu, že ste zmenšovali biznis pre ozdravenie?
Zmenšovali sme objemy biznisu, ale kvalita sa rieši pri každom jednom produkte počas vývoja. Snažíme sa myslieť na to, aby produkt bol čo najpohodlnejší. Nerobíme až úplne luxusný tovar, ale v rámci tej cenovej kategórie nerobíme kompromisy smerom k tomu, aby sme vedome znižovali kvalitu. A dovolím si tvrdiť, že áno – tie problémy, ktoré sme mali, sme vyriešili. Ono sa to však potom s vami ťahá, keď vám výrobca dodá pár zásielok so zhoršenou kvalitou. Už pred vyše dvoma rokmi sa stalo, že sme dostali nejaké sťažnosti, a hneď sme začali riešiť.
Vo finále to vytvára reputačnú škodu. Rozprestrela sa na celý biznis s ponožkami alebo len na vašu firmu?
Primárne na nás. Na Slovensku je to však aj také zosilnené. My si aj stojíme za liberálny
mi hodnotami, to tiež mohlo na Slovensku nejakým ľuďom prekážať. Raz nás jeden politik spomenul v komentári ako symbol – že keď má niekto ponožky Dedoles, tak je liberál. Neviem, či nám to uškodilo, ale v zahraničí alebo v recenziách na Amazone takéto niečo nevidíme. Ani v Česku to nevidíme v takom rozsahu. Myslím, že Slováci jednoducho radi nenávidia svoje vlastné firmy alebo nás tu skrátka nemajú radi.
Aký veľký je pre vás v tomto momente slovenský trh?
Pod desať percent, možno aj pod päť percent.
Nemôže to byť tak, že sa módny trend veselých ponožiek a veselej spodnej bielizne skrátka končí?
Určite to má nejaký životný cyklus, čo sa týka objemu. My sa tomu musíme prispôsobiť produktovým portfóliom. Určite tam však existuje trh, ktorý je v nejakej veľkosti v rámci Európy stabilný. V zahraničí nemáme takéto extrémne výkyvy ako na Slovensku.
Koľko rokov odhadujete, že bude trend stabilný? A čo sa stane potom?
Istá časť obyvateľstva si stále bude chcieť kupovať farebné ponožky, spodnú bielizeň a iné veselé veci. Otázka znie, aká je veľkosť toho trhu, ako ho efektívne osloviť a ako s tým portfóliom pracovať. Módny biznis v Európe je podľa posledných prieskumov, ktoré som pozeral, v hodnote 360 miliárd eur. To je obrovský a veľmi fragmentovaný trh. Aj najväčší predajcovia, ako je H&M, na ňom majú len jednotky percent.
Máte ešte v ozdravnom pláne konkrétne zmeny v portfóliu?
Nemáme tam veľké zmeny. Stále sa opierame o to, čo vieme; gro biznisu sú stále ponožky, potom spodná bielizeň, následne naša letná kolekcia.
Bude sa meniť to, odkiaľ tovar pochádza?
To je komplikovaná téma. Zatiaľ sa produkty primárne vyrábajú v Turecku a v Číne. Napríklad na šľapky, ktoré vyrábame, sa výrobcovia hľadajú komplikovane. Na Slovensku takéto šľapky pravdepodobne ani nedokážete vyrobiť, lebo na to nemáte infraštruktúru ani výrobné linky.
Nemôže sa stať, že o päť rokov bude väčšina tohto typu tovaru pre Európu pochádzať z Európy?
Skôr si dovolím tvrdiť, že nie. Infraštruktúra sa v Európe za päť rokov nepostaví. Sú tu firmy, ktoré dokážu vyrábať všetko možné, ale väčšinou sú menšie. Mám skúsenosti s textilným biznisom na Slovensku prostredníctvom firmy, v ktorej pôsobím ako investor (predajcovia oblečenia Pleso a Mile Male – pozn. red.). To je iná dynamika, iná veľkosť, je to pekné, ale nie je to na svetovej úrovni. Zákazník musí byť pripravený priplatiť. Keď vyrábate tu, musíte predávať drahšie a zákazník musí byť ochotný zaplatiť.
Online a offline predaje sa vrátili na predpandemické úrovne?
My sme sa v rámci reštrukturalizačného plánu rozhodli zavrieť našu maloobchodnú sieť.
Už sa to stalo alebo sa to ešte len deje?
Niektoré posledné prevádzky ešte fungujú. Potrebujeme ísť na efektivitu, aby sme každé jedno euro použili čo najrozumnejšie, aby sme hlavne zaplatili dlhy, a tu sme usúdili, že bude lepšie, aby sme to zavreli.
V roku 2021, keď sa začali komplikácie vo firme, ste za jeden z dôvodov označili to, že ľudia sa vrátili aj do kamenných predajní a tých máte málo.
Na druhej strane je trend, že ľudia čoraz viac míňajú online. Ale ide o celkové zefektívnenie fungovania. Bolo to ťažké rozhodnutie. Tím, ktorý sme tam mali, bol skvelý. Ale museli sme to spraviť. Bol som trochu proti, ale v rámci manažmentu sme sa dohodli, že to tak bude lepšie. Vlani nám to generovalo celkom signifikantnú stratu.
O akých počtoch rušených pracovných miest hovoríme?
Na jeden predajný bod pripadajú v priemere dvaja ľudia, respektíve dva a pol človeka.
V najlepších časoch ste mali okolo 800 ľudí.
800 ľudí sme mali iba v sezóne 2021 a to boli stovky sezónnych pracovníkov. Reálne sme išli s počtom ľudí v tíme dole o viac ako 50 percent, čiže teraz pravdepodobne klesneme pod 200 riadnych zamestnancov v kanceláriách či skladoch.
