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Nunca nadie llegó tan lejos y llevó tan alto el nombre de nuestro país dentro de la industria automovilística mundial. Ahora que “Paco” García Sanz abandona la primera línea activa es tiempo de recibir el premio "A" de Autopista y de hacer balances...

Francisco García Sanz, exvicepresidente VW AG: nunca nadie llegó tan lejos y llevó tan alto el nombre de nuestro país dentro de la industria automovilística mundial.

P Ahora que abandonas el frente activo, ¿te sigues declarando un fanático de los coches?

R Absolutamente. Sigo todo en prensa y ahora me dedico a mis coches, yo los cuido, yo los arreglo, y más ahora que tengo tiempo. A nivel más industrial, veo cómo la industria se está reinventando y esa reinvención es interesante. Nuestra industria parece haber perdido la discusión racional de la movilidad sostenible y los acontecimientos del pasado nos están llevando al coche eléctrico y al coche sostenible de una manera quizás demasiado rápida pero hay alternativas. Espero que cuando se calmen las aguas podamos discutir sobre cómo llegar de una manera racional a esa movilidad sostenible que todos queremos. Hay que mejorar la calidad del aire, el tráfico en las ciudades, tenemos que interconectar el coche… Todo esto hay que hacerlo de una manera más racional.

P ¿No te da pena que se satanice algo tan hermoso como es y ha sido el automóvil?

R Lo satanizan algunos medios y grupos pero la mayoría de la gente no lo hace si miramos cifras de ventas – aumento del Diesel en Alemania-, los nuevos coches que salen, las ciudades cómo están, la gente sigue viajando… El coche sigue siendo una herramienta de libertad, de moverse, que es lo que quiere la gente. Y sí, hay grupos que lo satanizan pero el problema es que hay otros que están viendo lo que está pasando y a lo mejor están inseguros de lo que van a hacer en el futuro y eso es lo peor que puede suceder.

P Pero quizás la industria ha sido demasiado tibia a la hora de autodefenderse…

R Podemos ser políticamente correctos sin satanizar al automóvil. Tal y como íbamos evolucionando, teníamos que cambiar y lo sabíamos, el coche de combustión interna llegará a su fin aunque no tan rápido como lo ven algunos. Hay que cuidar el planeta y la calidad del aire. Íbamos en un camino y lo hemos acelerado o nos han hecho acelerarlo pero hasta dentro de mucho tendremos diferentes técnicas alternativas que se irán complementando según el requerimiento del cliente con coches eléctricos eminentemente urbanos, el coche con la pila de hidrógeno que se está desarrollando con rapidez y luego tendremos gas y fósiles alternativos. Todo eso nos va a hacer ser más sostenibles. Lo que pido es que no nos enfoquemos solo en el coche eléctrico. El coche eléctrico solo no nos va a dar la felicidad que queremos porque el mix de energía no es el ideal, las baterías y autonomías son las que son... Un representante o agente comercial hace muchos kilómetros y a lo mejor su coche de futuro debe ser con gas o hidrógeno.

P ¿Y qué hacemos con el Diesel?

R El Diesel que tenemos hoy es el más limpio aunque hay incertidumbre. No podemos olvidar que el coste de fabricación de baterías es enorme a nivel de emisiones y luego hay que ver esa energía que sale por el enchufe y su mix de producción. Toda la cadena del valor del coche eléctrico en según qué países puede ser más contaminante que uno tradicional Diesel Euro6. La discusión la estamos llevando desde la emoción sin entrar en lo que debería ser: en Alemania ya se ven en Stuttgart chalecos amarillos "procoches" porque la gente ya se ha hartado de prohibiciones y ha salido a la calle reclamando a los señores políticos que no perjudiquen al pueblo. Además el ministro de Industria y Tráfico alemán ya ha escrito una carta a la Comisión Europea para reevaluar los

Ahora la elección de proveedores se basa más en estrategia porque la relación lo es a muy largo plazo

límites establecidos y ya ha habido un centenar de médicos alemanes que han hecho un manifiesto diciendo que no tiene sentido el nivel límite de contaminación de las ciudades. La discusión así, en estos términos, ya me gusta más; no digo que vayamos hacia atrás, digo que nos sentemos y veamos qué queremos, fijemos objetivos y veamos cómo vamos a llegar ahí.

P ¿Qué personas te han marcado en lo profesional?

