La revolución tranquiladel Ibex 35
Los perfiles internacionales, digitales. jóvenes y de la casa predominan entre los primeros nuevos espadas de la gran empresa española La alta dirección ha rejuvenecido tres años en dos ejercicios, ahondando la transición iniciada con Álvarez-Pallete, Pa
Una transición tranquila, sin sobresaltos; pero al mismo tiempo un cambio disruptor que adapta la empresa a las tendencias del momento. Ese es el mantra que ha seguido el Ibex 35 en la renovación de sus principales directivos. Todo empezó con el relevo de César Alierta al frente de Telefónica por un joven de la casa pero experimentado José María Álvarez-Pallete. El movimiento supuso romper con la tradición de la teleco para apostar por un perfil digital que abordara la necesidad de hacer suya la tecnología. El nuevo presidente ya tenía en mente cómo debía ser la Telefónica del futuro: pionera en el mundo del mañana. De hecho, en círculos empresariales se habla hoy día de que ÁlvarezPallete es un «obseso» –en el buen sentido– de todo lo digital y las transformaciones. Esto marcó la línea a seguir entre los nuevos directivos de las grandes compañías y, tras él, han llegado muchos otros. Para quedarse... y para mostrar al mundo que la gran empresa española quiere estar y estará a la vanguardia.
Los últimos dos grandes movimientos del parqué español los copó la banca. Banco Santander nombró nuevo consejero delegado al italiano Andrea Orcel (55 años) y BBVA consumó la sucesión de Francisco González con Carlos Torres ( 52) y el turco Onur Genç (44) como consejero delegado. Piezas que se mueven en el tablero de las finanzas que cumplen varios parámetros: perfiles jóvenes, con vocación y/o experiencia internacional y adaptados a las nuevas tecnologías. La única nota discordante de esta transición controlada la marcó el hecho de que Orcel no pertenecía «stricto sensu» a Banco Santander. El italiano provenía de UBS, aunque en su carrera como asesor de bancos en operaciones estratégicas se cruzó varias veces en el camino de la entidad. Entonces, es de fuera, pero conocedor de las entrañas del principal banco español.
«Los decanos de las compañías del Ibex han ido entendiendo que este nuevo mundo requiere unas competencias y una mirada diferentes», ex- plica Marieta del Rivero, vocal de la junta directiva de la Asociación Española de Directivos y socia de Amrop Seeliger y Conde. Y esa necesidad de comprender la realidad ha impulsado una « tendencia imparable » que «requiere un modelo de liderazgo y una cultura» que nada tienen que ver con lo demostrado en la última década.
El movimiento de sillas en el Ibex obedece a la razón de ser de mejorar la organización, gestión y rentabilidad de las entidades. Porque un alto directivo que entienda el ahora y el futuro siempre será un valor seguro. Y más cuando puede tener por delante una carrera de más de 20 años. «Todos los que entran ahora tienen interés por lo digital y lo tecnológico, y están más preocupados por el tema internacional», dice Esther González, directora del Máster en Dirección de Recursos Humanos de EAE Business School. Pero, pese a todo, la revolución en el Ibex no es exclusiva de estos parámetros. También han cambiado las maneras de entender las compañías. «Todo va muy deprisa. Necesitas por fuerza mucha agilidad en la toma de decisiones. Las estrategias a diez años ya no funcionan y las empresas que triunfan toman decisiones rápidamente con la mínima información posible», detalla la experta de la escuela de negocios. En otras pala- bras, que reposar las decisiones ya no es prioridad en una sociedad tan cambiante como la actual en la que los acontecimientos se suceden al segundo. Por ello, el Ibex piensa en ejecutivos resolutivos, con capacidad para adaptarse al cambio... y para ello la edad es indispensable. Como ejemplo de la transición tranquila: que en apenas dos años la edad media del máximo responsable de las compañías del selectivo español ha bajado de 62 a 59 años. Son tres años de diferencia que se explican tanto por razones de estrategia empresarial como por el adiós de distintos ejecutivos veteranos. Fue el caso de OHL, que ya no está presente en el Ibex como en 2016, cuando Juan Miguel Villar Mir estaba al frente con 85 años; o el de Gas
Natural –hoy Naturgy– con Salvador Gabarró, 81 años por aquel entonces. Y los de Isidro Fainé (74) y Francisco González ( 72) en Caixabank y BBVA respectivamente.
Los datos generales, en comparativa, tampoco mienten. Hace dos años, un total de 21 máximos ejecutivos del Ibex 35 tenía 60 o más años; 11 estaban entre los 50 y los 60; y tres se movían en la cuarentena. Hoy día, 15 directivos tienen 60 o más años; otros 17 están en la década de los 50; y cuatro más no llegan al medio siglo. En la actualidad han de considerarse 36 directivos por Raimon y Víctor Grifols, sucesores ambos de Víctor Grifols sénior, que dejó en manos de su hermano e hijo el manejo de la empresa.
Precisamente esta última consideración es otro de los factores que constatan los expertos. « Cuando una organización tiene éxito, el mensaje de que todos los diretivos que se promocionan vengan de dentro es poderosísimo » , asegura González, de EAE. Ya sean de la familia o procedentes de capas inferiores de la compañía, los analistas coinciden todos en que lo ideal para una empresa es que las riendas las coja alguien que ya maneja el día a día. Ocurrió en su día con Álvarez-Pallete y ha pasado ahora con Carlos Torres y los Grifols. Incluso, puede añadirse a esta categoría a la presidenta de Banco Santander, Ana Patricia Botín, que está considerada como la octava mujer más poderosa del mundo, según Forbes.
