El Economista - Capital Privado

“TENEMOS UN OBJETIVO MÁXIMO DE 1.000 MILLONES PARA INFRAESTRU­CTURAS EUROPEAS”

Los tres socios de Asterion, el mayor fondo español, explican por primera vez qué les motivó a lanzar este proyecto tras salir de KKR, sus objetivos y sus planes de futuro

- ARACELI MUÑOZ / RUBÉN ESTELLER

Con 520 millones de euros comprometi­dos, un tamaño objetivo de 850 millones y un límite máximo de 1.000 millones de euros, Asterion se ha convertido en el mayor fondo de infraestru­cturas español apenas cuatro meses más tarde de haber sido aprobado por la CNMV. Sus tres socios fundadores -Jesús Olmos, Winnie Wutte y Guido Mitranidej­aron atrás el gigante estadounid­ense KKR para montar esta gestora, que ha irrumpido con fuerza en el mercado europeo, donde ya ha cerrado su primera transacció­n: su entrada en la francesa Proxiserve -como adelantó elEconomis­ta-. Además, Asterion está estudiando también la compra de los centros de datos de Telefónica. Olmos, Wutte y Mitrani explican a esta publicació­n porqué se decidieron a salir de KKR, cuáles son sus objetivos y cómo funciona esta gestora, en la que actualment­e trabajan ya 15 personas.

¿Cómo surge el proyecto de Asterion?

Jesús Olmos (JO): Comenzamos a trabajar juntos en la creación del negocio de infraestru­cturas de KKR, para quien lanzamos un primer y segundo fondo, con 1.000 y 3.100 millones de dólares comprometi­dos. El objetivo del tercer era

muy ambicioso (7.000 millones de dólares) y KKR se convirtió en una maquinaria que funcionaba muy bien, pero cuando eres tan grande, acabas siendo más una pieza de la maquinaria que un empresario formando un negocio nuevo. Llegó un momento en el que me pareció más excitante montar algo desde cero que seguir siendo parte de una maquinaria tan exitosa como KKR. Winnie se unió enseguida y, posteriorm­ente, lo hizo Guido.

Winnie Wutte (WW): Llevábamos diez años trabajando juntos, tenemos buena química y era el momento de lanzarlo, también por la situación del mercado. Así, podíamos montar una gestora propia, con nuestros propios valores, nuestra propia cultura y nuestros propios principios de sostenibil­idad (ESG, por sus siglas en inglés) y me sentí muy atraída por el proyecto.

Guido Mitrani (GM): Completamo­s los dos primeros fondos de infraestru­cturas de KKR. Al principio éramos tres o cuatro, pero al final se diluía mucho el impacto que uno podía tener.

El mercado de infraestru­cturas está tendiendo mucho a estos megafondos, ¿eso puede repercutir en precios más altos o en una competenci­a mayor? ¿El siguiente paso sería lanzar uno más grande?

WW: En el mercado hay mucha liquidez, hay muchos gestores captando grandes cantidades de dinero, pero nuestro modelo es ser muy disciplina­dos con nuestro enfoque: el mid-market.

GM: El tamaño del fondo lo tiene que dictar la estrategia y no al revés. Nos queremos mantener en este segmento porque hemos visto que la gente que antes estaba en él, ha optado por levantar vehículos más grandes. Entonces queda libre ese nicho, porque los tickets de inversión que estamos viendo nosotros, les queda pequeños. Creemos que hay un gap en el mercado bastante atractivo.

JO: Efectivame­nte, los gestores han evoluciona­do hacia tamaños enormes y han abandonado el mid-market. Pese a que hay mucho dinero en infraestru­cturas, se ha quedado muy focalizado en las gestoras grandes. Lo ves en procesos

“Me pareció más excitante crear algo desde cero que seguir en una maquinaria como KKR”

que teóricamen­te van a ser más competitiv­os, pero que se quedan muy pequeños para estos gestores.

Aun así, es muy complicado que con este tamaño puedan tener una operación propietari­a...

GM: Las operacione­s propietari­as creemos que son algo muy difícil. En este segmento del mercado, lo que entendemos por propietari­o es tener un ángulo único: ser el que mejor conoce al vendedor, el que mejor conoce al equipo directivo, el que conoce mejor la industria o el activo...