R El primero, y aprendí mucho de él, Iñaki (López de Arriotúa), porque yo era un chaval en aquella época. Ahora que tengo tiempo quiero verle, organizar una cena… Después del accidente ha tenido sus altibajos. Ha sido su cumpleaños hace poco y me gustaría verle. Él está en Amorebieta bien, me han dicho que ha adelgazado… Según le pillas al teléfono, es una máquina, está bien informado, sabe todo… Tenía la idea de hacer la fábrica en Amorebieta pero era un sueño. Luego, el doctor Piëch. Cuando Iñaki se fue de la compañía y me tocó asumir su puesto estuve trabajando muy cerca del doctor Piëch y aprender mucho de él. Son los dos que más me han marcado. Piëch era y es un genio. Si comparamos a los dos, Ignacio revolucionó la gestión de compras y conceptualmente seguimos hoy en día las líneas que él definió en su momento aunque evolucionando. El rompió todo, hizo una nueva estructura con esa visión nueva que ha seguido evolucionando hasta hoy. En el fondo no hemos cambiado su filosofía. Si vamos a la técnica, el doctor Piech fue el que creó una auténtica estrategia de plataformas. Muchos lo habían intentado, General Motors fueron los primeros cuando estaba yo y no tuvimos el éxito que queríamos entonces. Pero el doctor Piëch supo coger las doce marcas -10 entonces- y hacer cosas conjuntas en plataformas pero con identidad personal para cada marca. Él lo impulsó con una fuerza enorme. Y cogió las diez marcas y a sus 10.000 ingenieros y les marcó el camino. Tuvo que luchar mucho y nosotros con él para lograrlo. Han sido dos genios en la industria del automóvil.

P ¿Tanto ha cambiado más la industria automovilística en los últimos diez?

R La llegada de la información rápida nos ha dado agilidad, nos ha hecho simular para avanzar. Lo que nos queda ahora por delante es bárbaro y con unos cambios bestiales. Con el coche conectado tendremos nuevos nego- cios asociados que hoy ni pensamos. La venta de energía por parte de VW ya la hablamos internamente hace unos años y es otro área de negocio. Vamos a tener el coche compartido, la movilidad vía MOIA, el transporte, la distribución nos va a hacer entrar en negocios que todavía hoy no conocemos pero que nos van a cambiar la forma de trabajar.

P ¿Perderán las marcas el control de este negocio en el futuro?

R No dejaremos de ser fabricantes de automóviles. En el núcleo estará el automóvil y alrededor el negocio. Igual que Apple ya no es empresa de telefonía sino una empresa de software. Ha creado el iphone pero no vive del iphone sino que vive alrededor de los servicios y apps alrededor del iphone. Nosotros nos vamos

He trabajado en algo que me apasionaba y todos los días ha habido buenos momentos en GM, VW, Seat…

a convertir en algo similar. El coche nos dará entrada a los clientes y luego haremos un microcosmos que conseguirá que el cliente nos use como empresa de movilidad a la carta según la necesidad del momento, no como empresa automovilística entendida como hasta ahora. Tendrás tu movilidad de una manera para tu día a día en la ciudad, otra movilidad para tu fin de semana esquiando, otra para vacaciones con familia en la playa… El núcleo será el coche y tenemos una ventaja, los clientes, millones de clientes que nos conocen y a los que conocemos y que además confían en nosotros –hablo de todas las marcas, no solo de VW-. Deberemos atraer más clientes dándoles más servicios.

P ¿Triunfará un coche de google, Apple, Amazon, alibaba, o ellos buscan otra cosa más allá de la movilidad?

R Ellos darán esos servicios. Han empezado a hacer coches igual que nosotros nos estamos metiendo en su campo. Y ellos y nosotros lo que queremos es aprender. Hacer un coche autónomo es una experiencia que si no la hace google con su coche, ¿con quién la iba a hacer? Yo no creo que la industria del automóvil, hace unos años, cuando esto empieza, estuviese dispuesta a dar toda su información a google. Y ahí está el secreto, en dar o no acceso a tu tecnología, tus clientes y sus hábitos. Hoy en día ese dato es oro y ante esta situación google se puso a hacer su coche para enseñar y aprender cómo funciona un coche autónomo, pero de ahí a hacer un coche en serie y venderlo y atraer clientes hay mucho camino.

P ¿Se sigue comprando ahora igual que cuando asumiste tú la dirección de compras en VW?

R Antes era trabajo más administrativo desde el control. Luego pasó a ser más técnico y ahora la gestión de compras se ha vuelto más estratégica en la compañía para poder crecer. Y lo que ha cambiado también ha sido la "intercambialidad" de proveedores: hoy en día ya no la hay porque los productos son mucho más complejos y el desarrollo lo hacen más empresas grandes. Ahora la elección de proveedores es más basada en estrategia porque un proveedor lo es a largo plazo, y no hablo de siete años, hablo de veinte, treinta o cuarenta. Y eso lo que hace es que te involucres más en la tecnología y te asocies más con tu proveedor y le trates de escanear, de ver que es viable la relación, con músculo en la dirección, una base financiera buena, un accionariado sostenible… Cosas que se miran ahora mucho más que antes.

