HABLAMOS CON...
Miguel Carsi, director de Planificación de Ventas de Toyota Motor Europa.
P ¿Cuáles son las responsabilidades de Miguel Carsi dentro de Toyota Motor Europa?
R En estos momentos me encargo del equilibrio entre oferta y demanda, es decir, lo que los países piden. Me ocupo de gestionar los pedidos a las fábricas para que produzcan los coches y se puedan entregar a los clientes en el país concreto, con el modelo que han pedido y con el tiempo adecuado.
P ¿De cuántos países estamos hablando?
R En Europa, somos más de 30 países, y gestionamos todas las fábricas a nivel mundial que tienen producción para Europa.
P ¿Solo Europa?
R Hay algunos modelos que se producen en Europa y se exportan a otros países, a Estados Unidos… donde también tenemos que intervenir nosotros.
P ¿Con cuántas agendas trabajas encima de tu mesa?
R Tengo un buen Outlook que lo gestiona todo muy bien, está muy lleno y ya cuando coinciden dos o tres a la vez, es que ya empieza a complicarse la cosa...
P ¿Cómo coordinas a los diferentes países?
R La primera gestión que hacemos es entender qué es lo que nos están pidiendo los países, cuál es la demanda real que hay en cada uno de ellos por cada uno de los modelos. Cada país tiene unas “antenas” nuestras que son la gente que se ocupa tanto de mercado como de los productos. Ellos nos dan la información para saber si en un país un determinado modelo va a tener una demanda muy fuerte o no va a tener tanta. O si se va a hacer una campaña de comunicación y va a tener un resultado de un volumen determinado. Nosotros entendemos eso para tratar de dar los coches lo antes posible.
P ¿A qué países das prioridad a la hora de elegir dónde llega antes un producto?
R Intentamos que exista un equilibrio entre todos los países. No solemos favorecer a unos o a otros. Sí que es verdad que en algunos países hay picos de mercado en los que tenemos que estar presentes, con lo cual intentamos siempre ajustar que la producción se dirija hacia esos países. Por ejemplo, en el lanzamiento de un determinado coche si el pico del mercado es en marzo, tendremos que intentar que los coches lleguen antes de esa fecha. Lo que siempre hacemos es saber dónde están nuestros clientes. Se da privilegio siempre que haya un cliente que esté esperando, para entregarle el coche con la mayor premura.
P En una escala de 1 al 10, ¿qué nivel de estrés se tiene en un cargo como el tuyo?
R Depende del momento. La verdad es que los ciclos de los meses están bastante marcados. Todos los meses la producción lleva los mismos procesos, pero ya cuando juntamos un mes normal con el plan anual, que es hacer un plan a tres años, se complica todo un poco más y en cuatro de doce meses al año estamos bastante cargados, pero en el resto de los meses, hay incluso una semana que podemos descansar un poco.
P Pertenecemos al mismo Continente, pero, ¿somos tan diferentes en gustos automovilísticos?
R Completamente distintos. Nosotros llevamos desde países como por ejemplo Rusia a otros tan diferentes o fuera de nuestro entorno como Turquía o Israel. El perfil de cada cliente es siempre muy dispar. Cada país compra de una manera distinta, tiene unos gustos específicos y hay que ser local dentro de nuestra globalidad.
P ¿Y España es un mercado complejo?
R Creo que no. Los productos Toyota-Lexus han encajado muy bien en la filosofía y en la mentalidad del cliente y estamos viendo que los volúmenes siguen creciendo y cada vez tenemos más clientes, y siempre contentos con la marca.
P ¿Siempre se consiguen entregar los vehículos correctos en el momento correcto?
Siempre intentamos que el periodo de espera de los clientes sea el menor posible
R La producción de un coche es complicada y cuando hay un pico de demanda concreto en un modelo, a veces tenemos cierta dificultad, pero siempre intentamos que el periodo de espera de los clientes sea el menor posible.
P ¿Qué países son más variables, con los que siempre tienes que tener más cuidado, o eso depende del producto?
