José Manuel
Ford was a catalyst for positive change in the Spanish automotive industry during the recession
PREMIO DIRIGENTE DE HONOR DE AUTOREVISTA CONSTRUCTOR 2018 AUTOREVISTA HONORARY OEM 2018 AWARD
El talante positivo y la sana ambición de contribuir a crear entornos positivos de las que hizo gala en su fértil carrera en Ford siguen distinguiendo a José Manuel Machado. En perspectiva, analiza su carrera y su aportación para que España
siga siendo un país globalmente competitivo en la industria de automoción. / An optimistic outlook and healthy ambition to contribute to creating positive environments, for which he showed considerable prepotency during his prolific career at Ford, continue to make José Manuel Machado stand out. He looks back on his career and the contributions he has made towards Spain’s on-going status as an international. competitor in the automotive industry.
FORD LIDERÓ EL CAMBIO DURANTE LA CRISIS , PERO A PARTIR DE AHÍ, TODOS LOS DEMÁS FABRICANTES EN ESPAÑA HAN HECHO COSAS FANTÁSTICAS / FORD LED THE CHANGE, BUT THEREAFTER, ALL THE OTHER MANUFACTURERS IN SPAIN HAVE DONE AMAZING THINGS
Autorevista.- ¿Cómo toma contacto José Manuel Machado con el mundo de la automoción?
En el último año de mi carrera de Derecho y Administración de Empresas José Manuel Machado.por ICADE, me fui a Inglaterra. Allí, además de apren- der inglés, conocí la cultura anglosajona. En aquella época, mi idea pasaba por ser abogado del Estado. La parte final de los estudios requería prácticas en una empresa y surgió la oportunidad de hacerlas en Ford. En la primavera de 1977, Ford acababa de arrancar en España, menos de un año antes, y aquello supuso un fenómeno en la España de entonces. Aprendí más en una semana en un curso de contabilidad de Ford que en tres años en mis estudios universitarios. Terminadas las prácticas, decidí que me quedaba en Ford, donde sucedían muchas cosas. Cambiaba de puesto con mucha frecuencia y las oportunidades de crecer profesionalmente iban a una velocidad tremenda. A los 24 años, ya tenía el cargo de gerente, lo que me creaba un enorme orgullo, que hoy me resulta gracioso. Ford rompió los esquemas de los fabricantes implantados en España, que producían para el mercado local. La factoría de Ford se instaló en Valencia para exportar. Con Ford empezó una revolución industrial del automóvil en España que obligó a cambiar a SEAT, Renault, Citroën…, creando plantas más grandes, también con potencial exportador. A principios de los 80, General Motors replicó el modelo de Ford, con el Corsa para exportar a todo el mundo. En aquella etapa renació el sector de automoción en España, lo que le permitió poder competir globalmente en el futuro. AR.- En aquella etapa, ¿vislumbraba el recorrido de su
Siendo director regional de Ford a los 27 años, acepté carrera ligado siempre a Ford? una oferta del importador Volvo Concesionarios para ser J.M.M.- director de la División de Automóviles. Fue una etapa de cuatro meses muy intensa, en la que lanzamos un modelo muy peculiar, el 760, y pude conocer cómo es un importador, lo que me enriqueció mucho. Sin embargo, enseguida me di cuenta que aquel no era mi mundo. Era una muy buena empresa, pero yo quería volver a la gran empresa. Ford me propuso volver con un plan de desarrollo muy interesante. Volví a Inglaterra, donde, entonces, estaba la sede central de Ford en Europa. Allí adquirí nuevas competencias para regresar a España a finales de los 80, para ir ejerciendo como director de Marketing, director de Ventas y director general. Tenía algo más de 30 años y disfruté mucho en cada una de aquellas responsabilidades. Estaba cumpliendo mi sueño.
