Ban­kia: crean­do un ban­co ba­sa­do en los prin­ci­pios y va­lo­res

EEs­pe­cial 10º cur­so ICLD-Fun­da­ción CE­DE. La opi­nión de José Ig­na­cio Goi­ri­gol­za­rri.

Cinco Días - Executive Excellence - - NEWS -

José Ig­na­cio Goi­ri­gol­za­rri es li­cen­cia­do en Cien­cias Eco­nó­mi­cas y en Fi­nan­zas y Pla­ni­fi­ca­ción Estratégica por la Uni­ver­si­dad de Leeds (U.K.). En la ac­tua­li­dad es pre­si­den­te de Ban­kia y BFA, de Ga­rum Fun­da­tio, vi­ce­pre­si­den­te de Deus­to Bu­si­ness School y pre­si­den­te del Con­se­jo Ase­sor del Ins­ti­tu­to Fran­klin. Es pa­trono de la Fun­da­ción CE­DE.

“In­ter­pre­to la vi­da co­mo un per­ma­nen­te apren­di­za­je. De he­cho, creo que el día que uno de­ja de apren­der co­mien­za a de­caer fí­si­ca o in­te­lec­tual­men­te. En es­te pro­ce­so, creo que la hu­mil­dad in­te­lec­tual es la cla­ve; sa­ber que to­da­vía te que­da mu­chí­si­mo por apren­der. Des­de esa pers­pec­ti­va, me gus­ta­ría com­par­tir con vo­so­tros al­gu­nos hi­tos que, en mi pro­ce­so de apren­di­za­je, han si­do es­pe­cial­men­te im­por­tan­tes.

El pri­me­ro fue cuan­do em­pe­cé a tra­ba­jar en el Ban­co Bil­bao, un ban­co, con­cep­tual­men­te muy avan­za­do, don­de pu­de tra­ba­jar en el plan es­tra­té­gi­co. Allí se me per­mi­tió des­de el pri­mer mo­men­to te­ner una vi­sión glo­bal del ban­co, en­ten­der có­mo fun­cio­na la or­ga­ni­za­ción y có­mo pen­sa­ban mis su­pe­rio­res en Es­pa­ña. Es­te fue el pri­mer plan es­tra­té­gi­co que dio lu­gar, por pri­me­ra vez, a una or­ga­ni­za­ción que di­fe­ren­cia­ba en­tre ban­ca de par­ti­cu­la­res, ban­ca de ne­go­cio y ban­ca de in­ver­sio­nes.

El se­gun­do hi­to fue la fu­sión Ban­co Bil­bao y Ban­co Viz­ca­ya, un ex­tra­or­di­na­rio apren­di­za­je. Era, teó­ri­ca­men­te, la fu­sión per­fec­ta de los dos ban­cos más pu­jan­tes en Es­pa­ña. Ade­más las fa­mi­lias que ha­bían da­do lu­gar a los ban­cos es­ta­ban muy pre­sen­tes en los Con­se­jos y en­tre ellas te­nían la­zos fa­mi­lia­res. Por si fue­ra po­co, los eje­cu­ti­vos –la di­rec­ción– ve­nían en su ma­yo­ría de la mis­ma uni­ver­si­dad, Deus­to; to­do el mun­do pen­sa­ba que era una fu­sión per­fec­ta pe­ro… a la ho­ra de definir có­mo se iba a desa­rro­llar se co­me­tió un error; una fu­sión con dos co­pre­si­den­tes re­sul­tó un pro­ble­ma des­de el pun­to de vis­ta de go­bierno cor­po­ra­ti­vo, de la fu­sión y tam­bién des­de el pun­to de vis­ta ad­mi­nis­tra­ti­vo, por va­rias ra­zo­nes: pri­me­ro, por­que ha­bía una con­fron­ta­ción de cul­tu­ras y, lo que pa­re­cía com­ple­men­ta­rio, no lo fue. Ade­más, hu­bo or­ga­ni­gra­mas po­co de­fi­ni­dos en tér­mi­nos de fun­cio­nes, do­bles re­por­tes –el ofi­cial y el des­ti­na­do a la an­ti­gua ca­sa– y no se tra­ba­jó la cul­tu­ra. El pro­ce­so ca­re­ció del ne­ce­sa­rio sen­ti­do de ur­gen­cia para rea­li­zar­lo con bre­ve­dad. Para con­du­cir lo que teó­ri­ca­men­te era una fu­sión sen­ci­lla se creó un hol­ding no fi­nan­cie­ro y un equi­po que lo di­ri­gi­ría, for­ma­do por cin­co per­so­nas de ca­da ban­co, don­de pu­de par­ti­ci­par. Apren­dí có­mo una fu­sión, teó­ri­ca­men­te per­fec­ta, pue­de lle­var a im­por­tan­tes in­efi­cien­cias por pro­ble­mas de go­bierno cor­po­ra­ti­vo.

