«Mi padre me inculcó que una empresa vale lo que valen sus trabajadores»
En 1956 entró a trabajar Manuel Barea Velasco en la empresa de distribución mayorista que fundó su padre y que hoy factura 200 millones y tiene 229 trabajadores
Usted es ahora el presidente de honor del grupo sevillano Cash Barea tras ceder el testigo a su hijo y sus dos sobrinos. ¿Sigue en la sombra del negocio? —Sí. Sigo trabajando ocho horas diarias porque no me pesa. Espero que mi experiencia siga alumbrando a la tercera generación que ya se ha hecho cargo del negocio. —Su padre, Manuel Barea Ginés, creó la empresa y después usted se puso al frente del negocio pero siempre se lamenta de haberle echado de menos para aconsejarle. ¿En qué momentos profesionales lo echó en falta? —En la toma de decisiones importantes, aunque en realidad lo eché de menos antes de morirse porque estuvo más de 12 años con una trombosis vascular. Durante ese tiempo me cayó en lo alto el trasatlántico que es Cash Barea. Estaba preparado porque llevaba en la empresa desde 1956 y desde 1971 ya había tomado las riendas del negocio, coincidiendo con nuestro traslado a Carretera Amarilla. Durante ese tiempo hemos pasado varias crisis, la del 73, la del 82, la del 93 y la del 2008. Y, ojo, porque ya apunta otra crisis por ahí. No es que la vislumbre, pero se oyen tambores de los analistas avisando de nubes. De todas las crisis económica que he vivido, la que ha durado más tiempo y la que ha hecho más daño ha sido la de 2008. Eso sí, las empresas que han quedado han salido más reforzadas porque son supervivientes. —Si su padre levantara la cabeza quedaría sorprendido de cómo ha cambiado el sector de la distribución. —Se llevaría una sorpresa enorme, para bien para unas cosas y para mal en otras. Nos están llegando empresas de mucha potencia a nivel nacional e internacional, que tienen unos créditos a intereses diferentes y unos avances tecnológicos increíbles. Cada vez que se implantan estas empresas matan a nuestros clientes naturales, como son los detallistas. No quiero dar nombres, pero todo el mundo sabemos cuáles son. —Las marcas blancas empujan también mucho. —La marca blanca más antigua en bacalao es la nuestra, nuestra seña de identidad, nuestro emblema. De hecho, tenemos un portafolio de marcas blancas que supera las mil referencias. Nosotros empezamos en 1941 con dos referencias porque era la postguerra y mi padre vendía azafrán y sal. Afortunadamente él tuvo la visión de especializarse porque empezó con las tripas para embutidos porque entonces no había fabricantes de embutidos y se hacían matanzas particulares. Hoy tenemos más de 20.000 referencias. —Las cosas en el sector de la distribución han cambiado tanto que hay empresas que entregan paquetes en cuestión de horas, incluso de productos frescos. —Tenemos ahí una espada de Damocles importe pero es que hay ciertos productos que el ama de casa le gusta verlos, tocarlos y olerlos. De todos modos, nosotros no nos vamos a quedar viendo pasar el Gran Poder por la esquina y estamos haciendo estudios de venta on line pero es difícil porque nosotros no vendemos al público porque somos mayoristas y no podemos hacerle la competencia a nuestros propios clientes. —¿Qué le inculcó profesionalmente su padre? —La honradez, la dedicación al trabajo, el no tener horas para el trabajo, cumplir con la palabra dada y tener cierto corazón, saber tener el equipo adecuado y mirar por los trabajadores que te ayudan a llevar la empresa adelante. Mi padre me inculcó que una empresa vale lo que valen sus trabajadores, eso lo tengo grabado a fuego y gracias a Dios tenemos un gran equipo. Aquí tenemos trabajadores de tercera generación, es decir, que han trabajado padres, hijos y nietos. —¿Y usted qué le ha inculcado a sus hijos? —Dentro de mis hijos están mis sobrinos porque su padre murió y yo he ejercido de padre de ellos. He intentando inculcar a todos ellos el gen Barea. Ellos saben cuál es la filosofía de la empresa y gracias a Dios a ellos les picado el microbio también. —Con el boom inmobiliario hubo muchos empresarios de éxito que entraron en el negocio del ladrillo y cuando pinchó la burbuja sus negocios se vieron afectados. —Nosotros no tuvimos esa tentación. Nosotros no tenemos ni barquito ni caballito... nosotros reinvertimos los beneficios dentro de la empresa. Tenemos esa mala costumbre porque eso nuestro patrimonio inmobiliario está liberado en más de un 95%, vamos, que está libre de cargas financieras. Mis hijos y mis sobrinos han entendido bien la filosofía de reinvertir los beneficios, viven bien, están entregados al trabajo... —Muchas escuelas de negocio elogiaron el apalancamiento financiero pero después ese apalancamiento ha sido la muerte de muchas compañías durante la crisis. —Nosotros hacemos las inversiones a pulmón. Gracias a la filosofía de no repartir beneficios no tenemos dependencia bancaria de ninguna clase. —Con la falta de liquidez, lo primero que hizo la gente fue dejar de ir a los bares y restaurantes, que son vuestros clientes. ¿Cómo atravesó la crisis Cash Barea: con fatiguitas o desahogo? —La hemos pasado con mucha preocupación porque primero no se veía dónde estaba el fondo y después no sabíamos si estábamos reptando en la sima o empezando a subir. Esta crisis duró demasiado tiempo pero gracias a no tener créditos nos hemos salvado de la crisis y hemos aguantado perfectamente. Hemos comido de nuestras propias carnes (risas). —¿Tuvisteis pérdidas en la crisis? —No, ni despedimos a nadie. Una de las razones por la que me dieron la medalla de oro de Andalucía es que durante la crisis no despedimos absolutamente a nadie. Nosotros seguimos teniendo una relación casi patriarcal con los empleados. El despacho de dirección no es sólo de dirección, es muchas veces el confesionario de los empleados. De alguna manera somos el «cireneo» de sus problemas. Eso ayuda a que haya paz social y que los trabajadores se sientan a gusto. —Las batallas familiares y los problemas de sucesión han creado cismas en muchas empresas, como El Corte Inglés, Mac Puarsa... ¿Cómo habéis conseguido seguir siendo una empresa familiar 77 años después? —Porque hay mucho cariño entre nosotros y estamos muy unidos. El gen Barea lo llevamos impreso. Nosotros estamos casi en cuarta generación. —¿Tenéis un protocolo familiar severo para entrar a trabajar en la compañía siendo nieto, sobrino o hermano?
Viene otra crisis «Pasamos la crisis del 73, la del 82, la del 93 y la de 2008. Y, ojo, porque ya apunta otra crisis»
Beneficios «Ni barquito ni caballitos. Nosotros reinvertimos los beneficios»
—Ese protocolo tiene sus cláusulas. Hay que tener estudios y experiencia para entrar en la empresa. Uno de mis tres hijos está en la empresa con sus dos primos, que forman la dirección. Tengo además una hija psicopedagoga y otra que se dedica a la hostelería, aunque están en el comité de sucesión, de protocolo, en el consejo de familia y en el de la sociedad. —¿Habéis recibido alguna vez alguna oferta de compra por Barea? —Hemos tenido varias ofertas de compra pero ni yo ni la tercera generación Barea ha pensado en vender. Los accionistas de la empresa siguen siendo 100% Barea: mis tres hijos y dos primos.