Cla­ves pa­ra ser disruptivo en la ex­pe­rien­cia que ofre­ce­mos al clien­te

TRES CLA­VES PA­RA SER DISRUPTIVO EN LA EX­PE­RIEN­CIA QUE OFRE­CE­MOS AL CLIEN­TE

ARAL - - SUMARIO -

Se oye mu­cho ha­blar de la im­por­tan­cia de las ex­pe­rien­cias, en­ten­di­das co­mo al­go que afec­ta al con­su­mi­dor, a las re­la­cio­nes, al pro­pio pro­duc­to. Un as­pec­to ho­lís­ti­co de la mar­ca que im­preg­na to­das sus in­ter­ac­cio­nes. Pe­ro, ¿son real­men­te tan im­por­tan­tes las ex­pe­rien­cias en el cre­ci­mien­to de una mar­ca? La res­pues­ta, ro­tun­da, es sí. Y es así por­que sa­be­mos por el es­tu­dio Bran­dZ de Kan­tar Mill­ward Brown que las em­pre­sas que ha­cen bien las co­sas cre­cen ex­po­nen­cial­men­te.

De he­cho, de en­tre las 100 mar­cas glo­ba­les más va­lio­sas de 2017, aque­llas que ofre­cie­ron las me­jo­res ex­pe­rien­cias tu­vie­ron un cre­ci­mien­to su­pe­rior al 188%, mien­tras que aque­llas que ob­tu­vie­ron pun­tua­cio­nes ba­jas en ex­pe­rien­cia so­lo lo­gra­ron cre­ci­mien­tos cer­ca­nos al 18%. Vi­vi­mos en la era de las ex­pe­rien­cias. El con­su­mi­dor ca­da vez es­tá más es­tá in­tere­sa­do en gas­tar di­ne­ro en ex­pe­rien­cias que en co­sas ma­te­ria­les y, de he­cho, así lo di­cen el 72% de los mi­llen­nials. Es­to obli­ga a las mar­cas a in­ten­tar ir más allá en lo que ofre­cen y a usar pa­ra ello to­das sus ar­mas disponibles. Así, ve­mos có­mo las mar­cas es­tán uti­li­zan­do el po­der de la ex­pe­rien­cia en, por ejem­plo, sus co­mu­ni­ca­cio­nes, y en lu­gar de ven­der cal­za­do de­por­ti­vo nos ven­den li­ber­tad; en lu­gar de té, re­lax y en lu­gar de cer­ve­za, dis­fru­te con los ami­gos. Pe­ro no se tra­ta so­lo de co­mu­ni­car, sino de ser. El con­su­mi­dor ca­da vez es más exi­gen­te y obli­ga a las mar­cas a res­pon­der al man­tra de “po­ner al con­su­mi­dor en el cen­tro”. Exi­ge que se le co­noz­ca, es­cu­che y va­lo­re. Y es ahí don­de, la­men­ta­ble­men­te, en­con­tra­mos un gap, por­que se­gún nues­tros es­tu­dios, al pre­gun­tar a las com­pa­ñías si con­si­de­ran que son client­cen­tric, el 91% de los CEOs opi­na que su com­pa­ñía po­ne al con­su­mi­dor en el cen­tro. Sin em­bar­go, cuan­do pre­gun­ta­mos al con­su­mi­dor, no lo tie­nen tan cla­ro y me­nos del 20% es­tá de acuer­do. ¿Có­mo pue­de ser po­si­ble con to­do el es­fuer­zo que se de­di­ca a res­pon­der a las ne­ce­si­da­des del clien­te, a pre­gun­tar­le, a crear pro­to­co­los…? Pues es po­si­ble por­que ha­cer las co­sas bien no es su­fi­cien­te. Es de­cir, que no de­be­mos conformarnos con que el 60% de los con­su­mi­do­res va­lo­re sus in­ter­re­la­cio­nes con las mar­cas co­mo ex­ce­len­tes o muy bue­nas. Hay que en­can­tar. Cuan­do he­mos pre­gun­ta­do al clien­te has­ta qué pun­to se sien­te en­can­ta­do con esa re­la­ción con la mar­ca, so­lo el 9% se mues­tra en­can­ta­do. En el otro ex­tre­mo en­con­tra­mos que so­lo el 7% se ha sen­ti­do irri­ta­do, pe­ro te­ne­mos un 84% de las oca­sio­nes des­apro­ve­cha­das pa­ra crear víncu­lo o quí­mi­ca con el clien­te, que es lo que de ver­dad ge­ne­ra fi­de­li­dad y, por en­de, ne­go­cio. Vea­mos un ejem­plo pa­ra­dig­má­ti­co de em­pre­sa client cen­tric, Ama­zon. Es­ta com­pa­ñía no es client cen­tric so­lo por­que así lo ex­pre­se Jeff Be­zos, su CEO, un de­cla­ra­do ob­se­sio­na­do con el

clien­te. Lo sa­be­mos por­que, mu­cho más im­por­tan­te, lo di­cen sus clien­tes. Al pre­gun­tar­les por su ex­pe­rien­cia con Ama­zon, la dis­tan­cia en­tre la va­lo­ra­ción de la ex­pe­rien­cia (per­for­man­ce) y la pre­fe­ren­cia es más cor­ta que en otros com­pe­ti­do­res. ¿Por qué? Por­que ha­ce lo que pro­me­te y trans­for­ma una bue­na ex­pe­rien­cia en al­go que fi­de­li­za y que ha­ce que aca­bes pre­fi­rien­do la mar­ca. Y es­to que Ama­zon ha­ce tan bien pue­den ha­cer­lo otras em­pre­sas si son ca­pa­ces de ate­rri­zar el con­cep­to client­cen­tric e in­tro­du­cen la dis­rup­ción en sus ex­pe­rien­cias a tra­vés de es­tas tres vías: 1. Ser om­ni­mar­ca. No nos es­ta­mos re­fi­rien­do a la om­ni­ca­na­li­dad, sino a em­pe­zar des­de el clien­te y de ahí em­pe­zar a cons­truir ha­cia atrás, sin te­ner aprio­ris­mos de có­mo “de­be ser” mi ne­go­cio. Vea­mos ejem­plos con­cre­tos. Cuan­do Ama­zon de­ci­de en­trar en el re­tail fí­si­co no lo ha­ce des­de las re­glas del re­tail tra­di­cio­nal. ¿Por qué ha ele­gi­do tra­di­cio­nal­men­te el clien­te a Ama­zon o a otras en­se­ñas online? Por­que no quie­re ha­cer co­las. En el mo­men­to en que pa­sa al mun­do of­fli­ne, Ama­zon con­ti­núa ofre­cién­do­le la mis­ma ex­pe­rien­cia. Una tien­da en la que el clien­te en­tra, co­ge su pro­duc­to y se mar­cha sin es­pe­ras. Ama­zon par­te del clien­te, en­tien­de cuál es su ne­ce­si­dad y res­pon­de.

“TE­NE­MOS QUE DI­SE­ÑAR EX­PE­RIEN­CIAS FAN­TÁS­TI­CAS, PE­RO TAM­BIÉN RES­PON­DER MUY BIEN CUAN­DO LAS CO­SAS NO FUN­CIO­NAN”

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