Du­ran­te ese pe­rio­do tra­ba­jé en el mun­do de ban­ca co­mer­cial desa­rro­llan­do un mo­de­lo que lue­go apli­qué, tras la fu­sión BBV, co­mo di­rec­tor de ban­ca co­mer­cial. Aquel mo­de­lo, que no­so­tros im­ple­men­ta­mos y de­fi­ni­mos en su mo­men­to, pu­so en fun­cio­na­mien­to ideas co­mo los ges­to­res car­te­ri­za­dos, la ban­ca per­so­nal o ban­ca pri­va­da.

En el año 94 se es­ta­ble­ció fi­nal­men­te una lí­nea cla­ra: un pre­si­den­te (Emi­lio Yba­rra) y un con­se­je­ro de­le­ga­do (Pe­dro Luis Uriar­te) acom­pa­ña­dos de un equi­po for­man­do el Co­mi­té de Di­rec­ción. En es­te equi­po, na­ció una ilu­sión: el ban­co es­ta­ba cen­tra­do en Es­pa­ña, y no­so­tros que­ría­mos “con­quis­tar” La­ti­noa­mé­ri­ca.

Cuan­do me in­cor­po­ré a Ban­kia, im­pu­se una con­di­ción que ha si­do ab­so­lu­ta­men­te res­pe­ta­da: la no in­je­ren­cia po­lí­ti­ca

Nues­tra pri­me­ra ex­pe­rien­cia allí fue ma­la. Te­nía­mos un 10% de un ban­co me­xi­cano y ocu­rrió el fa­mo­so “te­qui­la­zo”; per­di­mos la in­ver­sión. Es­to hi­zo que re­fle­xio­ná­se­mos so­bre qué ha­cer. Tu­ve la suer­te de di­ri­gir la expansión la­ti­noa­me­ri­ca­na, co­mo res­pon­sa­ble de ban­ca co­mer­cial en Es­pa­ña: se ne­ce­si­ta­ba a al­guien co­mo “bi­sa­gra” para cap­tar ta­len­to de am­bos la­dos, pues ni te­nía­mos ex­pe­rien­cia in­ter­na­cio­nal ni nues­tros mé­to­dos de ges­tión es­ta­ban es­cri­tos.

La ex­pe­rien­cia fue po­si­ti­va. En so­lo 6 años li­de­rá­ba­mos, en cuo­tas de mer­ca­do, prác­ti­ca­men­te en to­dos los paí­ses, sal­vo Brasil y Puer­to Ri­co.

De aquel pro­ce­so ob­tu­vi­mos gran­des apren­di­za­jes. Com­prá­ba­mos ban­cos, mu­chos de los cua­les no es­ta­ban en bue­na for­ma. Re­fle­xio­na­mos mu­cho so­bre si en­trar con mu­cha o po­ca (so­lo ocu­pan­do fun­cio­nes prin­ci­pa­les) gen­te. En ver­dad, es­ta fue una dis­cu­sión “teó­ri­ca” –por­que no te­nía­mos mu­cha gen­te para en­viar– y que fun­cio­nó; una de­ci­sión “for­za­da” y acer­ta­da.

Tam­bién apren­di­mos que, en la in­ter­na­cio­na­li­za­ción, al com­prar un ban­co has de bus­car al­tas cuo­tas y una gran ba­se de clien­tes; las mis­mas per­so­nas, con las mis­mas ideas y pla­ni­fi­ca­ción, tu­vi­mos éxi­tos es­plen­do­ro­sos com­pran­do ban­cos con mu­cha cuo­ta y mu­cha ba­se de clien­te­la, y fra­ca­sos al con­tra­rio. Por úl­ti­mo, apren­di­mos la im­por­tan­cia de ser rea­lis­ta. La fal­ta de rea­lis­mo es le­tal para cual­quier pro­yec­to.

