CIC Arquitectura y Construcción
Herramientas de competitividad: el camino está marcado... solo queda emprenderlo
‘Lean Construction’: mejora de procesos internos y reducción de costes
El sector de la construcción tiene ante sí la tarea de responder de forma óptima a los retos y desafíos del mundo actual, globalizado, digitalizado, envejecido en nuestro entorno más cercano (Europa y España) y contaminado. La incorporación de la metodología BIM y de otras tecnologías como la realidad aumentada, la sensórica, la impresión 3d, la robótica…, así como el cambio normativo hacia los edificios de consumo de energía casi cero y hacia la rehabilitación energética, el desarrollo de entornos y edificios accesibles y amigables son algunos ejemplos de las acciones que se están llevando a cabo dentro del sector para responder a las necesidades que desde el mercado se plantean.
Si bien la respuesta está siendo lenta y heterogénea, en mi opinión no es menos cierto que se están dando pasos que permiten avanzar. El resultado será, está siendo ya, la oferta de productos mejores para clientes cada vez más exigentes: infraestructuras más inteligentes, seguras y sostenibles, edificios de balance cero o incluso positivo, de prestaciones elevadas, equipamientos amigables. Ésta es una de las palancas de la competitividad, productos adaptados a las necesidades y retos existentes (siempre que hay una necesidad, hay un reto; y por lo tanto, una oportunidad). Pero hay otra que no debemos olvidar: la optimización del precio de producto, consecuencia de la reducción de los costes internos de producción del conjunto de agentes que intervienen en el proceso productivo. Son muchas las opiniones que manifiestan que esos productos mejores son más caros y que el mercado no está dispuesto a asumir esa carestía. Lógico. El mercado quiere mejores productos a precios competitivos. Antes que el sector de la construcción, otros como el automovilístico y la industria en general ya pasaron por este dilema y entendieron la necesidad de optimizar sus procesos
internos para poder competir en un mercado exigente, ofreciendo a sus clientes mejores productos a un precio competitivo.
Para ello hay dos vías complementarias imprescindibles. Por un lado, la innovación como elemento de adaptación y respuesta continua a las necesidades de aquéllos. Y por otro, la optimización de los costes de los procesos de producción necesarios. Si nos centramos en la segunda de las vías, muchos han sido los métodos utilizados para conseguirlo. Uno de ellos es la metodología ‘Lean’, cuyo nacimiento se sitúa después de la II Guerra Mundial en las factorías de Toyota; y cuya evolución en los sectores industriales ha sido progresiva hasta nuestros días. ‘Lean’ (en castellano, adelgazar) consigue optimizar los procesos productivos y, con ello, los costes de producción; además, depende exclusivamente de acciones internas sin necesidades onerosas de implantación, más allá del liderazgo de la dirección, de la colaboración de la plantilla y de los agentes participantes. La traslación a nuestro sector, ‘Lean Construction’, persigue los mismos objetivos de reducción de costes. Y por lo que estamos comprobando, se están consiguiendo dichos objetivos en aquellas empresas que lo están implementando. Se trata, por lo tanto, de la mejora de procesos internos (con una muy reducida inversión necesaria), con resultados de mejora de costes y, con ello, del margen operativo y del precio a nuestros clientes. Es decir, tenemos la oportunidad de ofrecer mejores productos a precios competitivos, podemos incorporar soluciones (con innovación) que den respuesta a los retos y desafíos actuales dentro de los parámetros que nuestros clientes están dispuestos a asumir. Podemos establecer que es el año 1992 la referencia del inicio de la metodología ‘Lean’ en el sector de la construcción, cuando el profesor finlandés Lauri Kostela acuña por primera vez el término ‘Lean Construction’. Desde ese momento, la metodología se ha ido diseminando a través de diferentes organizaciones, como el International Group for Lean Construction (IGLC, 1993) o el Lean Construction Institute (LCI, 1997), produciéndose una evolución más pronunciada a partir de 2007.
En España, el hito ‘Lean Construction’ de referencia, bajo mi punto de vista, se produce con la publicación por parte de la Fundación Laboral de la Construcción (2014) de “Introducción a Lean Construction”, de Juan Felipe Pons, documento aún vigente y que permite a los no iniciados en esta metodología conocer los aspectos generales de la misma de una forma rápida y atractiva.