Siempre había trabajado en la vertiente comercial, AR.- Entonces llegó el inicio de su etapa americana. pero surgió una nueva iniciativa de Ford en la que se J.M.M.- exigía los responsables por país, tener experiencia internacional en otras localizaciones. Así, me fui a Venezuela, como responsable de las operaciones de Ford para ese país, englobando también a Colombia y Ecuador. Disponía de un enorme grado de autonomía con una pequeña planta para ensamblar coches de Ford, Mazda y Kia, con una plantilla de
Autorevista.- How did you get involved in During the last year the automotive industry? of my degree in business administration and José Manuel Machado.- law at ICADE, I went to England. There, in addition to learning English, I acquainted myself with Anglo-Saxon culture. At the time, my idea was to be a public prosecutor. For the final part of my studies I had to do an internship in a company and the opportunity to do it at Ford arose. Ford had just started up in Spain in the spring of 1977, less than a year before, which was incredible for Spain at the time. I learnt more in a week on a Ford accounting course than I did in three years of university studies. Once the internship was over, I decided to stay at Ford, where a lot was happening. I changed roles frequently and opportunities to grow professionally came at a tremendous rate. At the age of 24 I was already a manager, which filled me with enormous pride - something that is quite funny to think about today. Ford broke with the blueprints of manufacturers already based in Spain producing for the local market. Ford opened a factory in Valencia for exports. With Ford the industrial revolution in Spain in the automotive industry began, which forced SEAT, Renault and Citroën to change and create larger plants, also with export potential. At the beginning of the ‘80s, General Motors replicated the Ford model with the Corsa for exporting around the world. At that time, the automotive sector in Spain was being reborn, which allowed it to compete in the future on an international level. AR.- At the time, could you envisage whole of your
As regional manager of Ford at the age of 27, I accepted career being tied to Ford? an offer from the importer Volvo Concesionarios J.M.M.- to be director of the automobile division. They were four very intense months, in which we launched a very unusual model, the 760, and I got to learn about what being an importer entails, which was really rewarding. However, I soon realised that it wasn’t for me. The company was great, but I wanted to return to a large company. Ford asked me to return with a very interesting development plan. I went back to England, where the headquarters for Ford Europe was at the time. There I acquired new skills for my return to Spain in the late ‘80s as director of Mar-
2.000 personas. Aprendí mucho, con 40 años recién cumplidos, sobre producción, compras, ingeniería de producto…, un ámbito muy diferente respecto al que yo conocía. De allí fui a México, pasando de facturar de unos 600 millones de dólares en Venezuela a unos 4.000 millones con dos plantas de producción. Una de ellas, muy moderna, en la línea de Almussafes, en Hermosillo. Llegué al país en plena depresión económica con una cifra de matriculaciones muy bajas, tendencia que luego se revirtió. Llegamos a duplicar la facturación de Ford y logré traer un coche de India, con lo que logramos incrementar la producción de Ford en el país. México supuso una experiencia fantástica para mí, pues reportaba al responsable mundial de Compras, quien planteaba grandes retos, a los que supimos dar respuesta. El papel de México creció más allá del país e incluso en Estados Unidos. El siguiente trabajo que me ofrecieron era un puesto en Detroit. Sonaba bien, pero yo no me veía allí. Dos de mis cinco hijos iban a comenzar la Universidad y quería una opción más conveniente para mi familia. Opté por no aceptar la oferta porque quería volver a España. Ante esa respuesta, la compañía me volvió a designar como máximo responsable de la compañía en España, donde, desde el año 2000, disfruté de 16 años fantásticos hasta mi salida de Ford hace dos años. AR.- ¿Cuáles son las claves de esta última etapa marcada
Desde el primer momento, me dediqué a hacer que por una profunda crisis económica a partir de 2008? la compañía en España fuera más grande. A diferencia con J.M.M.- lo que había vivido en América, la relación con la parcela keting, director of Sales and general director. I was just over 30 and I really enjoyed each one of those positions. I was realising my dreams.
I had always worked on the commercial side of AR.- Then your Latin American chapter began. things, but a new Ford initiative came up, which required J.M.M.- that country managers have international experience in other locations. So, I went to Venezuela, as the head of Ford operations for the country, as well as Colombia and Ecuador. I had a high level of autonomy with a small plant for assembling Ford cars – the Mazda and the Kia – with a workforce of 2,000 people. I had recently turned 40 and I learned a great deal, above all in production, purchasing and product engineering, which was a field that was very different to what I knew. From there I went to Mexico, going from turnover of some 600 million dollars in Venezuela to some 4,000 million with two production plants. One of them, a very modern factory, was on the Almussafes line, in Hermosillo. I came to the country in the midst of a recession with very low car sales, a trend that was later to be reverted. We managed to double Ford turnover and I was able to secure a car from India, with which we managed to increase Ford production in the country. Mexico was an amazing experience for myself, as I reported to the global head of purchasing, who set me great challenges, to which we were able to respond. The role of Mexico grew beyond the country itself and even into the United States.