El si­guien­te hi­to fue la fu­sión BBV–Ar­gen­ta­ria, más fá­cil que la an­te­rior. Aquí no hu­bo, da­do que se aca­ba­ba de for­mar Ar­gen­ta­ria, una con­fron­ta­ción cul­tu­ral. Hu­bo sen­ti­do de ur­gen­cia in­me­dia­to, de­fi­nién­do­se un plan de 100 días, don­de se creó el or­ga­ni­gra­ma (ra­zo­na­ble­men­te cen­tra­do), la mar­ca… El BBVA se ins­ti­tu­cio­na­li­zó co­mo un ban­co mul­ti-do­més­ti­co, con­clu­yen­do su pro­yec­to en Mé­xi­co con Ban­co­mer, yen­do a EE.UU., abrién­do­se en Chi­na…, aun­que pa­sa­mos ma­los mo­men­tos por la cri­sis del co­rra­li­to en Ar­gen­ti­na.

En el 2002, sien­do ya con­se­je­ro de­le­ga­do, te­nía­mos 120.000 em­plea­dos en La­ti­noa­mé­ri­ca, ha­bien­do in­te­gra­do 26 ban­cos. Allí apli­ca­mos lo apren­di­do de la fu­sión BBV: ser trans­pa­ren­te con la gen­te, que la cul­tu­ra es fun­da­men­tal, y te­ner sen­ti­do de la ur­gen­cia.

La vi­da tie­ne mu­chos ci­clos, y es­tos se aca­ban. En mi ca­so, en 2009, aca­bó mi ci­clo en BBVA.

Para mi si­guien­te eta­pa, te­nía al­gu­nas co­sas muy cla­ras. Pri­me­ro, no desea­ba una la­bor eje­cu­ti­va, pues ve­nía de “cru­zar” el Atlán­ti­co más de 60 ve­ces al año. Por ello, me de­di­qué a com­ple­tar mi for­ma­ción es­tu­dian­do fi­lo­so­fía, y a de­di­car­le tiem­po –que aún de­di­co– a apo­yar a la gen­te en el mun­do del em­pren­di­mien­to, para lo que creé la Fun­da­ción Ga­rum.

Y aho­ra, la eta­pa ac­tual de Ban­kia. En ma­yo del año 2012, me lla­ma­ron y di­je sí al ofre­ci­mien­to por una ra­zón fun­da­men­tal. Si uno se co­lo­ca en aque­llas fe­chas, la si­tua­ción de

La fal­ta de rea­lis­mo es le­tal para cual­quier pro­yec­to

Es im­po­si­ble ges­tio­nar con al­tos ni­ve­les de in­cer­ti­dum­bre Los qués son muy im­por­tan­tes pe­ro los có­mos son de­ci­si­vos, por­que ase­gu­ran la sos­te­ni­bi­li­dad de los pro­yec­tos

Ban­kia era com­ple­jí­si­ma des­de el pun­to de vis­ta fi­nan­cie­ro, con pri­mas de ries­gos a 600 pun­tos bá­si­cos y con la eco­no­mía es­pa­ño­la con­tra las cuer­das. Cuan­do se te pi­de ha­cer un ser­vi­cio co­mo es­te, no tie­nes otra op­ción que acep­tar. Pro­ba­ble­men­te, ha­cien­do un aná­li­sis más pro­fun­do, te das cuen­ta de que el pro­yec­to pro­fe­sio­nal es par­te de la ra­zón, pe­ro fue el com­po­nen­te so­cial lo que me de­can­tó. Aho­ra bien, im­pu­se una con­di­ción que ha si­do ab­so­lu­ta­men­te res­pe­ta­da: la no in­je­ren­cia po­lí­ti­ca, par­tien­do del nom­bra­mien­to del Con­se­jo y has­ta el desa­rro­llo de cual­quier ac­tua­ción.

En Ban­kia em­pe­za­mos a apli­car los prin­ci­pios co­men­ta­dos an­te­rior­men­te. El pri­me­ro, in­cor­po­ra­mos po­cas per­so­nas: tres que ha­bía­mos vi­vi­do la ex­pe­rien­cia la­ti­noa­me­ri­ca­na en BBVA: José Se­vi­lla, Antonio Or­te­ga y yo. A no­so­tros se une Ama­lia Blanco, para co­mu­ni­ca­ción, la cual no te­nía una vi­da pro­fe­sio­nal pre­via con no­so­tros.

