La mo­der­ni­za­ción de la ENA fran­ce­sa

Al­ta Di­rec­ción: en­tre­vis­ta con Jean-Philippe Saint-Geours.

Cinco Días - Executive Excellence - - NEWS -

Des­de su crea­ción en 1945 por el ge­ne­ral De Gau­lle has­ta enero de 2016, más de 6.000 fun­cio­na­rios ha­bían si­do for­ma­dos por la Es­cue­la Na­cio­nal de Ad­mi­nis­tra­ción (ENA), de los cua­les 4.500 per­ma­ne­cen ac­ti­vos (70% es­tá al ser­vi­cio del Es­ta­do y 22% tra­ba­ja en or­ga­nis­mos pú­bli­cos, el res­to se en­cuen­tra en la em­pre­sa pri­va­da). Tan­to en Fran­cia co­mo en In­gla­te­rra exis­te la tra­di­ción de es­cue­las es­pe­cí­fi­cas. En el país ga­lo, don­de la mi­tad del PIB es­tá ba­jo la ges­tión pú­bli­ca, es evi­den­te el im­pac­to que tie­ne la ENA.

La Es­cue­la fue fun­da­da con el pri­mer ob­je­ti­vo de de­mo­cra­ti­zar la Ad­mi­nis­tra­ción fran­ce­sa, dan­do opor­tu­ni­da­des a alum­nos que no for­ma­ran par­te de las éli­tes del país, ade­más de for­mar una fun­ción pú­bli­ca ca­paz de di­ri­gir la mo­der­ni­za­ción de Fran­cia.

A lo lar­go de su his­to­ria, la ENA ha ins­trui­do a je­fes de Es­ta­do, pri­me­ros mi­nis­tros, pre­fec­tos y al­tos fun­cio­na­rios. Uno de sus alum­nos es Jean-Philippe Saint-Geours, quien co­men­zó su ca­rre­ra co­mo funcionario en el Mi­nis­te­rio de Eco­no­mía y Fi­nan­zas y lue­go en el Mi­nis­te­rio de In­dus­tria. Fue con­se­je­ro del pri­mer mi­nis­tro Pie­rre Mau­roy, an­tes de ser nom­bra­do di­rec­tor ge­ne­ral de la Ópe­ra de Pa­rís.

Ac­tual­men­te es so­cio se­nior de Lea­ders Trust Fran­cia y pre­si­den­te del Cer­cle ENA En­tre­pri­se, la aso­cia­ción de an­ti­guos alum­nos de la ENA que pro­mue­ve los prin­ci­pios que ins­pi­ra­ron la fun­da­ción de la Es­cue­la. Saint-Geours co­no­ce de pri­me­ra mano el pa­sa­do, pre­sen­te y ex­pec­ta­ti­vas de fu­tu­ro de la ins­ti­tu­ción.

El ti­po de for­ma­ción im­par­ti­do en la ENA otor­ga una im­por­tan­cia ex­ce­si­va, ca­si ex­clu­si­va, al de­re­cho, la ley, la teo­ría eco­nó­mi­ca y los es­ta­tu­tos