Aká časť z nich sú návrhári a ďalší ľudia, ktorí sa venujú tomu, ako bude tovar vyzerať, z akých materiálov ho ušiť, kde ho objednať?
Produktový tím je asi 14 ľudí.
Identifikovali ste chybu aj v návrhu produktov?
Identifikovali sme veľa chýb. Primárna bola, že sme sa hnali za príliš vysokým rastom a nebolo to postavené na dosť pevných základoch. A mali sme veľké oči v rámci rozvoja produktového portfólia. Zároveň sme si uvedomovali, že produkt je veľmi dôležitý pre biznis nášho typu. Vytvárať produkty je naša kľúčová schopnosť, ale museli sme naprieč firmou optimalizovať náklady, preto sme sa tím rozhodli zmenšiť.
V ktorom momente ste si začali uvedomovať, že ste naplánovali privysoký rast a že asi niečo nebude v poriadku?
Nevyšla nám sezóna 2021, tam sme mali naplánovaný obrat za posledné tri mesiace o 20 miliónov eur väčší. Vždy sme mali pomer 57 percent obratu v sezóne a 43 percent od januára do septembra. Keď sa pozriete do minulosti, v rozpočtovaní sme podľa mňa neurobili až takú chybu, staviame to vždy na minulosti. Ale počas roku 2021 sa zmenila dynamika a stali sa zmeny s online reklamami, tak – že tá sezóna výrazne nevyšla. Do toho sa pridali problémy, ktoré som tiež komunikoval – v sklade sme boli super neefektívni, lebo sa sťahovali a nasadzovali nové technológie, automatizácie, čo je bežné. Aj tento rok sa stala na trhu podobná udalosť, keď jeden logistický hráč nasadzoval technológiu a celkom na tom pohorel. Nám to spôsobilo aj nákladovú neefektivitu, aj nám to predĺžilo dodacie lehoty. Do toho nám prestali fungovať reklamy a to všetko sezónu stlačilo šokujúco nízko vzhľadom na to, ako sme plánovali tržby. Vtedy som najal krízového manažéra a začalo sa to riešiť, ale stále sme verili aj tomu, že biznis bude väčší. Zároveň sme boli v investičnom procese, bolo tam niekoľko záujemcov, takže som veril, že peniaze do firmy pristanú a že to celé opravíme. Reštrukturalizácia – to sa mi ani nesnívalo. Ani v najhoršom sne, ani som nevedel, čo to presne je, lebo také niečo nebolo vtedy v mojej mentálnej mape. Vtedy som veril tomu, že to je zakopnutie a že to zvládneme. Napokon sme to zvládli, ale museli sme ísť do reštrukturalizácie, pretože inak by ten biznis už neexistoval.
Schôdza veriteľov schválila váš ozdravný plán. Aké boli reakcie zo strany veriteľov?
Jedna skupina bol pozitívnejšia, bolo tam pochopenie pre to, čo sa stalo, a podpora. To bola možno aj väčšina veriteľov, lebo my sme sa vždy snažili byť relatívne čestným partnerom a férovo zaobchádzať so všetkými. Potom bola možno neutrálna časť veriteľov, pre ktorých to bolo nepríjemné, ale nie likvidačné. Boli takí, ktorí chceli, aby sa to ozdravilo, pretože pre nich je lepšie, aby sme existovali aj preto, že s nimi robíme biznis, a teda majú stále nejaký cash flow. A napokon bola tretia skupina veriteľov, ktorí na to zareagovali nepríjemne až agresívne a ktorí firmu či mňa osobne preto nemajú radi. Stále si myslím, že z týchto veriteľov väčšina asi súhlasila s plánom, aj keď na schôdzi neboli vyjadriť svoj názor, lebo v prípade konkurzu by bolo zachránených málo peňazí. My sme maloobchodný biznis, ktorý nevlastní toľko aktív, ako sú budovy, pozemky, ktoré by sa dali objektívne predať, a je otázne, ako dlho by to trvalo.
Čaká sa, že do firmy príde nový investor. Kto je to?
Neželal si byť menovaný. Je však dátum, ku ktorému sa bude vypočítavať hodnota podielov jednej aj druhej strany, a pravdepodobne sa to skončí tak, že ostanem ako minoritný spolumajiteľ Dedolesa.
Minoritný? Hlboko pod 50 percent?
To sa ukáže podľa toho, ako sa nám bude dariť. Mne je to asi jedno, lebo mi fakt ide o to, aby sa tá firma zachránila.
Vedením firmy ste overili Jána Cifru, ktorý prišiel z Websupportu. Urobili ste to preto, aby ste povzbudili dôveru veriteľov a investora?
Áno, aj preto. Ale aj preto, že ja som sa z riadenia tohto biznisu diskvalifikoval. Jano Cifra je schopnejší človek na to, čo čím firma potrebuje prejsť. Šanca, že splatí svoje dlhy, je väčšia, keď je na jej čele on.
Vy sa už neplánujete vrátiť na riadiace posty vo firme?
Ak to bude potrebné a žiadané, tak by som to urobil, keby sa Janovi niečo stalo alebo by chcel či musel skončiť. Ale keď všetko pôjde ako je naplánované, tak by sa to nemalo stať.
Identifikovali sme veľa chýb. Primárna bola, že sme sa hnali za príliš vysokým rastom a nebolo to postavené na dostatočne pevných základoch. A mali sme veľké oči v rámci rozvoja produktového portfólia. Zároveň sme si uvedomovali, že ten produkt je veľmi dôležitý pre biznis nášho typu.