En se­gun­do lu­gar, apli­ca­mos es­tric­tas re­glas de go­bierno cor­po­ra­ti­vo. En el pri­mer mes cam­bia­mos to­do el Con­se­jo e

in­cor­po­ra­mos per­so­nas de re­co­no­ci­do pres­ti­gio que no ha­bían ocu­pa­do nin­gu­na po­si­ción po­lí­ti­ca en el pa­sa­do. A to­das ellas les es­toy pro­fun­da­men­te agra­de­ci­do, por­que asu­mie­ron un ries­go repu­tacio­nal tre­men­do. Han tra­ba­ja­do, y lo si­guen ha­cien­do, con ab­so­lu­to res­pe­to a las me­jo­res prác­ti­cas de go­bierno cor­po­ra­ti­vo, de lo cual, co­mo se ha­brá ya po­di­do de­du­cir, soy un ob­se­so.

En ter­cer lu­gar, apli­ca­mos el rea­lis­mo, al­go fun­da­men­tal fren­te a los re­que­ri­mien­tos de ca­pi­tal, don­de no to­do de­pen­día de no­so­tros. Res­pec­to del con­cep­to de ur­gen­cia, pen­sá­ba­mos po­der definir un plan de ca­pi­ta­li­za­ción rá­pi­do, cre­yen­do que el FROB nos apo­ya­ría rá­pi­da­men­te, pe­ro la ne­ce­sa­ria fir­ma del MOU en­tre el Go­bierno es­pa­ñol y la Co­mi­sión Eu­ro­pea hi­zo que to­do se re­tra­sa­se ra­di­cal­men­te; 28 de no­viem­bre en vez de ma­yo. El mis­mo día que, por fin, se aprue­ba el plan de re­es­truc­tu­ra­ción de Ban­kia, co­mu­ni­ca­mos nues­tro plan es­tra­té­gi­co 2012-2015.

En es­te plan apli­ca­mos la má­xi­ma trans­pa­ren­cia y ur­gen­cia. Trans­pa­ren­cia, por­que era un plan muy du­ro: re­du­cir en un ter­cio las ofi­ci­nas y pa­sar de 20.500 a 14.500 per­so­nas. Al­go tan drás­ti­co ha­bía que ex­pli­car­lo no so­lo a la sociedad sino, so­bre to­do, a nues­tra gen­te.

Y ur­gen­cia: si bien la Co­mi­sión Eu­ro­pea nos dio tres años para rea­li­zar la re­duc­ción, no­so­tros la lle­va­mos a ca­bo, en su ma­yor par­te, en 9 me­ses, por­que es im­po­si­ble ges­tio­nar un pro­yec­to con al­tos ni­ve­les de in­cer­ti­dum­bre. Las per­so­nas ne­ce­si­tan cer­ti­dum­bre y, tras la re­duc­ción, ya se po­dían trans­mi­tir men­sa­jes ra­di­cal­men­te dis­tin­tos.

Ca­da vez que se ce­rra­ba el plan de re­es­truc­tu­ra­ción en ca­da una de las te­rri­to­ria­les, nos reunía­mos con la gen­te que se ha­bía que­da­do y les man­dá­ba­mos men­sa­jes muy cla­ros. Si des­de ma­yo a no­viem­bre apro­ve­cha­mos el tiem­po para pre­pa­rar el plan es­tra­té­gi­co, tam­bién lo de­di­ca­mos a la de­fi­ni­ción de los va­lo­res, prin­ci­pios y la cul­tu­ra que que­ría­mos te­ner en Ban­kia.

En las pri­me­ras reunio­nes te­rri­to­ria­les los men­sa­jes cla­ve eran cin­co: ser una en­ti­dad con fo­co en el clien­te; ser sos­te­ni­bles y ren­ta­bles (y para ello to­das las per­so­nas de la or­ga­ni­za­ción han de in­vo­lu­crar­se); la pro­fe­sio­na­li­dad y me­ri­to­cra­cia son nues­tros re­fe­ren­tes; los prin­ci­pios y va­lo­res es­tán por en­ci­ma de los re­sul­ta­dos; y la ges­tión de los equi­pos es fun­da­men­tal.

Es­tos son los prin­ci­pios que que­ría­mos y que­re­mos desa­rro­llar: los qués son muy im­por­tan­tes pe­ro los có­mos son de­ci­si­vos, por­que ase­gu­ran la sos­te­ni­bi­li­dad de los pro­yec­tos.

