CLAVES DE SUPERVIVENCIA PARA LA NUEVA REALIDAD
La llegada del Covid-19 supondrá un antes y un después para la economía mundial. Aunque sus consecuencias siguen siendo imprevisibles, el impacto en determinados sectores ya deja entrever que nada volverá a ser como antes. A pesar de que el sector del Retail de alimentación permanece como una de las industrias “intocables” dado su carácter estratégico y su función a la hora de abastecer a la población de recursos básicos, la experiencia de un país “pionero” en la pandemia como es China hace patente los cambios a los que se enfrenta. Además, para Oliver Wyman “aunque las imágenes de supermercados abarrotados ante la alarma generada por el coronavirus están dando la vuelta al mundo y parecen no tener fin, este repentino aumento de la demanda esconde el colapso tanto de la oferta como de la demanda al que se enfrenta el sector del Retail, algo a lo que va a tener que responder”. Desde Oliver Wyman se indica que, en cuanto a la demanda, el sector del Retail lleva meses asistiendo a un declive, derivado de unos datos macroeconómicos cada vez menos alentadores y un descenso de cinco puntos de los indicadores de confianza de los consumidores en la Unión Europea, hasta niveles inferiores a la media por primera vez desde 2015. En palabras de María Miralles, Retail & Consumer Goods Leader de Oliver Wyman para EMEA, “los retailers de alimentación se enfrentan a colapsos tanto de la oferta como de la demanda”. Por ello, de la mano de los aprendizajes del mercado chino, desde Oliver Wyman enumeran distintas acciones a acometer “para navegar esta situación desafiante y sin precedentes”.
La primera de ellas es el abandono de los meros planes de continuidad del negocio para instalarse en un escenario de gestión de crisis. Aunque la mayor parte del sector está revisando sus estrategias y gestionando tanto las limitaciones en la cadena de suministro como los vaivenes de la demanda, esta forma de proceder se antoja insuficiente si el avance de la epidemia continúa desarrollándose al ritmo en que lo está haciendo. Por ello, las compañías han de adoptar un enfoque de “Torre de Control”, gracias al cual esté disponible toda la información clave que permita tomar decisiones de una manera ágil y adaptada a cada momento, día a día. De este modo, serán muchos quienes tengan que optar por el cierre de determinadas tiendas cuando existan problemas de suministro o de disponibilidad de los empleados, permitiendo que la demanda de esas zonas se vea satisfecha por otros establecimientos o, en casos extremos, por la competencia. En línea con este enfoque, los retailers deberían crear un equipo de gestión de crisis que tenga en cuenta los escenarios que pueden desarrollarse tanto dentro como fuera de la empresa, de cara a una toma de decisiones ágil. Igualmente, la involucración, escucha y cuidado de los empleados, así como la priorización de los productos más importantes, serán fundamentales de cara a la supervivencia. Aquellas compañías que planifiquen el modo de sobrevivir con un mínimo estarán en una mejor situación para adaptar su negocio ante la incertidumbre que se avecina. Para Luis Baena, principal de Retail & Consumer Goods de Oliver Wyman, “la situación del sector ante el Covid-19 es compleja. Por ello, los retailers que sepan gestionarla dando la mejor respuesta ante esta complejidad saldrán reforzados de esta situación”.
En este sentido, una capacidad de toma de decisiones ágil e inteligente ante esta nueva normalidad será fundamental: Desde la gestión de restricciones en la oferta, hasta la gestión del descenso de la confianza de los consumidores; pasando por cómo afrontar la falta de empleados y la caída de la demanda o el estado de mínima operatividad para sobrevivir: Todo ello sin olvidar el futuro. La tercera de las acciones a llevar a cabo es la referida a las tiendas físicas. Los escenarios, a medida que se desarrollan, afectarán de manera diferente a cada establecimiento, según la demanda local y la cantidad de competidores. Por ello, los retailers habrán de aplicar un modelo que permita evaluar, en cada tienda, la evolución de dicha demanda, la capacidad para ofrecer un servicio completo o parcial según la disponibilidad de profesionales, y la facilidad para proporcionar asistencia logística, según la localización y la solidez de la cadena de suministro. En este sentido, y a pesar de la dificultad de una decisión así, puede incluso tornarse necesario trabajar junto con la competencia para asegurar la continuidad del servicio, garantizando la existencia de un establecimiento en cada área. De este modo, la responsabilidad social pesará más que la competencia en el corto plazo; esto es especialmente clave en sectores esenciales como el de alimentación. La gravedad de la situación en China, Italia o la propia España está acelerando el consumo online. Este canal conlleva mayores costes que el canal físico para muchos sectores, de modo que esta oportunidad de crecimiento puede, en contraposición, causar estragos financieros. Por ello, los retailers han de tener en cuenta una serie de recomendaciones que les permitan aprovechar la oportunidad, como reforzar las plataformas digitales para los picos de demanda; maximizar el uso de los activos
(centros de distribución, camiones de reparto, tiendas físicas) para reducir costes u optimizar la oferta online para ofrecer productos esenciales al mayor número de clientes posibles y aquellos poco rentables únicamente cuando tenga sentido. En palabras de María Miralles, “los retailers de alimentación deben enfocar esta crisis como una oportunidad para superar a sus competidores menos ágiles y construir las bases de un negocio más digital y ágil para el futuro”.
Los retailers tienen que gestionar sus finanzas teniendo en cuenta tanto el corto como el largo plazo. Por ello, aunque el recorte de gastos actual pueda ayudar a la supervivencia inmediata, no debería hacerse a costa de la construcción de los cimientos del crecimiento futuro. Resulta por lo tanto fundamental tener una visión 360º. A este respecto, las iniciativas a las que debería darse continuidad incluyen las que proporcionen valor de manera ágil a través de un ahorro de costes factible; que puedan ser medidas y monitorizadas de manera constante, para modificar su rumbo según las necesidades; y, finalmente, que no estén sustentadas por equipos inamovibles.
Los retos de las próximas semanas y meses están convirtiendo a los retailers en verdaderos pilares de las personas, proporcionándoles un importante papel protector y de acompañante a las comunidades en las que operan. Los cambios necesarios en determinados procedimientos garantizarán que los consumidores puedan acudir a ellos para, de algún modo, sentirse arropados y ver satisfechas sus necesidades en un momento tan complicado como el actual. En este sentido, Oliver Wyman concluye indicando que al desafío de mantener a los clientes habituales se une la oportunidad de captar a otros nuevos: aquellos retailers capaces de cumplir ambas premisas saldrán especialmente reforzados de la crisis, para lo cual será especialmente útil el diseño y desarrollo de la fidelización y captación de clientes mediante el refuerzo de los equipos de análisis, el lanzamiento de campañas y el diseño de una estrategia de gestión de clientes a largo plazo y totalmente adaptada a la nueva realidad.