FE­DE­RI­CO FER­NáN­DEZ DE SAN­TOS: En Es­pa­ña, so­mos cons­cien­tes de los per­jui­cios que tie­ne la in­ter­ven­ción po­lí­ti­ca en la ges­tión de la in­dus­tria pú­bli­ca y en la Ad­mi­nis­tra­ción. Lo acae­ci­do en en­tor­nos fi­nan­cie­ros u otros de­mues­tra la im­por­tan­cia de te­ner cua­dros in­de­pen­dien­tes y al­ta­men­te pre­pa­ra­dos para una ges­tión ra­cio­nal. Aho­ra bien, el mo­de­lo de la ENA es­tá ba­jo tre­men­da pre­sión y su­je­to a mu­chí­si­mas crí­ti­cas, so­bre to­do en es­tos pe­río­dos elec­to­ra­les. ¿Tie­ne fu­tu­ro es­te mo­de­lo ta­cha­do de eli­tis­ta? ¿Son cons­cien­tes los fran­ce­ses de la im­por­tan­cia de te­ner un cuer­po in­de­pen­dien­te, for­ma­do y neu­tro, que ges­tio­ne de for­ma no po­la­ri­za­da sin ser tan in­flui­do por la po­lí­ti­ca? JEAN-PHILIPPE SAINT-GEOURS: No es­toy de acuer­do con es­te aná­li­sis, que es una ob­ser­va­ción muy re­cien­te. Las ra­zo­nes por las cua­les el sec­tor pú­bli­co no es­tá bien ges­tio­na­do no es por cul­pa de la po­lí­ti­ca o de los po­lí­ti­cos, aun­que sean en mu­chos ca­sos an­ti­guos alum­nos de la Es­cue­la Na­cio­nal de Ad­mi­nis­tra­ción (ENA). La cau­sa prin­ci­pal ra­di­ca en que el ti­po de for­ma­ción im­par­ti­do en la ENA, cu­yos pri­me­ros años es­tán en­fo­ca­dos de ca­ra a la en­tra­da en la fun­ción pú­bli­ca, no es­tán bien plan­tea­dos. Se otor­ga una im­por­tan­cia ex­ce­si­va, ca­si ex­clu­si­va, al de­re­cho y a la teo­ría eco­nó­mi­ca, y no la su­fi­cien­te al ren­di­mien­to y a los re­sul­ta­dos. El con­cep­to de re­sul­ta­dos, que guía a to­das las de­más or­ga­ni­za­cio­nes, ya sean pri­va­das o aso­cia­cio­nes, y es equi­pa­ra­ble al ren­di­mien­to –que es­tá li­ga­do al ser­vi­cio a los clien­tes o ad­mi­nis­tra­dos– es­tá prác­ti­ca­men­te au­sen­te en la for­ma­ción de los alum­nos de la ENA. Los re­sul­ta­dos y el ren­di­mien­to no son “per­for­man­ce in­di­ca­tors” en el en­torno de la for­ma­ción pú­bli­ca.

La pre­pa­ra­ción en la ENA se cen­tra en los es­ta­tu­tos, en las re­glas y el res­pe­to de las mis­mas, y en el de­re­cho y la teo­ría eco­nó­mi­ca. Es en es­te plan­tea­mien­to don­de se de­tec­ta lo erró­neo de la edu­ca­ción en es­ta Es­cue­la.

Los re­sul­ta­dos y el ren­di­mien­to no son “per­for­man­ce in­di­ca­tors” en el en­torno de la for­ma­ción pú­bli­ca

Los po­lí­ti­cos no han si­do ca­pa­ces de re­sol­ver es­te pro­ble­ma; ni si­quie­ra han reac­cio­na­do an­te él, de­mos­tran­do muy po­co in­te­rés por la ENA, aun sien­do an­ti­guos alum­nos de la mis­ma. Cuan­do al­can­zan el po­der, y fren­te a la ne­ga­ti­va vi­sión que la sociedad tie­ne res­pec­to de la Es­cue­la, pre­fie­ren man­te­ner­se al mar­gen de la si­tua­ción, ge­ne­ran­do un círcu­lo vi­cio­so di­fí­cil de rom­per.

Un ejem­plo lla­ma­ti­vo ocu­rrió en el cin­cuen­te­na­rio de la ENA en 1995. El por en­ton­ces pri­mer mi­nis­tro Alain Jup­pé, an­ti­guo alumno, de­ci­dió no pre­si­dir la ce­le­bra­ción, in­clu­so de­pen­dien­do la Es­cue­la di­rec­ta­men­te de él, de­bi­do a su car­go, ¡y ha­bién­do­se­lo pe­di­do con in­sis­ten­cia! En cual­quier ca­so, el tras­fon­do de la cues­tión de la ENA es un pro­ble­ma de for­ma­ción de sus alum­nos.

