La re­vo­lu­ción tran­qui­la­del Ibex 35

Los per­fi­les in­ter­na­cio­na­les, di­gi­ta­les. jó­ve­nes y de la ca­sa pre­do­mi­nan en­tre los pri­me­ros nue­vos es­pa­das de la gran em­pre­sa es­pa­ño­la La al­ta di­rec­ción ha re­ju­ve­ne­ci­do tres años en dos ejer­ci­cios, ahon­dan­do la tran­si­ción ini­cia­da con Ál­va­rez-Pa­lle­te, Pa

ABC - Empresa - - A Fondo - DA­NIEL CA­BA­LLE­RO

Una tran­si­ción tran­qui­la, sin so­bre­sal­tos; pe­ro al mis­mo tiem­po un cam­bio dis­rup­tor que adap­ta la em­pre­sa a las ten­den­cias del mo­men­to. Ese es el man­tra que ha se­gui­do el Ibex 35 en la re­no­va­ción de sus prin­ci­pa­les di­rec­ti­vos. To­do em­pe­zó con el re­le­vo de Cé­sar Alier­ta al fren­te de Te­le­fó­ni­ca por un jo­ven de la ca­sa pe­ro ex­pe­ri­men­ta­do Jo­sé Ma­ría Ál­va­rez-Pa­lle­te. El mo­vi­mien­to su­pu­so rom­per con la tra­di­ción de la te­le­co pa­ra apos­tar por un per­fil di­gi­tal que abor­da­ra la ne­ce­si­dad de ha­cer su­ya la tec­no­lo­gía. El nue­vo pre­si­den­te ya te­nía en men­te có­mo de­bía ser la Te­le­fó­ni­ca del fu­tu­ro: pio­ne­ra en el mun­do del ma­ña­na. De he­cho, en círcu­los em­pre­sa­ria­les se ha­bla hoy día de que Ál­va­re­zPa­lle­te es un «obseso» –en el buen sen­ti­do– de to­do lo di­gi­tal y las trans­for­ma­cio­nes. Es­to mar­có la línea a se­guir en­tre los nue­vos di­rec­ti­vos de las gran­des com­pa­ñías y, tras él, han lle­ga­do mu­chos otros. Pa­ra que­dar­se... y pa­ra mos­trar al mun­do que la gran em­pre­sa es­pa­ño­la quie­re es­tar y es­ta­rá a la van­guar­dia.

Los úl­ti­mos dos gran­des mo­vi­mien­tos del par­qué es­pa­ñol los co­pó la ban­ca. Ban­co Santander nom­bró nue­vo con­se­je­ro de­le­ga­do al ita­liano An­drea Or­cel (55 años) y BBVA con­su­mó la su­ce­sión de Fran­cis­co Gon­zá­lez con Car­los To­rres ( 52) y el turco Onur Ge­nç (44) co­mo con­se­je­ro de­le­ga­do. Pie­zas que se mue­ven en el ta­ble­ro de las fi­nan­zas que cum­plen va­rios pa­rá­me­tros: per­fi­les jó­ve­nes, con vo­ca­ción y/o ex­pe­rien­cia in­ter­na­cio­nal y adap­ta­dos a las nue­vas tec­no­lo­gías. La úni­ca no­ta dis­cor­dan­te de es­ta tran­si­ción con­tro­la­da la mar­có el he­cho de que Or­cel no per­te­ne­cía «stric­to sen­su» a Ban­co Santander. El ita­liano pro­ve­nía de UBS, aun­que en su ca­rre­ra co­mo ase­sor de ban­cos en ope­ra­cio­nes es­tra­té­gi­cas se cru­zó va­rias ve­ces en el ca­mino de la en­ti­dad. En­ton­ces, es de fue­ra, pe­ro co­no­ce­dor de las en­tra­ñas del prin­ci­pal ban­co es­pa­ñol.

«Los de­ca­nos de las com­pa­ñías del Ibex han ido en­ten­dien­do que es­te nue­vo mun­do re­quie­re unas com­pe­ten­cias y una mi­ra­da di­fe­ren­tes», ex- pli­ca Marieta del Ri­ve­ro, vo­cal de la jun­ta di­rec­ti­va de la Aso­cia­ción Es­pa­ño­la de Di­rec­ti­vos y so­cia de Am­rop See­li­ger y Con­de. Y esa ne­ce­si­dad de com­pren­der la reali­dad ha im­pul­sa­do una « ten­den­cia im­pa­ra­ble » que «re­quie­re un mo­de­lo de li­de­raz­go y una cul­tu­ra» que na­da tie­nen que ver con lo de­mos­tra­do en la úl­ti­ma dé­ca­da.

