El sec­tor ne­ce­si­ta una nue­va ho­ja de ru­ta pa­ra con­so­li­dar­se

En los úl­ti­mos diez años el cre­ci­mien­to ha si­do es­pec­ta­cu­lar, aun­que aho­ra de­ben cam­biar las es­tra­te­gias pa­ra con­ser­var las ca­pa­ci­da­des que se han ge­ne­ra­do en es­ta eta­pa de ex­pan­sión

ABC - Especiales Andalucía - - SUMARIO - POR RA­MÓN RO­DRÍ­GUEZ MÁR­QUEZ CON­SUL­TOR AE­RO­NÁU­TI­CO

EL ne­go­cio ae­ro­náu­ti­co en An­da­lu­cía ha en­tra­do cla­ra­men­te en una nue­va eta­pa. Es­ta re­gión al­ber­ga una lí­nea de mon­ta­je fi­nal de Air­bus, un pro­vee­dor de pri­mer ni­vel (los fa­mo­sos «Tier 1») co­mo Ales­tis y un cen­te­nar de fir­mas au­xi­lia­res que, a su vez, es­tán ín­ti­ma­men­te re­la­cio­na­dos con las fá­bri­cas de Air­bus en Ma­drid y con las gran­des com­pa­ñías del cen­tro y el nor­te de Es­pa­ña (sin­gu­lar­men­te con Aern­no­va y Aci­tu­rri). ¿Qué de­fi­ne el nue­vo pe­rio­do que vi­ven las com­pa­ñías de es­te sec­tor? En la úl­ti­ma dé­ca­da, el cen­te­nar de empresas que con­for­man es­te sec­tor en An­da­lu­cía ha te­ni­do un desa­rro­llo es­pec­ta­cu­lar, al­can­zan­do un vo­lu­men de ne­go­cio con­jun­to de 1.000 mi­llo­nes de eu­ros y su­peran­do los 10.000 em­pleos. Es­ta ex­pan­sión se ha ba­sa­do en el desa­rro­llo de nue­vas ae­ro­na­ves (co­mo el sú­per­jum­bo A380, el avión de trans­por­te mi­li­tar A400M o el avión con es­truc­tu­ra de fi­bra de car­bono A350), en las que Air­bus ha sub­con­tra­ta­do de for­ma ma­si­va nu­me­ro­sos pa­que­tes de tra­ba­jo, ge­ne­ran­do es­te te­ji­do lo­cal.

La bue­na no­ti­cia es que hay unas ca­pa­ci­da­des que a ini­cios del si­glo XXI no exis­tían. La in­cer­ti­dum­bre pro­ce­de de que los vec­to­res que han mo­ti­va­do es­te cre­ci­mien­to han va­ria­do. Du­ran­te un tiem­po no ha­brá nue­vos desa­rro­llos de avio­nes de Air­bus. La caí­da en las ven­tas de de­ter­mi­na­dos pro­duc­tos —co­mo el A380 o la ae­ro­na­ve an­da­lu­za C295— es­tán po­nien­do en di­fi­cul­ta­des al sec­tor. Las vi­ci­si­tu­des del A400M re­du­ci­rán la ca­den­cia de pro­duc­ción de es­ta ae­ro­na­ve has­ta que no se lo­gren nue­vos pe­di­dos. Fren­te a ello, la afir­ma­ción de Fernando Alon­so, pre­si­den­te de Air­bus Mi­li­tary Air­craft, en su úl­ti­ma in­ter­ven­ción pú­bli­ca el pa­sa­do sep­tiem­bre en Sevilla fue muy ní­ti­da: 2018 se­rá «com­ple­jo» pa­ra la in­dus­tria au­xi­liar an­da­lu­za y es­pa­ño­la, que de­be apro­ve­char es­ta co­yun­tu­ra pa­ra ha­cer una con­so­li­da­ción a tra­vés de fu­sio­nes. Es­te es el men­sa­je de la em­pre­sa de la que ha na­ci­do to­do el sec­tor. ¿Qué es­tán ha­cien­do los pro­vee­do­res? Solo hay que re­pa­sar las ope­ra­cio­nes que se han da­do en los úl­ti­mos me­ses pa­ra re­mar­car la ebu­lli­ción que vi­ve es­te ne­go­cio. La fir­ma de ca­pi­tal ries­go To­rreal (del em­pre­sa­rio Juan Abe­lló), jun­to a Pe­nin­su­la Ca­pi­tal y To­we­rB­rook han des­em­bar­ca­do en el ca­pi­tal de Aern­no­va, la gran em­pre­sa es­pa­ño­la en el di­se­ño y fa­bri­ca­ción de ae­ro­es­truc­tu­ras, en la que per­ma­ne­cen su pre­si­den­te ( Iñaki Ló­pez Gan­dá­se­gui) y su CEO (Pe­dro Fuen­tes). La in­yec­ción de fon­dos de es­ta operación es­tá ló­gi­ca­men­te al ser­vi­cio de una es­tra­te­gia de cre­ci­mien­to y bús­que­da de opor­tu­ni­da­des pa­ra un gru­po que fac­tu­ra 690 mi­llo­nes. Es el ma­yor pro­vee­dor de Es­pa­ña, mien­tras que los cam­peo­nes de Fran­cia y Ale­ma­nia su­pe­ran am­plia­men­te los 1.000 mi­llo­nes de eu­ros de ne­go­cio. No es nin­gún se­cre­to que el ob­je­ti­vo de Air­bus es des­in­ver­tir en Ales­tis; ni tam­po­co que Aci­tu­rri es­tá bus­can­do op­cio­nes que le per­mi­tan ele­var su ta­ma­ño.