El ejemplo de la primera ejecutiva de la entidad española fue pionero por su edad, por ser la única mujer al frente de un gran banco y por su manera de hacer. Margarita Mayo, profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional de IE University y autora del libro «Yours truly: staying authentic in leadership & life » , da cuenta de ello. Esta explica que el modelo de Botín es el paradigma que impera en la actualidad en el Ibex: una estrategia de fomentar las nuevas tecnologías, un liderazgo colegiado apoyado en su equipo... y todo ello sin dejar de tener en cuenta al empleado.
Nuevos modelos
«Los antiguos modelos eran tradicionales, carismáticos y narcisistas. En los nuevos estilos, lo más importante es la humildad, la colaboración y la cercanía», explica Mayo. Así, los trabajadores – incluso en la escala más baja– han de sentirse integrados en la empresa para volver a confiar en sus jefes. Porque no siempre fue así: estos últimos años, según la profesora de IE University, apenas un tercio de los empleados decía confiar en sus líderes. Por ello, ahora se cambian las jefaturas para recuperar el timón del personal. No sin pocos problemas, pero con un objetivo final que es el de hacer partícipes a todos del sistema. Para lograrlo, el pensamiento es unánime sobre que el aspecto internacional de los nuevos presidentes y consejeros delegados es capital. « Cuando tienes un perfil internacional te das cuenta del valor de la diversidad; los nuevos líderes valoran crear una cultura con una identidad común en la empresa», afirma Mayo.
Tal es así que el Ibex 35 tiene entre sus filas a altos directivos de muy diversas partes del mundo. Tanto en sus consejos de administración, donde predo-
Barómetro El barómetro de confianza muestra que solo un tercio de los empleados confía en sus líderes
Tendencia El 58% de los dirigentes no supera los 59 años; hace dos años el porcentaje rondaba el 40%
Ascensos «El mensaje de que los directivos que se promocionan vengan de dentro es poderosísimo», dicen los expertos
minan las nacionalidades de allí donde tienen una parte sustancial del negocio, como entre los primeros espadas. Es el caso de BBVA y Banco Santander con los consejeros delegados que han nombrado recientemente.
Ejemplo de éxito
Si Botín y Álvarez-Pallete son dos de las piedras angulares de la transición hacia un perfil más joven, digital y con preocupación internacional, Pablo Isla es el ejemplo a estudiar en las escuelas de negocios, no solo de España sino del mundo. El presidente de Inditex «nació» al abrigo de un Amancio Ortega que poco a poco fue diseñando su salida del gigante del textil. Dicho y hecho, de consejero delegado a primer espada y de ahí a la cumbre de los directivos. O al menos así lo estima el ranking anual de Harvard Business Review. Esta lista lleva posicionando dos años a Isla como el mejor CEO del mundo por encima de titanes como Jeff Bezos. De hecho, la publicación especifica que, si solo analizaran la rentabilidad del negocio, sería el cabecilla de Amazon quien ocupara el primer puesto; pero no... porque también valoran factores ambientales, sociales y de buen gobierno corporativo.
La Responsabilidad Social Corporativa cada vez toma mayor importancia. El presidente de Inditex tomó esto al pie de la letra de su predecesor Amancio Ortega y predica con el ejemplo. Y los expertos dicen que Isla es el prototipo de presidente que necesita el Ibex por todo lo citado anteriormente y porque no tiene la exposición pública de otros directivos. El líder del gigante textil guarda un perfil bajo, apenas concede entrevistas, no parti- cipa en eventos pomposos ni protagoniza ningún escándalo. Trabajo casi en la sombra podría decirse, lo que hace de él un desconocido para el gran público pero la envidia de las nuevas generaciones. Presidente 2.0 y de 54 años. Sin embargo, el caso de Isla no surgió de la nada. Guarda tras de sí una amplia trayectoria empresarial que le auguraba un futuro excelso ya desde joven. Aun así, se formó como nadie... pero no mejor que antes.
Los altos dirigentes del Ibex entienden mejor que sus predecesores la necesidad de poner el foco en todo el mundo y en la tecnología, pero su formación es idéntica en cantidad y calidad. «Están igual de preparados pero de manera diferente», comenta Ramón Gómez de Olea, socio director de Russell Reynolds Associates, una firma especializada en la búsqueda, evaluación y asesoramiento de altos directivos. Así, este experto detalla que ahora los líderes se ciñen a otros parámetros, incluso de conducta: prefieren ambientes menos jerárquicos y fomentan el trabajo en equipo, pero su nivel de conocimientos es el mismo.
Ese equipo del que habla Gómez de Olea es precisamente el que hace triunfar a las compañías. Trabajar como tal las lleva a la «Champions League» empresarial. Los Botín, Álvarez-Pallete, Torres, Isla... dan buena muestra de que solos, el éxito no está garantizado. Sin pensar en global y digital no es posible sobrevivir porque las tendencias han cambiado, lo siguen haciendo y lo harán. Hay quien habla de «valores millennial» que están inundando los consejos de administración. Y, por una vez, esa palabra no es sinónimo de fracaso sino de renovación, ideas frescas y clima despejado. Las nuevas generaciones toman el Ibex.