«Buscamos trasladar al trabajo el disfrute vinculado a la cerveza»

Amalia Rodríguez Directora de Recursos Humanos de Heineken España

MERCO, Top Employers, Universum, Prevencionar... distintos ranking han señalado en los últimos meses a Heineken como una de las compañías de alimentación y gran consumo con mayor capacidad para atraer y retener el talento. La clave, según explica Amalia Rodríguez, su responsable de Recursos Humanos, es perseguir que la pasión con la que se identifica al mundo de la cerveza se traslade al día a día laboral. Aquí nos explica las recetas que permiten cuadrar ese círculo del trabajo y el disfrute. —¿Cómo se logra inculcar el sentimiento de pertenencia en la era del «trabajo líquido»? — Uno de nuestros activos más valiosos son las personas que están en el corazón de la compañía. Por ello, la política de Heineken se basa en una perspectiva «people centric», que impulsa la mejora de la experiencia del empleado, trasladando a nuestra forma de trabajar conceptos como el disfrute y la pasión, muy vinculados al mundo de la cerveza. Esta estrategia se refuerza con el fomento de una cultura de alto rendimiento entre los empleados, que busca impulsar su crecimiento e involucrarles en el proceso, haciéndoles protagonistas e incrementando su sentido de pertenencia. Esta fórmula implica más esfuerzo por ambas partes, pero también una mayor satisfacción, como avala nuestra última encuesta de clima, en la que el 92% de nuestros empleados afirmó sentirse orgulloso de trabajar aquí.

Para ello, nuestra compañía trabaja en tres sentidos. Por un lado, ofreciendo proyectos interesantes y flexibles. Por otro, reforzando su implicación y competitividad de forma positiva con programas como «Héroes», en el que los propios empleados ponen en valor a los compañeros que más admiran. Y, sin duda, garantizando que todo este proceso ejerce un impacto directo en la carrera del trabajador; en este sentido, contamos con un plan de acción que incluye un proceso de seguimiento anual integrado dentro del plan de desarrollo personal de cada empleadempleado, que incentivativa su desarrollo a través de una retri- bución variable que contempla compensaciones económicas y formativas, entre otros conceptos. —¿Y cómo se puede fidelizar a una generación que ha renunciado a la idea del «trabajo para toda la vida» y busca continuamente nuevos proyectos en los que crecer profesionalmente? — Creemos en la capacidad transformadora de los jóvenes, pero sabemos que para captar el mejor talento tenemos que conocerlos muy bien y adaptarnos a sus necesidades. Una de las características que mejor define a las nuevas generaciones es que son nativos digitales, y que aprovechan esta ventaja para buscar nuevas salidas profesionales en un mercado laboral cambiante. Son muy creativos, interesados en sumarse a proyectos retadores y con una alta adaptabilidad a nuevos entornos. Saben que tendrán que adaptarse muchas veces a nuevas realidades y tener mucha movilidad geográfica… incluso están inventando sus propios empleos. Nuestra estrategia apuesta por crear experiencias diferenciales, en entornos colaborativos, internacionales, desafiantes e intergeneracionales, que les permiten aprovechar todo el expertise de nuestro talento más senior. El enfoque multi-local de Heineken, —una compañía internacional que opera de forma local en cada mercado, integrándose como parte de su sociedad—, su herencia familiar y su diversidad son, junto a su estrategia de talento, aprendizaje y desarrollo, los factores que más valoran estos jóvenes. A ello se suma su interés por trabajar en grandes compañías internacionales que ofrecen posibilidad de carreras en varios países y culturas. Asimismo, valoran la flexi- bilidad y calidad de vida, además de la retribución y los beneficios asociados a su salario. Como prueba de este compromiso con el talento joven, contamos con más de 250 menores de 30 años, así como con numerosos programas específicos para jóvenes y acuerdos con universidades de toda España. —Este talento joven parece reclamar un liderazgo que huye de jerarquías y exige formas de relación más horizontales. ¿Está su política en esa línea? —

Así es. El liderazgo juega un papel fundamental en nuestra política de desarrollo de talento, por eso es una capacidad que potenciamos en todos nuestros empleados. Para ello, les ofrecemos herramientas para convertirse en líderes inspiradores y competentes, capaces de sacar lo mejor de sus equipos. Además de contar con programas de alto impacto como «How Heineken», que promueve una mayor cultura de feedback entre nuestros managers con planes de desarrollo a medida y metodologías innovadoras como el storytelling o la gamificación, hemos introducido un modelo de Evaluación 360º basado en el modelo de liderazgo, que fomenta la mejora continua dentro de la organización. —Reforzar la diversidad y conseguir integrar a trabajadores de varias generaciones es uno de los principales retos de las compañías de gran tamaño. ¿Cómo afrontan ese desafío? —

Apostamos por la diversidad, y de hecho la hemos incorporado como un índice con entidad propia en nuestra encuesta de clima. Nuestros más de 2.200 empleados en España cuentan con una edad media de 44 años y 14 años de trayectoria en la compañía. Este profundo expertise del negocio cervecero se complementa con una apuesta por el talento joven, que en los últimos años nos ha llevado a reforzar el número de empleados menores de 30 años en un 47%. Y cada vez es más habitual ver a jóvenes directivos asumiendo responsabilidades mayores, tal y como ha sucedido con la reciente incorporación a nuestro Comité de Dirección de un miembro con 36 años. Esta combinación nos permite aprovechar el conocimiento del talento más experimentado con la innovación de las nuevas generaciones. —¿Cómo resuelven el reto de la formación continua, clave para adaptarse a la revolución tecnológica? — Nuestro gran reto es sentar las bases de una cultura de aprendizaje permanente que ayude a nuestros empleados a desarrollar una mentalidad intra-emprendedora, de crecimiento y colaboración. Fomentamos compartir el conocimiento y mantener viva la inquietud por aprender. Es un cambio cultural profundo para grandes compañías como la nuestra, pero ya nos estamos preparando. Un buen ejemplo es el programa Retos Heineken, integrado dentro de la aceleradora Red INNprende de la Fundación Cruzcampo, que por primera vez nos ha permitido ver cómo 4 startups trabajan con profesionales de nuestra compañía para responder a retos reales del sector hostelero.

Sentimiento de pertenencia Impulsar el crecimiento de los empleados y hacerles protagonistas es una fórmula que implica más esfuerzo por ambas partes, pero también mayor satisfacción