P Chinos como proveedores, ¿vendemos nuestro alma al diablo sobre todo si hablamos de coche eléctrico?

R Nunca he tenido problemas con China. VW empezó en China hace más de 30 años y los miedos se fueron. Los chinos del automóvil son inteligentes, con estrategia, que ven en Europa y América potenciales mercados. No ha sido difícil trabajar con ellos. En cuanto a la batería, el tren lo ha perdido Europa cuando dejamos de ver la batería como una pieza estratégica. Hace 20 años teníamos aquí Tudor, Varta… Nuestra industria de baterías desapareció porque se convirtió en una commodity. Hasta en las universidades ha dejado de enseñarse electroquímica, se ha olvidado y yo creo que ahí hemos cometido un fallo. Ahora mismo podemos subir al tren de la batería de estado sólido y ahí hay una oportunidad en Europa siempre y cuando seamos competitivos pero los asiáticos tienen la ventaja del coste de la energía porque lo importante en las baterías, aparte de las materias primas que a todos cuesta por igual, es el coste de energía y la escala del volumen. Ahí la industria europea podía hacer algo pero también la Unión Europea podría apoyar más… Los chinos se van a Africa y se aseguran minas con estados y contraprestaciones en materia de infraestructuras o hospitales… Eso lo promulga el estado chino y nosotros deberíamos buscar al menos una estrategia aunque somos 27 países con 27 culturas y prioridades. Es difícil la Europa actual. Veo futuro para la industria europea de baterías. En Alemania, por ejemplo, está ahora el estado intentando crear una industria de este tipo y creo que lo conseguirán porque tenemos buenos proveedores que saben transformar la materia prima aunque hace falta una inversión enorme. Si queremos lo podemos hacer.

P Eso para Alemania queda bien pero, ¿y para España?

R España también lo puede hacer pero asociándose. Alemania lo está haciendo aunque ya sabemos que ellos lideran la industria europea del automóvil. Aquí hacemos tres millones de coches y tenemos no sé cuántas plantas, aunque los centros de decisión están en otro sitio, pero tenemos la base de producción y creo que asociándonos lo podemos lograr. Los coches que vamos a fabricar aquí algún día se electrificarán. Pero hay que formar a la gente desde abajo. Eso sí, tenemos empresas ágiles, pequeñas, que sí se están metiendo en la electrificación del coche y hay que apoyarlos.

P ¿Cómo te gustaría ser recordado por tu equipo y por tu empresa?

R Eso lo tiene que decir el equipo y espero que el equipo diga que “por ser uno más”. Yo siempre he tratado de ser uno más y respetar a toda la gente que tengo alrededor. No existe empleado malo o trabajador malo, sino gente con liderazgo o sin liderazgo. Si el trabajador hace un trabajo que no es el adecuado, porque no le gusta o para el que no está capacitado, pues hay que buscar uno que le guste y nuestra tarea es encontrar el trabajo ideal para sus capacidades. Esto es también una de las claves de un buen directivo. Y luego, siendo un poquito vago, he tratado de tener gente a mi alrededor que compense mis déficits. Soy muy impaciente y hay veces que esto no te hace pensar hasta el final y asumes demasiado riesgo. Y he tenido gente que me ha parado, que me ha cambiado la dirección para llegar a un mismo objetivo...

P ¿La has "cagado" en alguna ocasión?

R Muchas veces, pero no hay un error que no se pueda corregir. Lo malo es cometer un error y no tener el valor de corregirlo. Eso lo he aprendido del doctor Piëch. Luego no hay que "cagarla" dos veces. Piëch me decía “un fallo, vale, pero el mismo dos veces, no”.

P ¿Te has sentido poderoso manejando un presupuesto que significaba un tercio de los presupuestos generales de nuestro país?

R No, jamás. Lo que sucedía es que me "acojonaba" cuando lo pensaba en la cama o en un avión, en algún momento de reflexión... Pero el presupuesto era del equipo. Yo tenía que asegurar que las 3.000 o 4.000 personas en el mundo que se gastaban los ciento y pico mil millones lo hicieran bien porque yo no me gastaba nada, lo hacían ellos. Mi preocupación era que ellos no metiesen la pata, que hiciesen lo acordado y que lo hiciesen bien.

P ¿Te han intentado comprar o condicionar una decisión de compra?

R Nunca. Eso está hipervalorado. En los sistemas de compras de las grandes empresas tú no tomas solo las decisiones y todo es muy transparente. La gente de la industria del automóvil es muy profesional como para hacer eso.

P ¿Tus decisiones, en algún momento beneficiaban unas marcas en detrimento de otras?