La operación más re­cien­te ha si­do el des­em­bar­co del gru­po in­dus­trial ca­na­dien­se Hé­roux-Dev­tek, que ha com­pra­do la fir­ma Ce­sa (Com­pa­ñía Es­pa­ño­la de Sis­te­mas Ae- ro­náu­ti­cos), uno de los lí­de­res eu­ro­peos en el desa­rro­llo y fa­bri­ca­ción de tre­nes de ate­rri­za­je y sis­te­mas hi­dráu­li­cos que per­te­ne­cía a Air­bus y por el que ha pa­ga­do 140 mi­llo­nes de eu­ros, ha­cien­do una ofer­ta más agre­si­va que otros pos­tores. Ana­li­ce­mos es­te mo­vi­mien­to: un gru­po con un ne­go­cio de 400 mi­llo­nes de eu­ros que tra­ba­ja en la ór­bi­ta de Boeing, Si­korsky, Bell o Em­braer com­pra una fir­ma de re­fe­ren­cia pa­ra Air­bus. Ha rea­li­za­do un so­bre­es­fuer­zo por di­ver­si­fi­car su car­te­ra de clien­tes y con­ver­tir­se en una fir­ma real­men­te glo­bal. Des­de el otro la­do del Atlán­ti­co le han en­se­ña­do el ca­mino a los gran­des pro­vee­do­res es­pa­ño­les.

Ba­je­mos el fo­co y fi­jé­mo­nos en pro­vee­do­res de se­gun­do y ter­cer ni­vel. En es­ta es­fe­ra es­ta­mos tam­bién en el bar­co de los que ven­den, no en el de los que com­pran. A prin­ci­pios de año la mul­ti­na­cio­nal Ele­ment ad­qui­rió el la­bo­ra­to­rio de en­sa­yos his­pa­len­se Teams, y en ju­lio la com­pa­ñía fran­ce­sa Tri­go Group ce­rró la com­pra de Ma­ve (es­pe­cia­li­za­da en pres­tar ser­vi­cios de con­trol de ca­li­dad pa­ra Air­bus). En un mo­men­to en el que Air­bus re­du­ce su ac­ti­vi­dad en de-

ter­mi­na­dos pro­gra­mas, es una ga­ran­tía de su­per­vi­ven­cia ba­jo gru­pos más só­li­dos, aun­que es im­po­si­ble no con­si­de­rar que se pier­den cen­tros de de­ci­sión. La re­duc­ción de la ca­den­cia de pro­duc­ción de de­ter­mi­na­das ae­ro­na­ves se ha alia­do con cir­cuns­tan­cias de lo más di­ver­sas pa­ra crear pro­ble­mas en un con­jun­to de fir­mas de mu­cha so­le­ra.

Alian­za na­cio­nal

¿Qué de­be ha­cer el sec­tor en el fu­tu­ro? In­dis­cu­ti­ble­men­te, el mer­ca­do man­da. Las empresas que des­de ha­ce años han mo­di­fi­ca­do su es­truc­tu­ra pa­ra tra­tar de ser glo­ba­les (co­mo es el ca­so de la fir­ma de in­ge­nie­ría Aer­tec) es­tán acer­tan­do. Pe­ro en el si­glo XXI tam­bién hay que pe­dir­le a las ins­ti­tu­cio­nes que in­flu­yan po­si­ti­va­men­te pa­ra ayu­dar a las empresas a al­can­zar las me­jo­res co­tas de com­pe­ten­cia en un mer­ca­do con po­cas fron­te­ras. La ae­ro­náu­ti­ca an­da­lu­za em­pie­za por Ge­ta­fe y con­ti­núa en el País Vas­co. Una es­tra­te­gia que en­ri­quez­ca a to­dos pa­sa por una unión to­tal de ca­pa­ci­da­des, re­cur­sos y es­tra­te­gias en­tre las co­mu­ni­da­des au­tó­no­mas que tie­nen un te- ji­do po­ten­te (da­do que eso be­ne­fi­cia­rá a to­dos). Y por en­ci­ma de ellos, de­be exis­tir una vi­sión cla­ra y coor­di­na­da so­bre có­mo de­be ser el fu­tu­ro, tra­za­da en­tre el Mi­nis­te­rio de In­dus­tria y el de De­fen­sa. Sin esa ar­mo­nía de in­tere­ses las empresas es­ta­rán en una in­fe­rio­ri­dad real de con­di­cio­nes con res­pec­to a las de otros te­rri­to­rios, en un mo­men­to en el que exis­te el ries­go cier­to de per­der ca­pa­ci­da­des.

Por úl­ti­mo, se­ña­le­mos dos re­fle­xio­nes que, aun­que sean evi­den­tes, no es­tá de más po­ner­las so­bre la me­sa. Las empresas de Sevilla y Cá­diz no pue­den ser com­pe­ti­ti­vas solo en el pre­cio, sino que sus pro­duc­tos de­ben ge­ne­rar un mar­gen su­fi­cien­te pa­ra in­ver­tir en in­no­va­ción y en me­jo­ra de pro­ce­sos. O di­cho de otra ma­ne­ra: ne­ce­si­ta­mos empresas bien ca­pi­ta­li­za­das. Y por su­pues­to, no po­de­mos ver des­de la ven­ta­ni­lla co­mo pa­san an­te nues­tros ojos nue­vas opor­tu­ni­da­des, co­mo la es­pe­cia­li­za­ción en el seg­men­to del man­te­ni­mien­to, la re­pa­ra­ción y las ope­ra­cio­nes (to­mé­mo­nos muy en se­rio la ini­cia­ti­va de Rya­nair en el Ae­ro­puer­to de San Pa­blo) o las nue­vas tec­no­lo­gías co­mo la im­pre­sión 3D.

Ima­gen aé­rea del par­que tec­no­ló­gi­co Ae­ró­po­lis

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