AUTOREVISTA RECONOCE LOS CASI 40 AÑOS DE SERVICIO A FORD POR PARTE DE JOSÉ MANUEL MACHADO, QUIEN RECIBIÓ EL GALARDÓN DE DIRIGENTE DEL AÑO DE AUTOREVISTA EN 2007 / AUTOREVISTA RECOGNIZES THE NEARLY 40 YEARS OF SERVICE TO FORD BY JOSÉ MANUEL MACHADO, WHO RECEIVED THE AUTOREVISTA DIRECTOR OF THE YEAR AWARD IN 2007
industrial era diferente. Yo no podía tomar decisiones en ese terreno, donde la responsabilidad correspondía a Toni Ades, con quien tenía y tengo una excelente relación. Mientras yo conseguía incrementar las ventas internas hasta llegar a las 200.000 unidades, Toni tenía más dificultades en Almussafes, por las decisiones reducir la gama que se producía en la planta. En aquella época, conseguimos convencer al presidente mundial Alan Mulally, hombre de mente muy abierta, y al europeo, John Fleming, para traer el C-Max a la factoría de Valencia. Empezamos a recuperar volumen de producción. Con la llegada de la durísima crisis de 2008, colaboré con Toni Ades, que fue muy habilidoso. Contamos con el apoyo de John Fleming a la hora de negociar con los sindicatos, que
CON FORD EMPEZÓ UNA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL DEL AUTOMÓVIL EN ESPAÑA QUE OBLIGÓ A CAMBIAR A SEAT, RENAULT, CITROËN…, CREANDO PLANTAS MÁS GRANDES, TAMBIÉN CON POTENCIAL EXPORTADOR / WITH FORD THE INDUSTRIAL REVOLUTION IN SPAIN IN THE AUTOMOTIVE INDUSTRY BEGAN, WHICH FORCED SEAT, RENAULT AND CITROËN TO CHANGE AND CREATE LARGER PLANTS, ALSO WITH EXPORT POTENTIAL
The next job that I was offered was a position in Detroit. It sounded great, but I couldn’t see myself there. Two of my five children were about to go to University and I wanted an option that was more convenient for my family. I decided not to accept the offer, because I wanted to return to Spain. In light of this, the company once again assigned me as head of the company in Spain, where from the year 2000 onwards I enjoyed 16 fantastic years until I left two years ago. AR.- What was the key to this latter period marked by
From the word go I have been dedicated to a severe economic crisis from 2008 onwards? making the company in Spain grow. Unlike my experience J.M.M.- in Latin America, the relationship with the industrial side of things was different. I wasn’t able to take decisions in that area, the responsibility corresponding with Toni Ades, with whom I had and continue to have an excellent relationship. Whilst I managed to increase internal sales
MÉXICO SUPUSO UNA EXPERIENCIA FANTÁSTICA PARA MÍ, PUES REPORTABA AL RESPONSABLE MUNDIAL DE COMPRAS, QUIEN PLANTEABA GRANDES RETOS, A LOS QUE SUPIMOS DAR RESPUESTA / MEXICO WAS AN AMAZING EXPERIENCE FOR MYSELF, AS I REPORTED TO THE GLOBAL HEAD OF PURCHASING, WHO SET ME GREAT CHALLENGES, TO WHICH WE WERE ABLE TO
RESPOND
fueron muy responsables para garantizar el futuro de la planta. Logré traer a Alan Mulally a España y le explicamos lo que éramos capaces de hacer. A partir de ese momento, el mundo de Ford en España cambió. Logramos que nos adjudicaran el modelo Connect, tras lo que conseguimos el Kuga y, a partir de 2013, Mondeo, Galaxy y S-Max. Conseguimos revertir la situación de la planta de Almussafes. La respuesta sindical fue muy positiva ante un convenio diseñado por Toni Ades, con los departamentos de Recursos Humanos de España y Europa, que fue excelente. Resultó muy importante que generamos un entorno positivo en relación a todo lo que sucedía en España. Hicimos posible que Alan Mulally se reuniera con el presidente Zapatero, que nos ayudó, y con Mariano Rajoy, cuando era líder de la oposición. Fuimos muy sensatos, cumpliendo lo que planteábamos, ganando confianza. El Gobierno de Rajoy nos apoyó especialmente, y eso nos permitió realizar inversiones totales por valor de unos 4.500 millones de euros. Llegamos a contratar a 3.000 personas en Almussafes en su momento. AR.- Simultaneaba toda esta actividad con la presidencia