El mo­vi­mien­to de si­llas en el Ibex obe­de­ce a la ra­zón de ser de me­jo­rar la or­ga­ni­za­ción, gestión y ren­ta­bi­li­dad de las en­ti­da­des. Por­que un al­to di­rec­ti­vo que en­tien­da el aho­ra y el fu­tu­ro siem­pre se­rá un valor se­gu­ro. Y más cuan­do pue­de te­ner por de­lan­te una ca­rre­ra de más de 20 años. «To­dos los que en­tran aho­ra tie­nen in­te­rés por lo di­gi­tal y lo tec­no­ló­gi­co, y es­tán más preo­cu­pa­dos por el te­ma in­ter­na­cio­nal», di­ce Est­her Gon­zá­lez, di­rec­to­ra del Más­ter en Di­rec­ción de Re­cur­sos Hu­ma­nos de EAE Bu­si­ness School. Pe­ro, pe­se a to­do, la re­vo­lu­ción en el Ibex no es ex­clu­si­va de es­tos pa­rá­me­tros. Tam­bién han cam­bia­do las ma­ne­ras de en­ten­der las com­pa­ñías. «To­do va muy de­pri­sa. Ne­ce­si­tas por fuer­za mu­cha agi­li­dad en la to­ma de de­ci­sio­nes. Las es­tra­te­gias a diez años ya no fun­cio­nan y las em­pre­sas que triun­fan to­man de­ci­sio­nes rá­pi­da­men­te con la mí­ni­ma in­for­ma­ción po­si­ble», de­ta­lla la ex­per­ta de la es­cue­la de ne­go­cios. En otras pa­la- bras, que re­po­sar las de­ci­sio­nes ya no es prio­ri­dad en una so­cie­dad tan cam­bian­te co­mo la ac­tual en la que los acon­te­ci­mien­tos se su­ce­den al se­gun­do. Por ello, el Ibex pien­sa en eje­cu­ti­vos re­so­lu­ti­vos, con ca­pa­ci­dad pa­ra adap­tar­se al cam­bio... y pa­ra ello la edad es in­dis­pen­sa­ble. Co­mo ejem­plo de la tran­si­ción tran­qui­la: que en ape­nas dos años la edad me­dia del má­xi­mo res­pon­sa­ble de las com­pa­ñías del se­lec­ti­vo es­pa­ñol ha ba­ja­do de 62 a 59 años. Son tres años de di­fe­ren­cia que se ex­pli­can tan­to por ra­zo­nes de es­tra­te­gia em­pre­sa­rial co­mo por el adiós de dis­tin­tos eje­cu­ti­vos ve­te­ra­nos. Fue el ca­so de OHL, que ya no es­tá pre­sen­te en el Ibex co­mo en 2016, cuan­do Juan Mi­guel Villar Mir es­ta­ba al fren­te con 85 años; o el de Gas

Na­tu­ral –hoy Na­turgy– con Sal­va­dor Ga­ba­rró, 81 años por aquel en­ton­ces. Y los de Isi­dro Fai­né (74) y Fran­cis­co Gon­zá­lez ( 72) en Cai­xabank y BBVA res­pec­ti­va­men­te.

Los da­tos ge­ne­ra­les, en com­pa­ra­ti­va, tam­po­co mien­ten. Ha­ce dos años, un to­tal de 21 má­xi­mos eje­cu­ti­vos del Ibex 35 te­nía 60 o más años; 11 es­ta­ban en­tre los 50 y los 60; y tres se mo­vían en la cua­ren­te­na. Hoy día, 15 di­rec­ti­vos tie­nen 60 o más años; otros 17 es­tán en la dé­ca­da de los 50; y cua­tro más no lle­gan al me­dio si­glo. En la ac­tua­li­dad han de con­si­de­rar­se 36 di­rec­ti­vos por Rai­mon y Víc­tor Gri­fols, su­ce­so­res am­bos de Víc­tor Gri­fols sé­nior, que de­jó en ma­nos de su her­mano e hi­jo el ma­ne­jo de la em­pre­sa.

Pre­ci­sa­men­te es­ta úl­ti­ma con­si­de­ra­ción es otro de los fac­to­res que cons­ta­tan los ex­per­tos. « Cuan­do una or­ga­ni­za­ción tie­ne éxi­to, el men­sa­je de que to­dos los di­re­ti­vos que se pro­mo­cio­nan ven­gan de den­tro es po­de­ro­sí­si­mo » , ase­gu­ra Gon­zá­lez, de EAE. Ya sean de la fa­mi­lia o pro­ce­den­tes de ca­pas in­fe­rio­res de la com­pa­ñía, los ana­lis­tas coin­ci­den to­dos en que lo ideal pa­ra una em­pre­sa es que las rien­das las co­ja al­guien que ya ma­ne­ja el día a día. Ocu­rrió en su día con Ál­va­rez-Pa­lle­te y ha pa­sa­do aho­ra con Car­los To­rres y los Gri­fols. In­clu­so, pue­de aña­dir­se a es­ta ca­te­go­ría a la pre­si­den­ta de Ban­co Santander, Ana Pa­tri­cia Bo­tín, que es­tá con­si­de­ra­da co­mo la oc­ta­va mu­jer más po­de­ro­sa del mun­do, se­gún For­bes.