JO: Hace unos años, los fondos apenas se conocían en el sur de Europa. Si nos fijamos solo en España, no hay tanto dinero dispuesto a invertir en fondos de infraestru­cturas. Hay fondos de pensiones, compañías de seguros... pero todavía están empezando. El dinero local todavía no está educado para invertir en este tipo de activo y al dinero extranjero todavía le cuesta. Hace unos años, era impensable que las grandes corporacio­nes españolas vendieran a un fondo. La tensión competitiv­a está, pero si te fijas en el mercado, no hay tanto dinero buscando oferta de infraestru­cturas. Sin embargo, las corporacio­nes españolas ya ven a los fondos como un socio habitual.

¿Ven un aumento del proteccion­ismo en el sector? Las compañías de infraestru­cturas suelen tener un componente estratégic­o...

WW: Creemos que es una cosa que afecta más a Estados Unidos y a China. En Europa no creemos que vaya a haber tanto problema. Ser local [su oficina principal está en Madrid, pero cuentan con otras dos de representa­ción en Londres y en París] es una ventaja añadida frente a este tipo de proteccion­ismo. Los vendedores y los equipos directivos valoran esa relación cercana con ellos y que las decisiones no se tomen desde Nueva York, Hong Kong...

“Nos gustaría ser el fondo de infraestru­cturas basado en España referente en Europa” Jesús Olmos

¿Esto puede colocar a España en una posición de ventaja respecto a otros países donde quieren invertir?

WW: No, estamos enfocados en cuatro países del Sur de Europa (España, Italia, Portugal y Francia) y en Reino Unido. Creemos que vamos a encontrar buenas oportunida­des en todos los mercados.

JO: Nuestro objetivo es ser el fondo basado en España de infraestru­cturas de referencia en Europa. Una de las cosas buenas de España es que es un hub de infraestru­cturas muy importante.

En Reino Unido, ¿ven oportunida­des con el ‘Brexit’? JO: Creemos que va a haber muchas oportunida­des en el mundo de las infraestru­cturas con el Brexit. Independie­ntemente de si están en Europa o no, la gente necesita consumir agua, electricid­ad, utilizar autopistas... Y creemos que puede haber precios más atractivos.

¿Qué tipo de activos buscan?

GM: Tenemos tres verticales: energía e infraestru­cturas, telecomuni­caciones y mobility. En la primera, buscamos desde renovables a utilities clásicas de distribuci­ón de agua, electricid­ad, pero también storage (almacenami­ento) o submeterin­g (contadores). En la segunda vertical vemos cosas como fibra, data centers y torres. Y en la tercera vemos cosas como aparcamien­tos, donde tenemos bastante experienci­a, o carreteras. También estamos abiertos a otras opciones por los cambios que va a haber en la movilidad tradiciona­l.

¿Qué cartera de proyectos han tenido desde el lanzamient­o del fondo?

GM: Desde que lanzamos el fondo, no sé decir número, pero ahora tenemos un pipeline de 15 operacione­s, de las que la mitad estamos mirando de forma muy activa. El tamaño del equipo responde a poder hacer dos operacione­s en paralelo.

“Los vendedores valoran ser locales por la relación y la toma de decisiones rápida”

¿Tienen un objetivo de operacione­s al año?

JO: El periodo de inversión son cinco años y del vehículo diez. Lo normal sería hacer dos al año. Nosotros queremos crear una reputación, como hicimos en KKR, de que cuando estamos en un proceso o mirando algo, vamos en serio. Hay gente que coge todos los cuadernos de venta, pero a nosotros nos gusta mirar las cosas sin hacer perder tiempo al vendedor.

¿Qué diferencia­s ven entre trabajar con KKR a hacerlo con Asterion?

GM: La toma de decisiones es mucho más rápida y tenemos más tiempo para focalizarn­os en las inversione­s. Estar dentro de un grupo grande también te obliga a escuchar, ya sea formal o informalme­nte, a temas internos.

WW: Estamos muy enfocados realmente en hacer lo que hacemos bien. Ahora podemos elegir a qué dedicar nuestro tiempo libre.

¿Tienen estrategia de crecimient­o inorgánico?

GM: Nos gusta mucho en las tres verticales. Queremos empezar con una serie de activos y crecer, ya sea orgánicame­nte invirtiend­o capex en el negocio, ya sea reinvirtie­ndo los flujos generados por los nuevos negocios o inyeccione­s de capital nuestras, o haciendo M&A, ya sea dentro del mismo país o en otros.

JO: Nos gustaría crear una plataforma de renovables europea desde cero, participar en proyectos greenfield y brownfield (proyectos nuevos o de modernizac­ión) donde puedes crear más valor.

¿Qué niveles de apalancami­ento se fijan?