F.F.S.: Una de las ca­rac­te­rís­ti­cas más re­le­van­tes de la ENA es la di­fi­cul­tad de ac­ce­so, pues so­lo los con­si­de­ra­dos co­mo los me­jo­res lo con­si­guen. Hoy se cues­tio­na la equi­dad en el pro­ce­so de se­lec­ción, y a quié­nes se con­si­de­ra co­mo los me­jo­res, ya que un 40% de los alum­nos pro­ve­nien­tes de cua­dros di­ri­gen­tes de la sociedad fran­ce­sa con­si­guen te­ner la ca­li­fi­ca­ción BAC+5, mien­tras que so­lo el 4% de quie­nes pro­ce­den de una ex­trac­ción hu­mil­de con­si­guen esa mis­ma ca­li­fi­ca­ción. En con­se­cuen­cia, quie­nes en­tran a es­ta Es­cue­la pro­vie­nen en su ma­yo­ría de la éli­te. Por ello, se ha pues­to en mar­cha el pro­yec­to Pass­port ave­nir, cu­yo ob­je­ti­vo es dar ac­ce­so a per­so­nas con ca­li­fi­ca­cio­nes, que no cua­li­fi­ca­cio­nes, que no es­tén al ni­vel de los pre­pa­ra­dos por las éli­tes, pe­ro que sí tie­nen un gran po­ten­cial ¿Qué pue­de apor­tar es­ta in­clu­sión de di­ver­si­dad en la ENA?

J-P.S-G.: Es­toy ab­so­lu­ta­men­te de acuer­do con ese aná­li­sis. Cuan­do se creó la ENA, el pro­yec­to so­cial es­ta­ba cla­ro y con­sis­tía en rom­per las cas­tas de los he­re­de­ros que iban a ocu­par pues­tos en la al­ta Ad­mi­nis­tra­ción Pú­bli­ca, gra­cias a las co­ne­xio­nes fa­mi­lia­res y so­cia­les. Al ins­tau­rar­se el mo­de­lo de los con­cur­sos abier­tos, se rom­pió es­te círcu­lo vi­cio­so y des­pués de la II Gue­rra Mun­dial mu­cha gen­te hu­mil­de pu­do te­ner su opor­tu­ni­dad.

El ob­je­ti­vo de evi­tar que una cas­ta ocu­pa­se la Ad­mi­nis­tra­ción, con­se­gui­do du­ran­te las pri­me­ras dé­ca­das, ha ter­mi­na­do ge­ne­ran­do una nue­va cas­ta La ENA ha abier­to una vía para el ac­ce­so de per­so­nas con ca­li­fi­ca­cio­nes ex­ce­len­tes que pro­ce­den de la sociedad ci­vil

Hoy es­ta­mos an­te per­so­nas que son ya ter­ce­ras ge­ne­ra­cio­nes den­tro de la Es­cue­la. Mi pa­dre pa­só por aquí, co­mo va­rios de sus hi­jos, en­tre los que me in­clu­yo; y mi hi­jo po­dría ha­ber pa­sa­do por ella, aun­que to­mó otro ca­mino. Es evi­den­te que he te­ni­do más fa­ci­li­dad para en­trar que quie­nes no eran hi­jos de an­ti­guos alum­nos de la Es­cue­la. El ob­je­ti­vo de evi­tar que una cas­ta ocu­pa­se la Ad­mi­nis­tra­ción, con­se­gui­do du­ran­te las pri­me­ras dé­ca­das, ha ter­mi­na­do ge­ne­ran­do una nue­va cas­ta, si bien di­fe­ren­te por me­jor pre­pa­ra­da.

Es por ello que se han bus­ca­do, y en­con­tra­do, pa­lia­ti­vos an­te es­te fe­nó­meno de re­sur­gir de las éli­tes en la Ad­mi­nis­tra­ción. La pri­me­ra me­di­da es la crea­ción de un ca­mino o una vía in­ter­na de ma­ne­ra que los fun­cio­na­rios de ni­vel me­dio pue­dan ac­ce­der a la Es­cue­la, y la se­gun­da vía es abrir la ENA a per­so­nas con ca­li­fi­ca­cio­nes ex­ce­len­tes y pro­ve­nien­tes de la sociedad ci­vil, per­mi­tién­do­les que a tra­vés de un pe­que­ño exa­men o con­cur­so pue­dan ac­ce­der a la Es­cue­la, de ma­ne­ra que se “di­ver­si­fi­que” la po­bla­ción den­tro de ella. Que se in­cor­po­ren per­so­nas pro­ce­den­tes de otras es­fe­ras y ni­ve­les so­cia­les es muy po­si­ti­vo, por­que la di­ver­si­dad en­ri­que­ce el en­torno.

