Rep­sol: los re­tos de una em­pre­sa ener­gé­ti­ca

Es­pe­cial 10º cur­so ICLD-Fun­da­ción CE­DE. La opi­nión de Antonio Bru­fau.

Cinco Días - Executive Excellence - - NEWS -

Antonio Bru­fau es li­cen­cia­do en Cien­cias Eco­nó­mi­cas por la Uni­ver­si­dad de Bar­ce­lo­na. Ini­ció su tra­yec­to­ria pro­fe­sio­nal en Art­hur An­der­sen, don­de lle­gó a ser so­cio di­rec­tor de Au­di­to­ría. A la edad de 40 años in­gre­só en “la Cai­xa” co­mo di­rec­tor ge­ne­ral ad­jun­to. En­tre 1999 y 2004 ocu­pó el car­go de di­rec­tor ge­ne­ral del Gru­po “la Cai­xa”, y en­tre 1997 y 2004 fue pre­si­den­te del Gru­po Gas Na­tu­ral.

Des­de 2004 ocu­pa la pre­si­den­cia de Rep­sol. Es vi­ce­pre­si­den­te de la Fun­da­ción CE­DE.

Des­de Rep­sol nos te­ne­mos que pre­pa­rar para dar res­pues­ta a to­das las ne­ce­si­da­des de mo­vi­li­dad y, ade­más, ha­cer­lo con equi­dad y con la má­xi­ma ca­li­dad

La cul­tu­ra en una or­ga­ni­za­ción lí­der

“Rep­sol, una em­pre­sa in­dus­trial, era ‘El Do­ra­do’ para una per­so­na co­mo yo, por­que re­pre­sen­ta­ba to­do aque­llo en lo que creo, co­mo la eco­no­mía pro­duc­ti­va.

Cuan­do lle­gué, me en­con­tré con una or­ga­ni­za­ción muy pi­ra­midal, don­de to­do el mun­do es­ta­ba es­pe­ran­do a ver qué de­cía el pre­si­den­te y los di­rec­to­res ge­ne­ra­les. Hoy la si­tua­ción es al re­vés, por­que el con­tac­to y el co­no­ci­mien­to se tras­la­dan des­de aba­jo ha­cia arri­ba.

Para lo­grar es­to, he­mos im­plan­ta­do una ca­de­na de man­dos muy sim­ple. De es­te mo­do, he­mos con­se­gui­do crear una cul­tu­ra de innovación muy po­ten­te, don­de to­do el mun­do se sien­te im­por­tan­te. A tra­vés del em­po­de­ra­mien­to y de la ge­ne­ra­ción de em­pa­tía con los equi­pos de tra­ba­jo, he­mos lo­gra­do que la com­pa­ñía res­pi­re en una úni­ca di­rec­ción.

Tra­ba­jar con un gru­po de 25.000 per­so­nas que sa­ben más que tú, te po­ne en tu si­tio. Nun­ca he pre­ten­di­do dar lec­cio­nes téc­ni­cas so­bre nues­tro ne­go­cio a na­die en Rep­sol, por­que en ese as­pec­to tie­nen más co­no­ci­mien­to que yo. Ten­dré otras vir­tu­des, pe­ro no la ca­pa­ci­dad téc­ni­ca, que sí tie­nen los di­rec­to­res ge­ne­ra­les de la com­pa­ñía. Lo que sí sé es có­mo les pue­do ayu­dar, y có­mo ellos me pue­den ayu­dar a mí. Al fi­nal, si al­guien no lo ha­ce bien, la ho­nes­ti­dad, la res­pon­sa­bi­li­dad y la trans­pa­ren­cia pro­vo­ca­rán su sa­li­da.

Nos he­mos con­ver­ti­do en una or­ga­ni­za­ción que vi­ve con na­tu­ra­li­dad el cam­bio, que asu­me el ries­go y lo afron­ta sin mie­do, por­que no hay ver­da­des ab­so­lu­tas. Creo que exis­ten tres va­ria­bles bá­si­cas que con­fi­gu­ran una em­pre­sa: el li­de­raz­go apli­ca­do a la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va; el ta­len­to, pues si no tie­nes gen­te cua­li­fi­ca­da no tie­nes na­da; y el es­pí­ri­tu glo­bal. El mun­do no se aca­ba en nues­tra es­qui­na. Las em­pre­sas de­be­mos com­pa­ti­bi­li­zar un en­fo­que muy lo­cal con una vi­sión muy glo­bal.