Yo siempre entendí la presidencia de ANFAC como de ANFAC. un cargo para impulsar el trabajo conjunto a partir de lo que J,M.M.- nos unía a los fabricantes. Así, lanzamos el Plan 3 Millones. Tengo que decir que si en 1976, Ford fue un revulsivo para la industria española, tras lo sucedido en 2008, en plena crisis, lo volvimos a ser otra vez. Empezamos a invertir donde nadie invertía. El resto de plantas de los otros constructores empezaron a realizar nuevas operaciones para traer proyectos importantes que les daban relevancia internacional. Ford fue el detonante, porque devolvimos a España el protagonismo como centro de desarrollo. Hoy Almussafes es una planta global, que envía más coches a Estados Unidos que a Italia. Ford lideró el cambio, pero a partir de ahí, todos los demás fabricantes en España han hecho cosas fantásticas. Aprendimos unos de otros e impulsamos un entorno positivo en ámbitos como la logística y los programas de estímulo de las ventas. Cuando llamas la atención hacía tu país y cumples con lo que dices, las cosas terminan ocurriendo. Ford ha llegado a facturar 10.000 millones de euros en España en 2017, lo que es un orgullo, porque es el fruto de lo realizado en los últimos años. up to 200,000 units, Toni had difficulties in Almussafes, due to the decision to reduce the range that was produced in the plant. At the time, we managed to convince the president Alan Mulally, a very open-minded man, and the Europe president, John Fleming, to give the C-Max to the Valencia factory. We started to normalise production volume. With the arrival of the extremely difficult recession in 2008, I collaborated with Toni Ades, who was highly skilled. With had the support of John Fleming when negotiating with trade unions, who played a big role in guaranteeing the future of the plant. I managed to bring Alan Mulally to Spain and we explained to him what we were capable of doing. From that moment onwards, Ford’s relationship with Spain changed. We got allocated the Connect model, after which we got the Kuga and, from 2013 onwards, the Mondeo, the Galaxy and the S-Max. We managed to revert the situation of the Almussafes plant. The way the trade unions responded to an agreement drawn up by Toni Ades alongside the Human Resources departments for Spain and Europe was really positive, which was excellent. It was very important that we created a positive environment in relation to everything that was happening in Spain. We made it possible for Alan Mulally to meet with President Zapatero, who helped us, and with Mariano Rajoy when he was leader of the opposition. We were very prudent, fulfilling what we had put forward, winning confidence. The government of Rajoy especially supported us, and that allowed us to make total investment worth around 4,500 million euros. We ended up hiring 3,000 people in Almussafes at the time. AR.- You did all this same time as being president
I always saw the presidency of ANFAC as a role for of ANFAC. promoting our joint work based on what united us with J,M.M.- manufacturers. So, we launched the Three Million Plan. I must say that if in 1976 Ford was a catalyst for positive change for the Spanish industry, after what happened in 2008, in the midst of the recession, we fulfilled that role all over again. We started investing where nobody was investing. The plants of other manufacturers began to make new deals to attain important projects that gave them international relevance. Ford was what prompted this, because we gave Spain back its leading status as a centre of development. Today Almussafes is a global plant, which sends more cars to the United States than Italy. Ford led the change, but thereafter, all the other manufacturers in Spain have done amazing things. We learned from each other and promoted a positive environment in areas such as logistics and sales stimulus programmes. When you attract attention to your country and you do what you say, things end up happening. Ford hit turnover of 10,000 million euros in Spain in 2017, which we’re so proud of, because it is the result of everything that’s been done over recent years.
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