En cual­quier ca­so, y vol­vien­do a mi re­fle­xión del ini­cio, la ENA se ha vuel­to de­ma­sia­do rí­gi­da y “for­ma­tea­da”; ex­ce­si­va­men­te cen­tra­da en el de­re­cho, la ley, la teo­ría eco­nó­mi­ca y los es­ta­tu­tos. Si es­to no cam­bia, si en Fran­cia no se des­re­gu­la­ri­za –pues en rea­li­dad la ne­ce­si­dad de des­re­gu­la­ción es la cues­tión–, aun pro­vi­nien­do los alum­nos de en­tor­nos obre­ros, el pro­ble­ma de fon­do con­ti­nua­rá.

Es­to no so­lo afec­ta a la for­ma­ción de los cua­dros di­ri­gen­tes de la Ad­mi­nis­tra­ción Pú­bli­ca, sino tam­bién a otras áreas de la sociedad fran­ce­sa. Por otro la­do, cuan­to más di­ver­so sea el ori­gen de los alum­nos, más se po­drán “bou­ger les lig­nes” (mo­ver las fron­te­ras).

F.F.S.: Us­ted tie­ne una ex­pe­rien­cia muy am­plia so­bre el mun­do de la ges­tión. En el en­torno em­pre­sa­rial, el con­cep­to de ma­na­ge­ment es­tá cam­bian­do ra­di­cal­men­te: los mo­de­los verticales son más cues­tio­na­dos y los mo­de­los horizontales, don­de se tra­ba­ja en equi­pos con ca­da vez más di­ver­si­dad, es­tán triun­fan­do fren­te a los je­rar­qui­za­dos. ¿Qué pro­ble­ma plan­tea es­ta si­tua­ción fren­te al es­ti­lo ENA? ¿Se pre­pa­ra más a los alum­nos para tra­ba­jar en equi­po?

J-P.S-G.: Es ver­dad que la for­ma­ción prin­ci­pal es­tá orien­ta­da ha­cia la di­rec­ción de las fun­cio­nes “ré­ga­lien­nes”, esas gran­des fun­cio­nes so­be­ra­nas que fun­dan la exis­ten­cia mis­ma del Es­ta­do y que en prin­ci­pio no es­tán su­je­tas a nin­gu­na de­le­ga­ción, co­mo son: el de­re­cho y la im­par­ti­ción de jus­ti­cia, el or­den pú­bli­co, la di­plo­ma­cia, la de­fen­sa del te­rri­to­rio, el ejér­ci­to… in­clu­so la so­be­ra­nía eco­nó­mi­ca y fi­nan­cie­ra, y es­pe­cí­fi­ca­men­te la emi­sión de mo­ne­da. Es­tas fun­cio­nes tam­bién se pue­den ejer­cer a

En las úl­ti­mas dos dé­ca­das se han he­cho gran­des es­fuer­zos para ayu­dar a las per­so­nas a tra­ba­jar de ma­ne­ra co­le­gia­da y a es­cu­char­se mu­tua­men­te

ni­ve­les re­gio­na­les y de­par­ta­men­ta­les. Son res­pon­sa­bi­li­da­des desem­pe­ña­das en en­tor­nos don­de ha­ce fal­ta una au­to­ri­dad y para ello se apren­de, en pri­mer lu­gar, a to­mar bue­nas de­ci­sio­nes des­de el pun­to de vis­ta de los es­ta­tu­tos, del de­re­cho o de la teo­ría eco­no­mía.