ANTECEDENTES. Antes que el sector de la construcción, otros como el automovilístico y la industria en general entendieron la necesidad de optimizar sus procesos internos para poder competir en un mercado exigente, ofreciendo a sus clientes mejores productos a un precio competitivo
Herramientas de mejora
‘Lean Construction’ comprende una serie de herramientas que atienden a diferentes aspectos del proceso productivo y cuya acción sobre el mismo permite la optimización de los resultados. Entre ellas, podemos citar las siguientes:
VSM, Value Stream Map (mapa de flujo de valor): técnica gráfica que identifica el flujo de un determinado proceso, permitiendo así su análisis y la determinación de aquellas actividades, recursos, que no agregan valor (desperdicios) y que, por lo tanto, es necesario eliminar o redefinir. Su interés para la ejecución de una obra está en definir de forma gráfica correctamente todos los procesos de la misma, establecer los recursos necesarios y las relaciones entre las actividades, descubrir los “desperdicios” y reformular aquellos de forma óptima. A partir de aquí, podemos poner en marcha otras herramientas Lean.
LPS, Last Planner System (sistema del último planificador): sistema de planificación de obras que, desde lo general (planning general de obra), focaliza en lo particular (sistemas de “tajos” enlazados en periodos de tiempo definidos) y empodera al “último planificador”; es decir, a los ejecutores de los tajos, que son los que intervienen en la realización del planning, definiendo las restricciones de cada tajo y comprometiéndose a la ejecución de los mismos de forma consensuada. Esto exige la participación de los diferentes responsables de cada tajo, antes del inicio de cada fase, en las denominadas “Pull Session” o reuniones donde se definen de forma conjunta la necesidades (restricciones) y el ritmo de avance de los tajos (pull significa tirar: una reunión donde todos los intervinientes en la fase de la obra en cuestión ‘tiran’ de ella de forma conjunta).
Técnica de las 5S, que persigue la mejora de la productividad y de la seguridad en base al mantenimiento de las zonas de trabajo limpias y ordenadas. El nombre de las 5S procede de las palabras japonesas: seiri (eliminar), seiton (ordenar), seiso (limpiar), seiketsu (estandarizar) y shitsuke (disciplina). En una obra, la implementación práctica de esta técnica permitirá mejoras importantes: se trata de eliminar todo aquello que no sea necesario en la fase de obra en que se encuentre la misma, bien porque es inservible, bien porque se destine a otra fase; es imprescindible ordenar todo aquello que es necesario para el desarrollo de los tajos (cada elemento en su sitio y un sitio para cada elemento), así como que cada responsable realice la limpieza de los mismos.
He dejado para el final la definición de otra herramienta, que trasciende a la empresa constructora y que necesita de la implicación directa, como mínimo, de la propiedad y de la dirección facultativa. Se trata del IPD, Integrated Project Delivery (contratos colaborativos), cuyo objetivo es reducir el despilfarro y maximizar la eficiencia a través de todas las fases del diseño, fabricación y construcción. Es decir, desarrollar el contrato de forma colaborativa, definiendo el coste objetivo (target cost), siendo transparentes los costes directos e indirectos, definiendo la gestión de los riesgos y de las posibles desviaciones, tanto positivas como negativas.
ORÍGENES. La metodología ‘Lean’, cuyo nacimiento se sitúa después de la II Guerra Mundial en las factorías de Toyota, ha experimentado una evolución progresiva en los sectores industriales hasta nuestros días
Conclusiones
De todo ello se podrían extraer una serie de conclusiones finales, que resumiríamos en seis puntos concretos:
‘Lean Construction’ aporta valor al sector, permitiendo optimizar los procesos productivos y, con ello, el coste de los productos.
No exige inversiones y depende en una buena parte de la decisión y del liderazgo de las empresas.
El desarrollo de ‘Lean’ en el sector es constante en España y los resultados demostrados son positivos.
La implementación de los contratos colaborativos o IPD es lenta, porque es necesario superar barreras muy asentadas.
‘Lean’ mejora el clima de trabajo, la seguridad, la salud, la satisfacción de trabajadores y agentes participantes, la responsabilidad y la capacidad de medir, así como, finalmente, los resultados de la obra.
‘Lean’, en consecuencia, ayuda a mejorar la competitividad de las empresas en particular y del sector de la construcción en general.