R En las marcas de volumen, nunca he intentado tomar una decisión que beneficie a una a costa de las otras. Es difícil y al final pueden sentirse en desventaja pero tú les tienes que convencer de que la medida es buena para el grupo, no para otra marca. Ha habido marcas que me han llorado mucho, pero esto es parte de la cultura de una empresa, tenemos tantas culturas diferentes que deben trabajar conjuntamente con una

meta común y una visión clara para lograr el éxito… No conozco una empresa con tantas marcas y tanto éxito. Hemos tenido GM, pero buscaba otra filosofía distinta y nunca alcanzó el éxito nuestro. Luego ha habido fusiones que han terminado en divorcios…

P ¿Cuánto del éxito actual de Seat se lo debe a Francisco García Sanz?

R Seat no me debe nada de su éxito. Seat ha pasado por varias fases diferentes en las que sus equipos han sabido ejecutar en cada momento lo que tocaba hacer. Se han puesto a juntar piececitas para llegar hasta aquí. Hemos tenido la fase de Schmidt, la de Schleef, la de Stackmann y ahora la de Luca... He tenido presidentes ejecutivos que han sabido llevar en cada fase a un objetivo según la prioridad. Ha habido que consolidar, reorganizar sistemas productivos, ser más competitivos… Todo esto lo hemos hecho y han venido los productos. Han sido muchos años donde también el grupo ha confiado en Seat, algo que a lo mejor con otro grupo que no hubiese sido VW a lo mejor hubiese sido de otra manera. Y ahora está con modelos nuevos en una fase muy afortunada y con un equipo directivo de los mejores del Grupo.

P ¿Has aplicado el fútbol a la empresa o la empresa al fútbol?

R El fútbol nunca ha sido tensión, me ha encantado. Y liderar un equipo en la Bundesliga como el Wolfsburgo ha sido apasionante. Gestionar económicamente un club es como una empresa con entradas y salidas de dinero pero lo difícil es que te empuja el corazón y no la cabeza. Aunque te gustaría tener a Messi, si no tienes dinero, ni lo pienses. En la empresa aprendes a trabajar con el equipo, hacerles entender que al final hay que tener resultados porque si no el club no tiene futuro. Dicho esto, hay que motivarles para que no caigan en depresión porque siempre hay desajuste con los grandes a nivel presupuestario y nunca podrás llegar a su nivel. Hay que ser realistas y saber dónde queremos estar y entonces disfrutas. Del fútbol aprendo para la empresa a liderar gentes de muchas culturas, extranjeros que no saben idioma, y te enseñan a ser humilde porque te encuentras con africanos, brasileños que no conocen Alemania y les tienes que ayudar en el día a día porque se encuentran solos. Son chicos que llegan a un país frío, sin idioma, y no debes enfadarte por fallos que cometen porque simplemente no entienden.

P ¿Qué coches históricos del Grupo incluirías en tu garaje de clásicos?

R El coche que más me ha emocionado es el Golf IV de 1997, es el más bonito que hemos hecho pero todavía no es un clásico. Otro que me encanta, que no es mío sino de mi hija, es el Golf Cabrio de primera generación. Se lo compré cuando se graduó -a la otra un VW Lupo-, y la pequeña me pidió un Golf como el que tuvo su madre cuando llegamos a Alemania. Mi mujer me recordó que fue un Golf I Cabrio color "mint". Complicado pero lo encontré y todavía lo tenemos, bueno mi hija, y he estado recientemente en Zaragoza, donde vive ella, y lo he conducido. Otro que me emociona es el Audi A5 de primera generación y otro que hizo también Walter de Silva, porque era un producto excepcional, fue el Arosa. Fue un desafío, Piëch no nos dio mucho dinero y tuvimos que hacer una reinterpretación del Lupo y lo que hizo De Silva me emocionó. Eso al margen de mi E-Type, la ilusión de mi vida, que tengo bien guardadito y lo saco de vez en cuando. Ya te he dicho que me gusta cuidarlos yo. Ayer estuve arreglando la Harley que no me arrancaba y terminé desmontándola.

P ¿Eres ahora más feliz que antes?

Siempre he sido feliz, ahora tengo la vida más tranquila, disfruto de la familia y soy dueño de mi agenda aunque echo de menos a mi equipo fantástico. Lo mío ha sido una salida voluntaria, sin problemas, por eso ha sido tan discreta... Todo estaba planificado, pero vino lo de Diesel y se demoró un poco. Siempre tienes gusanillo de montar algo pero luego pienso que es meterte otra vez en lo mismo. Buscar proyectos que te ocupen pero no te preocupen no es fácil. Yo ya no necesito estar pensando siete días en lo mismo. Hay que dejar sitio a los jóvenes.

Iñaki López de Arriortúa y Ferdinand Piëch, dos genios de la historia del automóvil