Lo que ha cam­bia­do den­tro del pro­ce­so de for­ma­ción ha si­do la for­ma en la cual se to­ma esa de­ci­sión. En las úl­ti­mas dos dé­ca­das se han he­cho gran­des es­fuer­zos, den­tro del pro­ce­so de for­ma­ción, para ayu­dar a las per­so­nas a tra­ba­jar de ma­ne­ra co­le­gia­da y a es­cu­char­se mu­tua­men­te. De he­cho, hoy en día mu­chas de las de­ci­sio­nes ya se tra­ba­jan, y pre­sen­tan, de for­ma con­jun­ta. Hay un gran em­pe­ño para pro­mo­cio­nar y es­ti­mu­lar el tra­ba­jo en co­mún y acre­cen­tar la in­fluen­cia a tra­vés del desem­pe­ño, y aun­que eso me­jo­ra la ca­li­dad de las de­ci­sio­nes, inevi­ta­ble­men­te nos mo­ve­mos en un en­torno don­de se ne­ce­si­ta una au­to­ri­dad, y por lo tan­to, de­ci­sio­nes je­rár­qui­cas.

Hay as­pec­tos, co­mo el que se re­fie­re a la ges­tión de las re­la­cio­nes hu­ma­nas y a los pro­ce­sos de de­ci­sión so­bre los RR.HH., la ges­tión del ta­len­to y de las ca­rre­ras, que con­ti­núan sien­do fran­ca­men­te me­jo­ra­bles. Con­ti­nua­mos cen­tra­dos en los es­ta­tu­tos de la fun­ción pú­bli­ca, de­jan­do de iden­ti­fi­car y pro­mo­ver el ta­len­to de una ma­ne­ra se­lec­ti­va. Las pro­mo­cio­nes se rea­li­zan de mo­do bas­tan­te au­to­ma­ti­za­do, si­guien­do las nor­mas, lo cual re­pre­sen­ta un ver­da­de­ro hán­di­cap. Es­ta for­ma de pro­ce­der no fa­ci­li­ta las ca­rre­ras de in­di­vi­duos “ori­gi­na­les” o di­cho de otra ma­ne­ra, crea per­so­nas to­das ellas ba­jo el mis­mo for­ma­to. Evi­den­te­men­te, a muy al­tos ni­ve­les, la si­tua­ción es di­ver­sa. En cual­quier ca­so, la ges­tión de los RR.HH., tal y co­mo la co­no­ce­mos en el mer­ca­do, es prác­ti­ca­men­te inexis­ten­te.

Los po­lí­ti­cos tie­nen la res­pon­sa­bi­li­dad de po­ner en mar­cha un sis­te­ma ba­sa­do en la efi­ca­cia, en to­dos los ni­ve­les de la Ad­mi­nis­tra­ción y del sec­tor pú­bli­co

F.F.S.: Co­mo al­guien con am­plia ex­pe­rien­cia en el sec­tor pú­bli­co y con co­no­ci­mien­to de las ne­ce­si­da­des empresariales res­pec­to de los RR.HH., us­ted aú­na esa do­ble vi­sión para po­der juz­gar las ca­ren­cias y ne­ce­si­da­des de Fran­cia. Des­de ha­ce ya más de dos dé­ca­das, la di­fe­ren­cia en­tre la pro­duc­ti­vi­dad y efi­cien­cia del sec­tor pri­va­do fren­te al pú­bli­co no ha­ce más que am­pliar­se, por en­ci­ma de 10 pun­tos en es­te pe­rio­do. Si bien es cier­to