R Todos los países intentan hacerlo lo mejor posible. Cada país, cada sede o cada filial de Toyota de toda Europa tiene esa misión y fijación. Eso significa que a veces tienen que tratar de conseguir más producción para dársela a los clientes potenciales. Lógicamente no tenemos la bola de cristal y no sabemos qué cliente va a entrar al día siguiente para darle el coche correcto, pero siempre intentamos que sea lo más rápido posible.
P ¿En qué porcentaje se acierta en oferta-demanda?
R Hay veces en las que nos equivocamos y hay momentos en los que la demanda supera la oferta. Hay que saber tratar de aguantar e intentar que los clientes tengan un plazo razonable y no pierdan la opción de compra de la marca.
P ¿Qué es peor, pecar por exceso o por defecto?
R Yo creo que por exceso. Cualquiera de los dos extremos es malo, pero en este negocio el exceso de stock siempre ves más gravoso.
P ¿Sabes con antelación qué demanda aproximada va a tener un producto?
R Nosotros establecemos previsiones en función a nuestra experiencia, a veces nos equivocamos y a veces la demanda supera la oferta. Es un problema que hay que solucionar, pero es un buen problema. Cuando es al contrario es otro tipo de problema pero más conflictivo porque hay que revisar la producción y eso afecta a una fábrica que tiene una serie de trabajadores y que lógicamente tiene unas implicaciones diferentes. ¿Si
acertamos o no? Pues depende del momento del mercado. Hay muchas variables. El que lanzó un coche en el año 2010-2011 se equivocó porque el mercado desapareció. No somos videntes, eso es imposible, pero intentamos adecuarnos y estar lo más cerca posible.
P ¿Cuántas personas trabajan en tu departamento?
R Más de 40 personas. Le decimos a la fábrica qué coches y con qué configuración se tienen que producir para cada país. Una vez se fabrican, a la salida de la planta, es el departamento de Logística el que distribuye a los países que se habían marcado por anticipado.
P ¿Qué modelo es el que más te ha sorprendido en España en previsión?
R Diría que el Yaris Hybrid. Desde que lanzamos este modelo con el pequeño cambio que hicimos el año pasado nos ha sorprendido a todos porque ha tenido un tirón muy potente en toda Europa. Ha coincidido en un momento en que la gente está teniendo un sentimiento anti-Diesel muy fuerte y la opción del Yaris Hybrid para entrar en el centro de las ciudades es una alternativa muy buena y la gente lo está demandando muchísimo. En este sentido, la fábrica ha sido capaz de reaccionar y estamos recuperando en un tiempo bastante rápido.
P ¿Me anticipas previsiones para el Lexus UX?
R El UX, un SUV que se encuadra dentro del segmento compacto, va a ser uno de los modelos que sume para que Lexus en Europa llegue a las 100.000 unidades en el año 2020 y en España tendrá un peso muy importante porque es un segmento con mucha demanda.
P ¿Hay estrecha relación con Japón?
R Tenemos mucha relación con ellos. Hay un equipo muy numeroso. La función de planificación de ventas es una de las más críticas de la compañía y allí hay responsables que llevan la gestión de Europa. La semana pasada estuvimos en Japón ex- plicándoles cuál es la situación en Europa en estos momentos justo antes de que iniciemos el plan anual, para ir preparando el terreno y que sean sensibles a la situación de demanda que hay en Europa. Es un trabajo muy apasionante porque tienes ese componente de acudir a Japón a tratar de explicar qué es Europa, que no siempre es fácil; no somos un mercado con un solo idioma, somos 30, y poco a poco van entendiendo que cada mercado es diferente.
P Te dedicas a la implementación de proyectos Kaizen…
R El Kaizen es una de las filosofías de Toyota, que es mejora continua. En todo lo que hacemos intentamos ver cuál ha sido el resultado una vez se ha implementado y tratar de mejorarlo para que los resultados sean todavía mejores. Lo que estamos haciendo es un proyecto europeo muy interesante de mejora de la eficiencia de la rotación en todos los países en Europa. Nosotros nos ocupamos de que los países tengan el suministro correcto del producto, pero ahora lo que queremos es que los países tengan también mayor eficiencia y sean capaces de rotar más el stock.
Entre pecar por defecto o por exceso, en este negocio el exceso de stock siempre es más gravoso