El ejem­plo de la pri­me­ra eje­cu­ti­va de la en­ti­dad es­pa­ño­la fue pio­ne­ro por su edad, por ser la úni­ca mu­jer al fren­te de un gran ban­co y por su ma­ne­ra de ha­cer. Mar­ga­ri­ta Ma­yo, pro­fe­so­ra de Li­de­raz­go y Com­por­ta­mien­to Or­ga­ni­za­cio­nal de IE Uni­ver­sity y au­to­ra del li­bro «Yours truly: sta­ying aut­hen­tic in lea­ders­hip & li­fe » , da cuen­ta de ello. Es­ta ex­pli­ca que el mo­de­lo de Bo­tín es el pa­ra­dig­ma que im­pe­ra en la ac­tua­li­dad en el Ibex: una es­tra­te­gia de fo­men­tar las nue­vas tec­no­lo­gías, un li­de­raz­go co­le­gia­do apo­ya­do en su equi­po... y to­do ello sin de­jar de te­ner en cuen­ta al em­plea­do.

Nue­vos mo­de­los

«Los an­ti­guos mo­de­los eran tra­di­cio­na­les, ca­ris­má­ti­cos y nar­ci­sis­tas. En los nue­vos es­ti­los, lo más im­por­tan­te es la hu­mil­dad, la co­la­bo­ra­ción y la cer­ca­nía», ex­pli­ca Ma­yo. Así, los tra­ba­ja­do­res – in­clu­so en la es­ca­la más ba­ja– han de sen­tir­se in­te­gra­dos en la em­pre­sa pa­ra vol­ver a con­fiar en sus je­fes. Por­que no siem­pre fue así: es­tos úl­ti­mos años, se­gún la pro­fe­so­ra de IE Uni­ver­sity, ape­nas un ter­cio de los em­plea­dos de­cía con­fiar en sus lí­de­res. Por ello, aho­ra se cam­bian las je­fa­tu­ras pa­ra re­cu­pe­rar el ti­món del per­so­nal. No sin po­cos pro­ble­mas, pe­ro con un ob­je­ti­vo fi­nal que es el de ha­cer par­tí­ci­pes a to­dos del sis­te­ma. Pa­ra lo­grar­lo, el pen­sa­mien­to es uná­ni­me so­bre que el as­pec­to in­ter­na­cio­nal de los nue­vos pre­si­den­tes y con­se­je­ros de­le­ga­dos es ca­pi­tal. « Cuan­do tie­nes un per­fil in­ter­na­cio­nal te das cuen­ta del valor de la di­ver­si­dad; los nue­vos lí­de­res va­lo­ran crear una cul­tu­ra con una iden­ti­dad co­mún en la em­pre­sa», afir­ma Ma­yo.

Tal es así que el Ibex 35 tie­ne en­tre sus fi­las a al­tos di­rec­ti­vos de muy di­ver­sas par­tes del mun­do. Tan­to en sus con­se­jos de ad­mi­nis­tra­ción, don­de pre­do-

Ba­ró­me­tro El ba­ró­me­tro de con­fian­za mues­tra que so­lo un ter­cio de los em­plea­dos con­fía en sus lí­de­res

Ten­den­cia El 58% de los di­ri­gen­tes no su­pera los 59 años; ha­ce dos años el por­cen­ta­je ron­da­ba el 40%

As­cen­sos «El men­sa­je de que los di­rec­ti­vos que se pro­mo­cio­nan ven­gan de den­tro es po­de­ro­sí­si­mo», di­cen los ex­per­tos

mi­nan las na­cio­na­li­da­des de allí don­de tie­nen una par­te sus­tan­cial del ne­go­cio, co­mo en­tre los pri­me­ros es­pa­das. Es el ca­so de BBVA y Ban­co Santander con los con­se­je­ros de­le­ga­dos que han nom­bra­do re­cien­te­men­te.