que el sec­tor pú­bli­co es­tá más obli­ga­do por as­pec­tos so­cia­les a la ho­ra de su ges­tión, no lo es me­nos que po­dría apren­der mu­cho de la efi­cien­cia del sec­tor pri­va­do en va­rias áreas. La mo­der­ni­za­ción pú­bli­ca es ne­ce­sa­ria; hay que su­pe­rar la idea “sin­di­ca­lis­ta” de que es­te pro­ce­so des­trui­rá pues­tos de tra­ba­jo. ¿Es po­si­ble que la Es­cue­la Na­cio­nal de Ad­mi­nis­tra­ción pue­da li­de­rar es­te cam­bio? ¿Es po­si­ble adap­tar el mo­de­lo de la ENA a la re­vo­lu­ción di­gi­tal, da­do que el cam­bio ne­ce­sa­ria­men­te ha de na­cer des­de den­tro? J-P.S-G.: Es­te plan­tea­mien­to re­su­me lo que ha­bla­do an­te­rior­men­te. Es ne­ce­sa­rio que dos ac­to­res se pon­gan de acuer­do para rea­li­zar es­ta trans­for­ma­ción, que es ab­so­lu­ta­men­te im­pres­cin­di­ble.

En pri­mer lu­gar, ha­ce fal­ta que los po­lí­ti­cos ten­gan el co­ra­je de ha­cer­lo. An­te es­te re­to, ellos tie­nen la res­pon­sa­bi­li­dad de po­ner en mar­cha un “sis­tè­me de per­for­man­ce” –sis­te­ma ba­sa­do en la efi­ca­cia, en to­dos los ni­ve­les de la Ad­mi­nis­tra­ción y del sec­tor pú­bli­co–. In­tro­du­cir un sis­te­ma de es­te ti­po re­pre­sen­ta un cam­bio pro­fun­do, to­tal: una re­mu­ne­ra­ción más li­ga­da a los re­sul­ta­dos, una se­lec­ción ba­sa­da en las com­pe­ten­cias y que de­pen­da de las ca­pa­ci­da­des para pro­du­cir (e in­tro­du­cir) cam­bios; que los con­cep­tos de ca­li­dad, ser­vi­cio al ciu­da­dano y aten­ción al clien­te sean “el cri­te­rio” a te­ner en cuen­ta. Si bien pa­re­ce que tér­mi­nos co­mo ren­ta­bi­li­dad, be­ne­fi­cio y pro­duc­ti­vi­dad no son uti­li­za­bles en el len­gua­je de la fun­ción pú­bli­ca, sí de­ben ser desa­rro­lla­dos los con­cep­tos de efi­ca­cia, re­sul­ta­dos y ca­li­dad del ser­vi­cio.

Has­ta el día de hoy, los po­lí­ti­cos que han que­ri­do ser “va­lien­tes” y en­fren­tar­se a los pro­ble­mas de la Ad­mi­nis­tra­ción se han li­mi­ta­do a re­du­cir el nú­me­ro de fun­cio­na­rios para aho­rrar; y efec­ti­va­men­te, lo han con­se­gui­do. Sin em­bar­go, es­te ti­po de “eco­no­mías” úni­ca­men­te son re­duc­cio­nes nu­mé­ri­cas, y no so­lu­cio­nes a lar­go pla­zo. To­dos co­no­ce­mos ejem­plos, co­mo cuan­do dos Di­rec­cio­nes Ge­ne­ra­les se fu­sio­nan en una (con re­duc­cio­nes de per­so­nal, y aho­rro con­si­guien­te), pe­ro si des­pués no se re­or­ga­ni­za la for­ma de tra­ba­jar para que no ha­ya una pér­di­da de ser­vi­cio, sino to­do lo con­tra­rio, una me­jo­ra

Has­ta hoy, los po­lí­ti­cos que han que­ri­do ser “va­lien­tes” y en­fren­tar­se a los pro­ble­mas de la Ad­mi­nis­tra­ción se han li­mi­ta­do a re­du­cir el nú­me­ro de fun­cio­na­rios

del mis­mo a tra­vés de una op­ti­mi­za­ción del ren­di­mien­to (gra­cias en par­te a las nue­vas tec­no­lo­gías, pe­ro tam­bién a tra­vés de la for­ma­ción y cua­li­fi­ca­ción), no ha­bre­mos avan­za­do. En­fo­car los re­sul­ta­dos de la fun­ción pú­bli­ca pu­ra­men­te de ma­ne­ra arit­mé­ti­ca y de cos­tes no es lo ade­cua­do. Los po­lí­ti­cos han de ser ver­da­de­ra­men­te va­lien­tes y cam­biar la or­ga­ni­za­ción, no li­mi­tar­se a re­cor­tes pre­su­pues­ta­rios. Una re­duc­ción del per­so­nal no ha­ce que ese per­so­nal tra­ba­je me­jor.