Los prin­ci­pios y va­lo­res es­tán por en­ci­ma de los re­sul­ta­dos

Có­mo ges­tio­nar a nues­tros equi­pos en una si­tua­ción de cam­bio

La ge­ren­cia de per­so­nas es muy dis­tin­ta se­gún es­tés en una si­tua­ción de es­ta­bi­li­dad o no. Vi­vi­mos en un mun­do de gran ve­lo­ci­dad y de cam­bio ha­cia te­rri­to­rios inex­plo­ra­dos, por ello, la ges­tión ha de ba­sar­se en esa si­tua­ción.

En pri­mer lu­gar, es muy im­por­tan­te po­si­ti­var las si­tua­cio­nes; hay po­cas al­ter­na­ti­vas y ade­más, en si­tua­cio­nes de cam­bio se ge­ne­ran opor­tu­ni­da­des. De he­cho, los equi­pos que se en­tien­den a sí mis­mos co­mo com­pe­ti­ti­vos quie­ren cam­bio. Se­gun­do, el cam­bio nos ha­ce mu­cho más de­pen­dien­tes; por ello es fun­da­men­tal es­cu­char y ge­ne­rar un am­bien­te de crítica cons­truc­ti­va den­tro de los equi­pos. Ter­ce­ro, pro­mo­ver ini­cia­ti­va. En un en­torno des­co­no­ci­do, pe­na­li­zar el error y bus­car cul­pas es­tá con­tra­in­di­ca­do. Y en cuar­to lu­gar, te­ner ob­se­sión por la im­ple­men­ta­ción. Las ideas es­tán muy bien, pe­ro nos pa­gan para trans­for­mar la rea­li­dad, y eso so­lo se con­si­gue con la im­ple­men­ta­ción.

Para ges­tio­nar la an­sie­dad en es­te en­torno, hay una me­di­ci­na ex­tra­or­di­na­ria: la in­for­ma­ción bi­di­rec­cio­nal. Uno ha de re­la­cio­nar­se con su gen­te, ha­cer­la vi­brar con el pro­yec­to, ha­cer­la ver que for­ma par­te de un gru­po que les arro­pa y va­lo­ra sus apor­ta­cio­nes, y no in­cen­ti­var ac­tua­cio­nes a cor­to pla­zo, don­de la gen­te tien­de a pen­sar en sus ob­je­ti­vos.

La va­lo­ra­ción per­so­nal so­lo ha de te­ner un cri­te­rio: la me­ri­to­cra­cia. Ade­más, hay que ha­cer la va­lo­ra­ción in­di­vi­dual con una gran exi­gen­cia; lo con­tra­rio con­du­ce al pa­ter­na­lis­mo y eso lle­va a la di­so­lu­ción del pro­yec­to. Nin­gún pro­yec­to es sos­te­ni­ble sin un am­bien­te de exi­gen­cia ex­tra­or­di­na­rio. Es­ta exi­gen­cia ha de ba­sar­se en un res­pe­to ab­so­lu­to y cer­ca­nía a las per­so­nas para con­se­guir la vin­cu­la­ción emo­cio­nal y evi­tar ries­gos co­mo la ma­ni­pu­la­ción per­so­nal.

Por ello, y para mí es una má­xi­ma, so­lo el ejem­plo le­gi­ti­ma el li­de­raz­go. En un am­bien­te de exi­gen­cia no pue­des exi­gir na­da que tú no es­tés dis­pues­to a ha­cer. So­lo así se crea or­gu­llo de per­te­nen­cia; eso, y los re­sul­ta­dos, ob­via­men­te.

En si­tua­cio­nes de cam­bio se ge­ne­ran opor­tu­ni­da­des. De he­cho, los equi­pos que se en­tien­den a sí mis­mos co­mo com­pe­ti­ti­vos quie­ren cam­bio

Una re­fle­xión… que me tie­ne preo­cu­pa­do y ocu­pa­do

Cuan­do uno es­tá en or­ga­ni­za­cio­nes muy gran­des, tien­de a pen­sar que su apor­ta­ción per­so­nal, la in­di­vi­dual, la de to­dos los días, no sir­ve para mu­cho. Es­to es pe­li­gro­so, por­que nos lle­va a pen­sar que, cuan­do ha­ya pro­ble­mas, al­guien los re­sol­ve­rá. Ha­ce que sea­mos es­pec­ta­do­res y no ac­to­res. El fa­ta­lis­mo nos con­du­ce a creer que el fu­tu­ro de­pen­de de co­sas

ines­cru­ta­bles o de ter­ce­ros, y no es así. El fu­tu­ro de­pen­de del es­fuer­zo de to­dos y ca­da uno de no­so­tros. Lu­char con­tra el fa­ta­lis­mo es cla­ve para man­te­ner un pro­yec­to.