Ejem­plo de éxi­to

Si Bo­tín y Ál­va­rez-Pa­lle­te son dos de las pie­dras an­gu­la­res de la tran­si­ción ha­cia un per­fil más jo­ven, di­gi­tal y con preo­cu­pa­ción in­ter­na­cio­nal, Pa­blo Is­la es el ejem­plo a es­tu­diar en las es­cue­las de ne­go­cios, no so­lo de Es­pa­ña sino del mun­do. El pre­si­den­te de In­di­tex «na­ció» al abri­go de un Aman­cio Or­te­ga que po­co a po­co fue di­se­ñan­do su sa­li­da del gi­gan­te del tex­til. Di­cho y he­cho, de con­se­je­ro de­le­ga­do a pri­mer es­pa­da y de ahí a la cum­bre de los di­rec­ti­vos. O al me­nos así lo es­ti­ma el ran­king anual de Har­vard Bu­si­ness Re­view. Es­ta lis­ta lle­va po­si­cio­nan­do dos años a Is­la co­mo el me­jor CEO del mun­do por en­ci­ma de ti­ta­nes co­mo Jeff Be­zos. De he­cho, la pu­bli­ca­ción es­pe­ci­fi­ca que, si so­lo ana­li­za­ran la ren­ta­bi­li­dad del ne­go­cio, se­ría el ca­be­ci­lla de Ama­zon quien ocu­pa­ra el pri­mer pues­to; pe­ro no... por­que tam­bién va­lo­ran fac­to­res am­bien­ta­les, so­cia­les y de buen gobierno cor­po­ra­ti­vo.

La Res­pon­sa­bi­li­dad Social Cor­po­ra­ti­va ca­da vez to­ma ma­yor im­por­tan­cia. El pre­si­den­te de In­di­tex to­mó es­to al pie de la le­tra de su pre­de­ce­sor Aman­cio Or­te­ga y pre­di­ca con el ejem­plo. Y los ex­per­tos di­cen que Is­la es el pro­to­ti­po de pre­si­den­te que ne­ce­si­ta el Ibex por to­do lo ci­ta­do an­te­rior­men­te y por­que no tie­ne la ex­po­si­ción pú­bli­ca de otros di­rec­ti­vos. El lí­der del gi­gan­te tex­til guar­da un per­fil ba­jo, ape­nas con­ce­de en­tre­vis­tas, no parti- ci­pa en even­tos pom­po­sos ni pro­ta­go­ni­za nin­gún es­cán­da­lo. Tra­ba­jo ca­si en la som­bra po­dría de­cir­se, lo que ha­ce de él un des­co­no­ci­do pa­ra el gran pú­bli­co pe­ro la en­vi­dia de las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes. Pre­si­den­te 2.0 y de 54 años. Sin em­bar­go, el ca­so de Is­la no sur­gió de la na­da. Guar­da tras de sí una am­plia tra­yec­to­ria em­pre­sa­rial que le au­gu­ra­ba un fu­tu­ro ex­cel­so ya des­de jo­ven. Aun así, se for­mó co­mo na­die... pe­ro no me­jor que an­tes.

Los al­tos di­ri­gen­tes del Ibex en­tien­den me­jor que sus pre­de­ce­so­res la ne­ce­si­dad de po­ner el fo­co en to­do el mun­do y en la tec­no­lo­gía, pe­ro su for­ma­ción es idén­ti­ca en can­ti­dad y ca­li­dad. «Es­tán igual de pre­pa­ra­dos pe­ro de ma­ne­ra di­fe­ren­te», co­men­ta Ra­món Gó­mez de Olea, so­cio di­rec­tor de Rus­sell Rey­nolds As­so­cia­tes, una fir­ma es­pe­cia­li­za­da en la bús­que­da, eva­lua­ción y ase­so­ra­mien­to de al­tos di­rec­ti­vos. Así, es­te ex­per­to de­ta­lla que aho­ra los lí­de­res se ci­ñen a otros pa­rá­me­tros, in­clu­so de con­duc­ta: pre­fie­ren am­bien­tes me­nos je­rár­qui­cos y fo­men­tan el tra­ba­jo en equi­po, pe­ro su ni­vel de co­no­ci­mien­tos es el mis­mo.

Ese equi­po del que ha­bla Gó­mez de Olea es pre­ci­sa­men­te el que ha­ce triun­far a las com­pa­ñías. Tra­ba­jar co­mo tal las lle­va a la «Cham­pions Lea­gue» em­pre­sa­rial. Los Bo­tín, Ál­va­rez-Pa­lle­te, To­rres, Is­la... dan bue­na mues­tra de que so­los, el éxi­to no es­tá ga­ran­ti­za­do. Sin pen­sar en glo­bal y di­gi­tal no es po­si­ble so­bre­vi­vir por­que las ten­den­cias han cam­bia­do, lo si­guen ha­cien­do y lo ha­rán. Hay quien ha­bla de «va­lo­res mi­llen­nial» que es­tán inun­dan­do los con­se­jos de ad­mi­nis­tra­ción. Y, por una vez, esa pa­la­bra no es si­nó­ni­mo de fra­ca­so sino de re­no­va­ción, ideas fres­cas y cli­ma des­pe­ja­do. Las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes to­man el Ibex.

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