El se­gun­do ac­tor don­de se han de pro­du­cir cam­bios es en el “for­ma­dor”, o sea, en la ENA. La Es­cue­la ha de in­tro­du­cir en­tre sus en­se­ñan­zas los mé­to­dos de ges­tión pri­va­da. Es evi­den­te que “mé­to­dos de ges­tión pri­va­da” en la for­ma­ción de fun­cio­na­rios pú­bli­cos sue­na co­mo una pa­la­bro­ta, pe­ro no lo es, es una rea­li­dad. El sec­tor pú­bli­co tie­ne que ren­dir a la par del pri­va­do, por­que tam­bién tie­ne clien­tes, por­que tie­ne ad­mi­nis­tra­dos, y por­que los ciu­da­da­nos, sino, no es­ta­rán con­ten­tos y aca­ba­rán apo­yan­do –co­mo es­tá ya ocu­rrien­do– a per­so­nas que reali­cen “pro­me­sas”. Hay que ver­da­de­ra­men­te cam­biar lo que se en­se­ña en la ENA. No to­do, pe­ro sí la ma­yo­ría, para in­tro­du­cir las no­cio­nes de efi­ca­cia, re­sul­ta­dos… Hay que rea­li­zar los dos cam­bios al mis­mo tiem­po, para que la re­for­ma sea cohe­ren­te.

An­te las re­ti­cen­cias de quie­nes no desean la trans­for­ma­ción, un po­si­ble ca­mino es atraer a an­ti­guos alum­nos del ENA del sec­tor pri­va­do para in­cor­po­rar la no­ción de efi­ca­cia y re­sul­ta­dos. Em­pe­za­mos a te­ner ejem­plos de es­tos re­tor­nos a al­to ni­vel po­lí­ti­co y ad­mi­nis­tra­ti­vo, lo cual es una se­ñal po­si­ti­va. Eso sí, ha­ce fal­ta va­lor, pe­ro creo que la po­bla­ción fran­ce­sa es­tá lis­ta para com­pren­der es­te dis­cur­so.

La sociedad fran­ce­sa es cons­cien­te de que el ser­vi­cio que re­ci­be no es el que es­pe­ra. Sin em­bar­go, la ma­yo­ría, por no de­cir la to­ta­li­dad, de las pro­pues­tas que se es­tán po­nien­do en mar­cha si­guen cen­trán­do­se más en las cuen­tas que en los con­te­ni­dos, más en re­du­cir que en cam­biar. Se pue­den su­pri­mir me­dio mi­llón de pues­tos de fun­cio­na­rios, pe­ro, ¿qué ocu­rre des­pués? Si el ob­je­ti­vo es so­lo rea­li­zar aho­rros en los pre­su­pues­tos, es­tos pro­yec­tos no ten­drán un buen re­sul­ta­do fi­nal. Es ne­ce­sa­rio re­or­ga­ni­zar, con­si­guien­do que la gen­te tra­ba­je de for­ma di­fe­ren­te. La ex­pe­rien­cia de Sar­kozy, don­de so­lo se han rea­li­za­do cam­bios nu­mé­ri­cos, pe­ro no de fon­do, ha si­do una ex­pe­rien­cia po­co cons­truc­ti­va y, aun­que ha­ya ge­ne­ra­do aho­rros, ha pro­vo­ca­do una gran des­mo­ti­va­ción. A las per­so­nas hay que dar­les un pro­yec­to que cree una di­ná­mi­ca di­fe­ren­te, es­ti­mu­lan­te n

La ma­yo­ría de las pro­pues­tas si­guen cen­trán­do­se más en las cuen­tas que en los con­te­ni­dos, más en re­du­cir que en cam­biar A las per­so­nas hay que dar­les un pro­yec­to que cree una di­ná­mi­ca es­ti­mu­lan­te

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