Ade­más, en Rep­sol he­mos he­cho nues­tros los tres prin­ci­pios rec­to­res so­bre las em­pre­sas que fue­ron acu­ña­dos por la ONU: pro­te­ger (nues­tra ac­tua­ción co­mo em­pre­sa in­dus­trial y co­mer­cial tie­ne in­fluen­cia en el en­torno), res­pe­tar (te­nien­do con­cien­cia de lo que nos pi­den los de­más) y re­me­diar (cuan­do nos equi­vo­ca­mos o afec­ta­mos al en­torno)”.

Los desafíos del fu­tu­ro

“Ha­ce 15 años, en un sec­tor co­mo el de los hi­dro­car­bu­ros, la prio­ri­dad era que la pro­duc­ción fue­se su­fi­cien­te para man­te­ner el cre­ci­mien­to del mun­do. Hoy, ya he­mos su­pe­ra­do el con­cep­to del peak oil, y esa preo­cu­pa­ción ha des­apa­re­ci­do. Gra­cias al ta­len­to de la gen­te y a la tec­no­lo­gía, en la ac­tua­li­dad exis­ten su­fi­cien­tes re­ser­vas de pe­tró­leo y de gas.

El pro­ble­ma ac­tual es­tá en la in­su­fi­cien­te ca­pa­ci­dad de re­ge­ne­ra­ción y en la hue­lla que el hom­bre pro­vo­ca en el pla­ne­ta, prin­ci­pal­men­te con el cam­bio cli­má­ti­co. Son dos con­cep­tos que van a es­tar aquí en los pró­xi­mos 200 años. Por lo tan­to, una em­pre­sa co­mo la nues­tra tie­ne que adap­tar­se y ser ca­da vez más sos­te­ni­ble, por­que cree­mos en ello y, ade­más, por­que la sociedad nos lo de­man­da.

En el año 2035, los ha­bi­tan­tes del pla­ne­ta ha­brán pa­sa­do de ser 7.000 a 20.000 mi­llo­nes y, por lo tan­to, se ge­ne­ra­rá un ma­yor con­su­mo en ge­ne­ral. Es evi­den­te que en es­te con­tex­to se ne­ce­si­ta­rá más ener­gía y los ope­ra­do­res ener­gé­ti­cos, en pri­mer lu­gar, te­ne­mos que ga­ran­ti­zar su su­mi­nis­tro. En se­gun­do lu­gar, de­be­mos con­se­guir ha­cer­lo a un pre­cio com­pe­ti­ti­vo, ya que la sociedad oc­ci­den­tal cre­ció gra­cias al uso

de ener­gía muy ba­ra­ta. Ade­más, tie­ne que ser con­si­de­ra­da un de­re­cho uni­ver­sal, por­que hoy to­da­vía hay 2.000 mi­llo­nes de per­so­nas en el mun­do que no tie­nen ac­ce­so a una fuen­te de ener­gía co­mer­cial. Afron­tar con éxi­to es­tos re­tos es una res­pon­sa­bi­li­dad que te­ne­mos to­dos.

Ca­da día pen­sa­mos en có­mo tie­ne que ser la Rep­sol del año 2050 y cuá­les son las va­ria­bles crí­ti­cas. Pen­sa­mos en qué te­ne­mos que ha­cer, sa­bien­do que la mo­vi­li­dad se­rá dis­tin­ta, que el con­su­mi­dor que­rrá fuen­tes de ener­gía di­fe­ren­tes, en có­mo te­ne­mos que com­bi­nar nues­tro ne­go­cio para dar res­pues­ta a lo que la sociedad quie­re... El que no acier­te en es­te ca­mino des­apa­re­ce­rá.

La mo­vi­li­dad, tal y co­mo hoy la en­ten­de­mos, es in­sos­te­ni­ble. En 20 o 25 años con­vi­vi­rán dis­tin­tas for­mas de mo­vi­li­dad: vehícu­los eléc­tri­cos, con gas na­tu­ral, con pro­pano, y el vehícu­lo de com­bus­tión in­ter­na clá­si­co con ga­so­li­na y dié­sel. Si tu­vie­se que an­ti­ci­par có­mo se­rá la mo­vi­li­dad del año 2050, di­ría que la mi­tad se­rán mo­to­res de com­bus­tión in­ter­na clá­si­cos y con­ven­cio­na­les. Se­gu­ra­men­te, ha­brá más ga­so­li­na que dié­sel (por un te­ma de fis­ca­li­dad), y el res­to se­rá una com­bi­na­ción en­tre el vehícu­lo eléc­tri­co y el mo­vi­do por gas. Ha­brá ciu­da­des in­te­li­gen­tes con un sis­te­ma de trans­por­te pú­bli­co mu­cho más efi­cien­te y el de­ba­te so­bre co­che eléc­tri­co o de com­bus­tión des­apa­re­ce­rá.

