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Ocho CEOS a seguir rumbo al éxito
Durante los 80 y 90, Jack Welch fue considerado el CEO perfecto. El máximo ejecutivo de General Electric se convirtió en un icónico al lograr un retorno anual acumulativo para sus accionistas del
20,9%entre 1981 y 2001, el triple que el índice. Por tener un punto de referencia, Pablo Isla, mandamás de Inditex entre 2005 y 2021, logro un retorno del 12,9%. En un ejercicio notable el inversor William Thorndike se propone analizar directivos cuyo rendimiento ha sido incluso mejor que el de Welch (sorprendentemente mejor) para estudiarlos en detalle y reflexionar sobre los elementos que hacen a un CEO extraordinario. Hablamos de una cerrada selección de primeros ejecutivos que tuvieron un retorno en bolsa de 20x el de S&P500, esto es 6,5x mejor que Welch, aunque no sean tan conocidos. Lógicamente, hablamos de figuras con patrones muy singulares, por lo general inconoclastas y muy alejados de las referencias que asociamos a Wall Street (y al propio Welch) y por eso el título del texto: Los outsiders. Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicales para tener éxito.
Los parecidos empiezan en las características personales: todos destacan por tener un perfil relativamente bajo (pese a estos asombrosos resultados, incluso al lector versado en la materia seguramente sólo le sean familiares Buffett en Berkshire Hathaway, y Katherine Graham en el Washington Post), todos (en este caso la excepción es Buffett) son personas con un sorprendente equilibrio personal, analíticos, humildes, y conocedores del oficio de sus negocios. Por otro lado, como señalaba, se trata de figuras que no encajarían en la visión tradicional que se tiene del CEO como directivo que se desplaza en avión privado para cerrar y supervisar en persona operaciones por todo el mundo (sino que se impone una estructura muy descentralizada); una persona que configura equipos a través de sus compañeros de MBA (el estudio desvela perfiles y modelos de carrera muy diferentes y alejados del modelo típico de BigFour/consultoría/banca de inversión + MBA etc. y que suelen poblar los cuadros directivos principales empresas); o teniendo reuniones con analistas y dando muchas conferencias (en estos directivos rebeldes la norma es la discreción y cierto alejamiento del ruido mediático financiero), por citar solo algunas de las diferencias más llamativas. De hecho, la figura que citaba al principio de Isla, es mucho más próxima a estos outsiders que no el propio Welch.
El estudio tiene el interés añadido de que analiza directos que han obtenido resultados extraordinarios en casuísticas tremendamente dispares: mercados en crecimiento o en declive, y en sectores tan diversos como la manufactura, productos de consumo, medios de comunicación o servicios financieros y seguros. El valor principal del libro, es sintetizar los elementos comunes que explican el éxito de estos perfiles aparentemente tan únicos y han desarrollado la función directiva en entornos competitivos totalmente distintos.
El primer de estos elementos, es un sobresaliente uso de los recursos (efectivo) que genera la compañía, ya sea de manera orgánica o captando recursos ajenos. Cómo se invierten estos recursos – (1) invertir en hacer crecer el negocio (capex), (2) adquisiciones de otros negocios (M&A), (3) repagar deuda, (4) pagar dividendos, (5) recomprar acciones –, es uno de los determinantes principales del retorno final para los accionistas.
El segundo elemento, relacionada con el anterior (clave de bóveda del libro), es orientar la acción directiva al incremento de valor (beneficios/cash flow) por acción. El “por acción” es importante en tanto en cuanto estos CEOs destacan por tener también una mentalidad empresaria, estando generalmente muy alineados con sus accionistas, de manera que el retorno viene más por la generación de valor a largo plazo del negocio, y no de onerosos planes de stock options a costa de diluir al accionista. Esta genuina orientación
Katharine Graham, ex presidenta del grupo The Washington Post. al valor por acción (BPA o Flujo de Caja por acción), evita una toma de decisiones dirigida exclusivamente a ganar tamaño o simplemente crecer por crecer: una mentalidad ganadora exige que el crecimiento adicional de un negocio mantenga o incremente su rentabilidad para que este sea deseable en el largo plazo. Lo mismo sucede con el tamaño: muchas veces hemos visto directivos que favorecen operaciones de volumen simplemente porqué así se aseguran su poder como directores de la empresa, no porqué necesariamente estas operaciones vayan añadir valor a los accionistas.
En tercer lugar, el libro destaca el importante matiz contable entre beneficio (principio del devengo) y flujo de efectivo (principio de caja), en el sentido de que los directivos excelentes son conocedores de que el valor real generado a largo plazo no descansa en el beneficio contable (que al final es una “opinión” e incorpora un elemento de previsión), sino los flujos de efectivo de entrada y salida (hechos consumados), tanto de las operaciones como de las inversiones (donde la compañía regisque tra las inversiones que realiza para seguir creciendo y seguir siendo competitiva, entre otros elementos), y que determinan finalmente el valor generado durante un periodo determinado. La contabilidad es algo serio e importante para cualquier directivo excelente.
En cuarto lugar, se trata de organizaciones descentralizadas, empresas con una cultura corporativa que interioriza la máxima del Nobel Hayek de que el conocimiento es tácito y disperso. En consecuencia, los CEOs excelentes saben delegar la responsabilidad aguas debajo de la corporación al mismo tiempo que se aseguran de que a todos los niveles los directivos trabajan orientados a maximizar la eficiencia de las operaciones y el mejor uso disponible del capital dentro de las unidades bajo su control. En quinto lugar, la existencia de pensamiento propio, crítico, y muchas veces a contra corriente de la propia prensa, escuelas de negocio, y mercados financieros en general. Al final, si uno quiere sacar resultados extraordinarios necesariamente va a tener que hacer cosas diferentes.
Dos elementos finales, ambos en parte relacionados con el enigmático primer punto del buen uso del efectivo disponible o capital allocation: algunas veces el mejor uso del efectivo disponible son las recompras de acciones (no confundir con autocartera; hablamos de recompras para su amortización), cuando estas cotizan a un precio muy inferior que su valor intrínseco razonable; y, por último, un comentario sobre las adquisiciones, donde la paciencia, y yo añadiría también cierto comportamiento contrarian son deseables. Muchas veces en las adquisiciones que realiza una corporación (sobretodo cuando los incentivos entre directivos y accionistas no están alineados; aunque muchas veces simplemente hay incompetencia) se pagan unos precios que imposibilitan que de las mismas se saque un buen retorno. Un grandísimo libro de enorme valor, nunca mejor dicho.