Stephan DuCharme Presidente no ejecutivo del Grupo Dia «Habrá una cierta subida de precios, pero bien manejada por los proveedores»
Apuesta por situarse cerca de los clientes en esta crisis y negocia a diario para limitar el alza de los costes de los alimentos
❝ Objetivo «Queremos que Dia sea tu tienda del barrio para hacer tu compra regular de la cesta del mes»
El grupo Dia inició hace tres años y medio un proceso de transformación para poner su foco al cien por cien en el comercio de proximidad. Al frente de toda esta fase ha estado Stephan DuCharme (Adís Abeba, Etiopía, 1954), que simultaneaba los cargos de presidente y consejero delegado, al tiempo que representaba al accionista principal. Ahora, una vez que ya está en marcha el nuevo modelo de tienda y de franquicia, cede el puesto de CEO a Martín Tolcachir, pero se mantiene como presidente no ejecutivo de la firma.
Un cargo con el que ejerce una visión global y no tan enfocada al día a día de cada país, como España, donde la intervención de precios propuesta por la ministra Yolanda Díaz centra la atención económica estos días y sobre la que no trata directamente al ser solo específica de uno de los mercados de Dia.
—¿Hacia dónde va el modelo de negocio del grupo a nivel global?
—Queremos tener un modelo diferenciado de ‘retail’, tener un foco en lo que hacemos y lo que hacemos hacerlo muy bien. Y para nosotros eso es la proximidad. Por eso estamos acelerando esta proximidad. Estamos en mercados bastante competitivos, pero nadie hace por la proximidad. Creo –con modestia– que nosotros lo estamos haciendo ya bastante bien. Queremos ser parte del barrio, en el sentido de la proximidad geográfica, pero también de la proximidad digital. Eso es lo que queremos hacer. Hacerlo bien, entendiendo que no vamos a ofrecer todo a todos. No somos un supermercado, no somos un hipermercado. Somos una tienda de proximidad con un fuerte elemento en el futuro de omnicanalidad. Eso es el sueño de Dia.
—El modelo de negocio de Dia ha cambiado estos años. ¿En qué considera que ha mejorado?
—Son varios elementos. Desde el inicio hemos apostado por construir equipos fuertes. Después, cambiar la tienda, cambiar el surtido, cambiar el modelo de franquiciado. Queremos que Dia sea tu tienda del barrio para hacer tu compra regular, tu compra fragmentada de la cesta del mes. También un cambio que se comienza a notar ahora es el cambio de la marca Dia, este foco en la calidad de la marca propia.
—¿Está garantizada la estabilidad accionarial de la compañía?
—Lo puedo confirmar: tenemos un accionista principal con convicción a largo plazo. Está muy comprometido en el futuro a largo plazo de Dia, en participar en una construcción de un nuevo Dia, de una gran empresa.
—¿Qué implica esta descentralización de Dia a la que tanta importancia dan?
—Para mí el objetivo de una descentralización es que en todos los lugares tienes gente que se siente responsable de lo que hace. Eso puede ser una tienda. Eso es un franquiciado que viene como dueño de la tienda, que va a ganar dinero si lo hace bien, nosotros también, pero es casi un empresario local, un miniempresario del barrio.
—¿Cómo se ha conseguido atraer a futuros franquiciados para hacerse con un negocio de Dia?
—La relación anterior con franquiciados era puramente financiera a corto plazo. Pero nosotros ahora pensamos en el largo plazo. Tenemos que ganar dinero nosotros y ellos, los dos. Este modelo lo hemos cambiado primero invirtiendo en ellos, en la relación con ellos, pero también hemos mejorado fuertemente los procesos de la empresa, procesos de entrega de productos hacia la tienda, información para ellos, etc.
—¿Cómo afronta la compañía esta subida continua de precios de los alimentos?
—Si muestras a tus clientes que en tiempos difíciles estás cerca, da una relación mucho más a largo plazo. En el sentido de la inflación, tenemos que ser muy conscientes de que nuestros clientes están sufriendo. Es un trabajo diario que tienen los equipos en los cuatro países de hablar con proveedores para poner límites de subidas de coste hasta entender que hay límites en los que el cliente puede sufrir. Definir un corredor donde se puede manejar el negocio, pero de manera mucho más interactiva, de manera mucho más cerca al cliente, al proveedor.
Es un desafío empresarial, es un desafío de la sociedad.
—No sé si puede definir cómo es posible definir ese corredor en una economía de libre mercado.
—Tiene que ser un ‘win-win’ de todos. Si no, no será una solución sostenible. Trabajándolo, acompañando a los clientes, sabiendo que habrá una cierta subida, pero bien manejada por los proveedores, que entienden también que no pueden insistir en cualquier subida de costes. Se hace manejando el diálogo diario.
—En las crisis los clientes también cambian de hábitos. ¿Hacia dónde se enfocan en el actual contexto?
—La participación en Dia está aumentando. Nos ayuda el hecho de que hemos reinventado nuestra marca propia completamente y ahora vemos que esa parte está creciendo, pero también es el tema de precio, es el tema de promociones, es el tema del Club Dia. Nuestros clientes leales, cuando tienen el Club Dia, también tienen sus ofertas personalizadas y hay una mezcla de medidas para darle al cliente cuando llegue a la caja con su cesta. Una cesta razonable. Pero la calidad es fundamental, no hacemos ningún descuento a la calidad.
—¿El grupo Dia está trasladando todo ese incremento de costes a sus productos?
—Es muy difícil generalizar porque depende mucho de la categoría, del producto concreto, del surtido, y hasta del país y el grupo. Lo único que puedo decir es que estamos manejándolo para mantener una buena mezcla de crecimiento (Dia está creciendo, con márgenes aceptables), con precios aceptables para los clientes y con relaciones de confianza con los proveedores.