La va­lo­ra­ción per­so­nal so­lo ha de te­ner un cri­te­rio: la me­ri­to­cra­cia

So­lo el ejem­plo le­gi­ti­ma el li­de­raz­go. No pue­des exi­gir na­da que tú no es­tés dis­pues­to a ha­cer

¿Dón­de es­ta­mos aho­ra?

Im­ple­men­ta­mos un plan es­tra­té­gi­co para el trie­nio 2012-15, y lo ce­rra­mos en di­ciem­bre de 2015 cum­plien­do to­dos los ob­je­ti­vos que nos ha­bía­mos pro­pues­to; y, en pa­ra­le­lo, tam­bién a fi­na­les del año pa­sa­do ya ha­bía­mos cum­pli­do to­dos los ob­je­ti­vos del plan de re­es­truc­tu­ra­ción que fir­ma­mos con la Co­mi­sión Eu­ro­pea, fi­ja­do para el año 2017. So­mos el úni­co ban­co eu­ro­peo que ha cul­mi­na­do un plan de re­es­truc­tu­ra­ción con dos años de an­te­la­ción.

Y a cie­rre de 2015, so­mos el ban­co, de en­tre los seis prin­ci­pa­les ban­cos es­pa­ño­les, con ma­yor ren­ta­bi­li­dad so­bre fon­dos pro­pios, con ma­yor sol­ven­cia y con el ma­yor ra­tio de efi­cien­cia.

A lo lar­go de es­te año he­mos ac­ce­di­do a al­go que ha­bía­mos per­di­do, que es el gra­do de in­ver­sión. En es­tos mo­men­tos, te­ne­mos una má­qui­na bien en­gra­sa­da, con cla­ras ca­pa­ci­da­des de me­jo­ra, aun­que con re­tos pro­pios (la repu­tación, so­bre to­do los no clien­tes) y con re­tos del sec­tor, ta­les co­mo la apli­ca­ción de la tec­no­lo­gía y me­jo­rar la ren­ta­bi­li­dad, to­da­vía in­su­fi­cien­te.

Creo que hay dos con­di­cio­nes que ex­pli­can la evo­lu­ción de Ban­kia en es­tos cua­tro años: una ne­ce­sa­ria pe­ro no su­fi­cien­te: la in­yec­ción de fon­dos pú­bli­cos; y otra ne­ce­sa­ria y su­fi­cien­te: la con­fian­za de nues­tros clien­tes.

Man­te­ner la trans­for­ma­ción aními­ca

Otro fac­tor re­le­van­te es la trans­for­ma­ción aními­ca del equi­po. Vi­mos el abis­mo de cer­ca y con­clui­mos que, en­tre to­dos, te­nía­mos que sa­car es­to ade­lan­te. Con los pri­me­ros re­sul­ta­dos po­si­ti­vos, entramos en un círcu­lo vir­tuo­so, en un pro­yec­to de to­dos y ca­da uno de no­so­tros. Quie­nes tra­ba­ja­mos en Ban­kia te­ne­mos un plus de mo­ti­va­ción, da­do el im­pac­to so­cial de nues­tro tra­ba­jo.

Cuan­do me in­cor­po­ré a Ban­kia te­nía un do­ble ob­je­ti­vo: trans­for­mar la si­tua­ción de ca­sino (en el sen­ti­do ita­liano de la pa­la­bra: des­ma­dre/des­or­den) y ha­cer del ban­co un pro­yec­to nor­ma­li­za­do; y la nor­ma­li­za­ción pa­sa por la pri­va­ti­za­ción.

Opi­nio­nes fren­te al li­de­raz­go

No creo en los lí­de­res per­so­na­les; es más, me pa­re­cen muy pe­li­gro­sos. Creo que el li­de­raz­go ha de te­ner li­mi­ta­cio­nes por arri­ba y au­to­li­mi­ta­cio­nes por aba­jo. Por arri­ba, co­mo ya he co­men­ta­do, creo pro­fun­da­men­te en el go­bierno cor­po­ra­ti­vo. Creo que to­dos, y so­bre to­do los pre­si­den­tes eje­cu­ti­vos (co­mo es mi ca­so) de­ben te­ner siem­pre sus “checks and ba­lan­ces”. En el me­dio-lar­go pla­zo, esos con­tra­pe­sos son ex­tra­or­di­na­rios para la sos­te­ni­bi­li­dad del pro­yec­to.

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