La evolución del banco cordobés
le hacía tener serios problemas de liquidez. Asumía pérdida significativa del valor de sus activos. Y tenía dificultades en la gestión. Su equipo no tenía capacidad técnica para hacer su reestructuración».
Su actuación consistió en que «retomamos el pulso de la entidad, reconocimos el conjunto de pérdidas que ya estaban en el balance, pedimos para sobrevivir liquidez al FROB [800 millones], que recuperamos al devolverla BBK, hicimos un análisis exhaustivo de su cartera y conocimos sus riesgos».
Dice que «siempre tuvimos claro que era atractiva» para ser comprada: «Tenía una muy buena clientela, con una fidelización que no era habitual, una red de oficinas igual de buena y una penetración en la sociedad cordobesa y andaluza muy relevante».
BBK se hizo en julio de 2010 con la entonces caja cordobesa, en un proceso competitivo al que se presentaron seis entidades. Destaca de la propuesta
Beneficios
En 2020, sus beneficios fueron de 12,4 millones. En 2010, el año de su intervención, arrojó unas pérdidas de 1.139 millones. El mejor dato con Kutxabank se dio en 2019: 22 millones de beneficios.
Activo y pasivo
En 2020, su activo era de 12.470,6 millones y el pasivo, de 11.192,3. Su patrimonio neto era, por tanto, de 1.278,3. En 2010, dicho patrimonio fue negativo en 950,4 millones.
Plantilla y oficinas
El número de trabajadores de Cajasur ahora es de 1.753 y el de oficinas es de 310. En 2010, contaba con 2.860 empleados y 466 sucursales.
Nuevas hipotecas
El volumen de nuevas hipotecas concedidas por Cajasur ascendió en 2020 a más de 900 millones. En 2012, se había quedado en los cien millones.
Planes de pensiones
Los planes de pensiones que gestiona ascendían a 203 millones en 2012 y en 2020 fueron 492. En fondos de inversión, ha pasado de 50 millones en 2012 a más de 1.213 en 2020.
Mora
El índice de mora en el negocio minorista de Cajasur ascendía en 2013 al 10,57%. En diciembre de 2020, sin embargo, se situaba en el 2,89%. ganadora que su oferta económica era «la más competitiva; tenían un excelente equipo de gestión, con lo que el aterrizaje de Cajasur en BBK iba a ser rápido y bueno, y su excelente solvencia [era la caja líder en España en esa materia]». Iturriaga dice, «con rotundidad, que fue una adjudicación acertadísima»: «BBK reflotó Cajasur de manera muy exitosa y la llevó a ser rentable. Hoy sigue siendo referencia para el territorio donde operaba».
Las medidas
Una voz muy autorizada para narrar la transición de Cajasur es la de Carlos Pla. Fue su director general en la recta final de 2010 —aún se debía formalizar la compra— y su presidente de enero de 2011 a mayo de 2013. Señala a ABC que, cuando aterrizó en la capital, «vi que era una entidad con futuro». Como claves de su revitalización, señala varias. Destaca que era un proyecto amparado por BBK, que «tenía el primer índice de solvencia del sector en España. Apoyó con dinero y asesoramiento». Otro paso importante fue que, tras su llegada, se creó una unidad de gestión de activos singulares —enfocada a las carteras crediticia, con importes elevados y una «cierta problemática», e inmobiliaria—. En ella, recayeron «las operaciones importantes con perfiles de riesgo muy elevados». Con ello, «quitamos de las oficinas dichos riesgos, para que éstas pudieran operar con total normalidad y dedicarse al negocio comercial, minorista, de personas, pymes o medianas empresas, potenciando la actividad bancaria tradicional».
Señala después el respaldo que «nos dio BBK» para aliviar el peso de las operaciones fallidas con la construcción, pues Cajasur «se quedó con un número importante de inmuebles, suelos y proyectos en ejecución». Por ejemplo, para aliviar ese lastre, pudo limpiar en 2013 de su balance 638 millones de activos del ladrillo transfiriéndolos al ‘banco malo’ de Kutxabank.
Otra actuación importante para encarrilar el banco fue el acuerdo con los sindicatos en 2011 para hacer un ERE. Algo que, argumenta, era necesario para dar «viabilidad a Cajasur». Acaba asegurando que la operación de compra de 2010 fue «positiva» para Cajasur, Kutxabank y «Córdoba, porque ha tenido una entidad financiera que en todo momento ha respondido».
El hombre que trajo a Carlos Pla a Córdoba fue Mario Fernández, presidente de BBK de 2009 a 2013. Recuerda a ABC que «a Carlos [Pla] le fiché yo. Coincidí con él en BBVA y elegí a un tío de primera división, con enorme experiencia en gestionar entidades financieras». Porque, sostiene, para reflotar Cajasur, había que «cambiar la gestión de manera brutal».
Explica que, en medio de la
crisis de las entidades financieras, «vimos algunas cajas, alguna valenciana, por ejemplo, y huimos literalmente». «En cambio, Cajasur sólo tenía un gravísimo problema —reflexiona—. Quienes llevaban la gestión eran absolutamente incompetentes. Muy distinto era su personal». La plantilla de la entonces caja, ahonda, «podía seguir trabajando en ella si estaba perfectamente dirigida». BBK se dispuso en 2011 a traer a Córdoba su «experiencia de gestión». «Me da la sensación que era buena [sonríe al otro lado del móvil]», señala.
Al comentarle las claves que da Pla que pusieron de nuevo en pie a Cajasur —crear una unidad de gestión de activos singulares; el saneamiento del ladrillo; volver al negocio tradicional de banca y el ERE—, Fernández asiente: «Estoy muy de acuerdo con él». «Sabía que habría que tomar alguna decisión más complicada. Pero notamos que a la gente de Córdoba le gustaba el cambio y lo asumía como necesario», defiende. «Queríamos sanear Cajasur y ser cordobeses», sentencia.
Con esa filosofía se entienden medidas que tomaron, a las que no estaban obligados, como mantener la marca ‘Cajasur’ y la Obra Social con una Fundación [ver reportaje en esta página]. «Cajasur es Córdoba y nosotros no teníamos intención de desligarnos del pueblo cordobés», argumenta. Concluye indicando que aquella operación de compra se ha confirmado como «exitosa para Córdoba, Cajasur y Kutxabank. El saldo es claramente positivo».
La visión del experto
Pedir un análisis externo de peso es lograr una conclusión idéntica. «Es una operación con un balance muy positivo», asegura Santiago Carbó, catedrático en el departamento de Teoría e Historia Económica de la Universidad de Granada y director de Estudios Financieros de Funcas (servicio de estudios de CECA, la Confederación Española de Cajas de Ahorro). Destaca que se consiguió «mantener lo fundamental: el servicio que ofrecía Cajasur». Era vital, explica, que el crédito, «todo lo que concedía» esta entidad, siguiera y «eso se ha podido mantener sin distorsiones». «Esa aportación que realizaba Cajasur a la economía de la provincia se ha podido mantener», afirma Carbó. Hay que recordar que, según un estudio presentado por Cajasur en junio de 2020, la incidencia de su actividad es del 8,3% del PIB de Córdoba. Y este experto señala también cómo elemento positivo el mantenimiento de su obra social a través de una fundación.
Apunta que, tras el proceso de recuperación de la entidad cordobesa, «observamos cómo algunos episodios» de integración en el sector financiero «no fueron tan bien como el de Cajasur». Señala como ejemplo que Bankia «necesitó enormemente capital público».
Diez años de la llegada de BBK a Córdoba