Des­de Rep­sol nos te­ne­mos que pre­pa­rar para dar res­pues­ta a to­das las ne­ce­si­da­des de mo­vi­li­dad y, ade­más, ha­cer­lo con equi­dad y con la má­xi­ma ca­li­dad. Te­ne­mos que des­te­rrar de nues­tros pro­duc­tos las emi­sio­nes de ga­ses de efec­to in­ver­na­de­ro, y es­to se con­si­gue con el es­fuer­zo com­par­ti­do de to­dos los sec­to­res im­pli­ca­dos.

Creo que la ener­gía dis­tri­bui­da es el nue­vo pa­ra­dig­ma del sec­tor ener­gé­ti­co. Ha­brá una nue­va for­ma de con­su­mir y dis­tri­buir ener­gía y se pro­du­ci­rán cam­bios es­pec­ta­cu­la­res: des­de las pla­cas so­la­res a los cris­ta­les con fil­tros que ge­ne­ren a su vez elec­tri­ci­dad, la ca­pa­ci­dad de al­ma­ce­na­mien­to de los elec­tro­nes, de in­ter­ve­nir en la red…

Sin em­bar­go, to­da­vía hoy los gran­des pro­yec­tos de ge­ne­ra­ción eléc­tri­ca son pro­yec­tos cen­tra­les, me­nos en­fo­ca­dos a la dis­tri­bu­ción y al mer­ca­do, que es don­de es­tá la ri­que­za de la ge­ne­ra­ción.

Creo que nos en­fren­ta­mos a un mo­de­lo de uti­lity dis­tin­to, que de­be ser más cons­cien­te de lo que de­man­da la sociedad

Creo que la ener­gía dis­tri­bui­da es el nue­vo pa­ra­dig­ma del sec­tor ener­gé­ti­co. Ha­brá una nue­va for­ma de con­su­mir y dis­tri­buir ener­gía y se pro­du­ci­rán cam­bios es­pec­ta­cu­la­res Las com­pa­ñías que es­ta­mos en sec­to­res en con­ti­nuo cam­bio y con más de­man­das so­cia­les, de­be­mos li­de­rar con mu­cha fle­xi­bi­li­dad y agi­li­dad, y conjugar el ries­go con lo que en­ten­de­mos que va a ser el fu­tu­ro

y pro­mo­ver el cam­bio. Rep­sol es­tá li­de­ran­do hoy el pro­ce­so del co­che eléc­tri­co. Es la pri­me­ra com­pa­ñía de re­car­ga en Es­pa­ña. Na­die de­be lu­char con­tra na­die y to­dos de­be­mos en­con­trar nues­tro ni­cho.

Las com­pa­ñías que es­ta­mos en sec­to­res en con­ti­nuo cam­bio y con más de­man­das so­cia­les, de­be­mos li­de­rar con mu­cha fle­xi­bi­li­dad y agi­li­dad, y conjugar el ries­go con lo que en­ten­de­mos que va a ser el fu­tu­ro. Pa­sar de una men­ta­li­dad de ges­tión del día a día a una de trans­for­ma­ción.

En Rep­sol nos de­fi­ni­mos co­mo una com­pa­ñía que pre­ten­de con­tri­buir al fu­tu­ro del pla­ne­ta a tra­vés de la ge­ne­ra­ción de ener­gía in­te­li­gen­te, que es la que no se con­su­me. Si po­de­mos ge­ne­rar pro­duc­tos que ten­gan ma­yor ca­pa­ci­dad de ren­di­mien­to y me­nor con­su­mo por uni­dad, al fi­nal es­ta­re­mos ga­ran­ti­zan­do nues­tra sos­te­ni­bi­li­dad.

Es evi­den­te que hay pro­yec­tos que de­ben te­ner un ca­rác­ter pla­ne­ta­rio, que van más allá de las em­pre­sas. En es­tos ca­sos son los go­bier­nos los que tie­nen que bus­car al­ter­na­ti­vas. Aho­ra bien, ca­da com­pa­ñía tie­ne que asu­mir su pro­pia res­pon­sa­bi­li­dad para po­si­cio­nar­se en el fu­tu­ro n

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