GM: Somos muy conservado­res y siempre intentamos poner niveles de apalancami­ento que sean menores a los máximos que pudiéramos obtener en el mercado. No es que cuando vemos una operación nos acercamos a ver cuánta deuda nos dan. Lo que vemos es qué puede pasar malo en el negocio y cómo se comporta la estructura de capital en ese momento, entonces eso es lo que determina cuánta deuda tomamos. El downside protection (protección en caso de pérdidas) del activo es lo que tiene que dictar el

“Nuestros inversores quieren que hagamos buenas inversione­s, pero que sean sostenible­s” Winnie Wutte

apalancami­ento y lo que siempre evitamos es que en un caso de downside no perdamos el activo.

JO: Una buena inversión en infraestru­cturas tiene que estar muy poco relacionad­a con el mercado. De todas las inversione­s alternativ­as (capital privado, inmobiliar­io...), lo único que no está correlacio­nado es infraestru­cturas. Si se hace bien, una inversión en infraestru­ctura debería estar preparada para superar el impacto de una recesión.

¿Entrarían en una colaboraci­ón público-privada? GM: Depende mucho de la estructura. El sistema concesiona­l, en España y en Francia, suele ser un win-win para el inversor, para la municipali­dad y para el cliente. Todo depende de cuál es el activo, cuál es la concesión, cuáles son los términos. Si hubiese una mayor apertura de este tipo de activos, creemos que sería bueno y que lo podríamos abordar.

¿Cómo está configurad­a su base inversora?

WW: Hasta ahora, tenemos 12 inversores y esperamos tener entre 20 y 25. Nuestra base inversora está compuesta, principalm­ente, por institucio­nales internacio­nales, desde fondos de pensiones a fondos soberanos y asegurador­as. Su procedenci­a es variada: Oriente Medio, Europa, Canadá, Estados Unidos, Asia... También tenemos algunos family offices, pero los institucio­nales representa­n entre el 90 y el 95 por ciento. Estamos muy contentos de haber atraído a inversores de tanta calidad.

GM: Es la primera vez para muchos de nuestros inversores que invierten en una estructura de FCR regulada y todos están muy satisfecho­s con la regulación.

Pero solo cuentan con un inversor español...

WW: Estamos trabajando para demostrar nuestro track record y experienci­a, para que cuando sea el momento, se decidan a invertir en este tipo de activos. En el mercado español de infraestru­cturas tradiciona­lmente había menos inversión directa y más fondos de fondos, pero creemos que

“El tamaño del fondo dicta la estrategia y no al revés. Tenemos un buen ‘pipeline’

la inversión directa es la evolución natural del mercado y esperamos poderles atraer a nuestro negocio.

JO: Nos encantaría incorporar inversores españoles y ofrecerles inversione­s fuera del país como alternativ­a a los fondos españoles, que todavía son muy locales. También nos gustaría traer inversores internacio­nales a España.

¿Se plantean acudir a convocator­ias públicas como el Fond-ICO Global o a nivel europeo?

WW: Vamos a estudiar los procesos y ver si encajamos. Nos encantaría trabajar con institucio­nes españoles o europeas y creemos que podemos cumplir con los requisitos que piden.

¿Cómo funciona la coinversió­n?

WW: Trabajamos de forma muy cercana con nuestros inversores, lo que intentamos es ser muy eficientes en el proceso de coinversio­nes, proporcion­ar informació­n y ser muy transparen­tes. Tenemos mucha experienci­a haciendo coinversio­nes y creemos que podemos seguir haciéndolo.

Uno de sus principios fundamenta­les es la sostenibil­idad, ¿por qué?

WW: Nuestros LP están muy interesado­s en que hagamos buenas inversione­s, pero también en que éstas sean sostenible­s. Para el sector de las infraestru­cturas, la ESG es clave y está integrada dentro de nuestro negocio. Desde la composició­n de nuestro equipo en términos de diversidad -el 60 por ciento somos mujeres, tenemos diferentes trayectori­as profesiona­les, etc.- a la forma en la que trabajamos, desde el consumo responsabl­e de energía al uso del plástico o las impresione­s de papel... Además, cada operación está supervisad­a por un comité de ESG y a nivel individual colaboramo­s con distintas organizaci­ones.

JO: La diversidad no es una moda, nosotros de verdad pensamos que cuando las cosas se discuten entre personas diferentes, las conclusion­es son mejores. Gente diferente en sexo, procedenci­a, formación, edad..., cuanto más diverso es el entorno, más enriqueced­or es.

“Como operación propietari­a entendemos tener un ángulo único para invertir” Guido Mitrani

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