‘Groei is ’n keuse’
Met nog ’n jaar se rekordwinste lyk dit of daar geen keer is aan Kaap Agri nie. Die groep het in 2012 ’n bedryfswins van R102,5 miljoen gehad en verlede jaar was dit R210,3 miljoen – ’n saamgestelde jaarlikse groeikoers van 21,8%. Mnr. Sean Walsh, besture
Julle is op koers om R500 miljoen wins te maak teen 2020 en kenners meen dit kan selfs vroeër gebeur. Wat vuur hierdie groei aan? Jy moet wíl groei. Dis ’n keuse wat elke bestuurspan moet maak. Jy kan enigeen in ons maatskappy vra oor ons strategie en die antwoord sal wees: Ons moet groei. Met hoeveel? Tot ’n bedryfswins van R500 miljoen. Ons is passievol oor groei, want die teenoorgestelde is vreesaanjaend. As jy elke jaar ’n bietjie minder werd is, is jy naderhand net ’n bietjie meer as niks werd.
Jy moet die onderliggende fondamente hê om te kan groei. Die maatskappy se finansiële gesondheid laat ons toe om redelik maklik kapitaal te kan bekom om te groei.
Ek vertel altyd die storie van hoe ek en Johan Liebenberg, bedryfsdirekteur, en James Matthee, finansiële direkteur, in 2011 hier gesit en James gevra het hoeveel kapitaal ons kan kry. Hy’t my so gekyk en gesê: “R25 miljoen.” En ek sê vir hom: “Maar James, R25 miljoen gaan ons net R7 miljoen se opbrengs gee. Ons kan dan maar met 6% groei. Dis nie genoeg nie.” Hy sê toe: “Jaaa, oukei, kom ons maak dit R30 miljoen.” Tans het ons projekte van R460 miljoen.
Hoe het julle dit reggekry dat personeel die groeikultuur aanvaar? Ek was bevoorreg om by Corwyn Botha oor te neem. Hy was ’n mensmens. Hy’t mense toegelaat om te groei en dit was vir hom lekker. Wat ek dalk anders doen, is om ’n duidelike mediumtermynplan met nege strategiese uitkomste te hê. Die hele bestuurspan, dwarsdeur die maatskappy, het algehele duidelikheid oor wat van hulle verwag word. Elkeen moet soveel groei as wat moontlik is; niemand hou enigiets terug nie. Ons vier ook saam ons suksesse. Ons het ’n aansporingsmeganisme wat senior mense in die maatskappy redelik aggressief aanvuur om groei aan te dryf. Dis dalk deel van die sukses. Die onderneming het ook by nielandbouverwante bedrywighede, soos vulstasies, geriefswinkels, Agrimarkwinkels en LiquorMark, betrokke geraak. Waarom was dit belangrik om te diversifiseer? Diversifikasie kan soms sleg wees vir ’n onderneming, want dit toets die bestuurspan se kundigheid op terreine waarin hulle nie die regte vaardighede het nie.
By Kaap Agri het ons diversifikasie toegespits op handelsaktiwiteite en sekere soort kliënte en markte. Deur LiquorMarkwinkels langs ons AgriMarkwinkels oop te maak, was ’n manier om kleinhandelruimte beter te benut as voorheen. Op Vredendal, byvoorbeeld, is die LiquorMark in ’n pakkamer geopen.
Wat die geriefswinkels en vulstasies betref, het ons die klante se kooppotensiaal benut. Ons het voorheen diesel aan boere verkoop, maar die wyer landboufamilie – die boer se vrou, kinders, ouers, ouditeure, onderwysers en dies meer – ry nie almal met dieselbakkies nie en dié mark is groter as net produksiemiddele vir die landbou.
Die uitbreidings gebruik wel dieselfde stelsels en hulpbronne, daarom is ons doeltreffender as voorheen. Dit verlig ook die druk op ons landbouproduksiemarges, want daar is nou ’n wyer bron van inkomste.
Laastens, danksy diversifikasie is die maatskappy se verdienste minder blootgestel aan die sikliese aard van die landbou.
Hoe voorkom julle dat die kernbesigheid op die lang duur onder die wyer fokus ly? Daar is juis sommige boere wat grappenderwys sê julle maak meer geld uit pasteie en Coke as landboubedrywighede. Ons maak meer randmarge uit die verkoop van pasteie as uit sement. Terloops, ons verkoop al meer as 500 000 pasteie en broodrolletjies per jaar.
Die storie het al ’n paar sterte bygekry, maar ek hou daarvan om die sementvervaardigers daarmee te terg. En as daai manne op ’n Saterdag volmaak by ons vulstasie voor visvangtyd, glo ek hulle gee nie om oor die marge wat ons op pasteie maak nie.
Die belangrikste is dat ons kernbesigheid behoue bly en groei. Meer as 65% van ons besigheid is steeds landbouverwant. Die groei van ons landbouprodukgroepe het in die afgelope vyf jaar ook verdubbel. Dit groei dus, maar teen ’n stadiger pas as die ander geleenthede wat ons eien. Dit groei egter van ’n groter basis af.
Jy beskryf die maatskappy se groei volgens drie periodes: die vormingsjare, die 4Mperiode en die huidige periode, wat jy “good to great – phase 1” noem. Wat gaan die volgende periode wees? Ons uitbreidingsplanne is geskoei op ons strategiese mediumtermynplan wat ’n groeikoers van meer as 15% per jaar moet lewer. Ná die huidige fase wag die “built to last”fase op ons. Bitter min maatskappye in SuidAfrika bereik hierdie fase en kan die momentum op lang termyn volhou. Dis ’n groot prestasie, maar ek glo dis om die draai vir Kaap Agri, mits ons nederig bly oor ons suksesse.