Ur­gen­cia com­par­ti­da

Opi­nión de ex­per­tos: John Kot­ter.

Cinco Días - Executive Excellence - - NEWS -

Para que un cam­bio ten­ga éxi­to hay que se­guir al­gu­nos pa­tro­nes bá­si­cos en­tre los cua­les des­ta­ca crear una sen­sa­ción de ur­gen­cia. De he­cho, uno de los ma­yo­res re­tos a los que los lí­de­res han de en­fren­tar­se cuan­do desean po­ner en mar­cha un cam­bio es la ne­ce­si­dad de crear una sen­sa­ción de ur­gen­cia en la or­ga­ni­za­ción des­de el prin­ci­pio. La ma­yo­ría de los lí­de­res tie­nen di­fi­cul­ta­des para su­pe­rar es­te re­to, por dos cau­sas o ra­zo­nes in­ter­re­la­cio­na­das. En pri­mer lu­gar, se les es­ca­pa mu­cha in­for­ma­ción im­por­tan­te, pues la ma­yo­ría se fil­tra an­tes de que les lle­gue, y por eso mu­cha bue­na in­for­ma­ción no les al­can­za. Al no re­ci­bir­la, no po­drán con­tem­plar la com­pla­cen­cia que anida dos ni­ve­les por de­ba­jo del su­yo o en una su­cur­sal…

No son cons­cien­tes de es­ta com­pla­cen­cia da­do que, ob­ser­van­do có­mo es­tán ca­yen­do los már­ge­nes, no ha­cen más que trans­mi­tir prio­ri­da­des apre­mien­tes, no com­pren­den có­mo su sen­ti­do de ur­gen­cia no es com­par­ti­do por el res­to de la or­ga­ni­za­ción y có­mo no son cons­cien­tes de los di­le­mas de apro­ve­char una opor­tu­ni­dad. Al­gu­nos lí­de­res per­ma­ne­cen muy dis­tan­tes de la rea­li­dad de su em­pre­sa, por­que es­tán su­pe­ra­dos por el vo­lu­men de tra­ba­jo, les lle­gan mi­les de men­sa­jes, es­tán ex­ce­si­va­men­te fo­ca­li­za­dos ha­cia den­tro o, co­mo ya han te­ni­do éxi­to en el pa­sa­do, se han vuel­to arro­gan­tes. En se­gun­do lu­gar, con­fun­den ener­gía y ac­ti­vi­dad con un sen­ti­do de ur­gen­cia. Los al­tos eje­cu­ti­vos a ve­ces con­tem­plan mu­cha ac­ti­vi­dad a su al­re­de­dor. Ven a per­so­nas su­bien­do y ba­jan­do, asis­tien­do reunio­nes, co­men­zan­do pro­yec­tos…, y de ahí de­du­cen que hay un sen­ti­do de ur­gen­cia en la or­ga­ni­za­ción. A mí me pa­re­ce que las ac­ti­vi­da­des fre­né­ti­cas son una con­se­cuen­cia más de la an­sie­dad que de una pre­mu­ra com­par­ti­da.

Cuan­do en­tre los equi­pos se com­par­te un sen­ti­do real de ur­gen­cia, tien­den a es­tar ex­tra­or­di­na­ria­men­te aler­tas. Ac­túan rá­pi­da­men­te lan­zan­do ini­cia­ti­vas orien­ta­das a so­lu­cio­nar los pro­ble­mas o las opor­tu­ni­da­des a las cua­les se en­fren­tan. Es­tán más aten­tos, sien­do ca­pa­ces de es­cu­char y coope­rar me­jor. Cuan­do sus agen­das co­mien­zan a es­tar lle­nas de ta­reas que in­clu­yen las ope­ra­cio­nes ha­bi­tua­les y las nue­vas, da­do que no so­lo tie­nen que so­lu­cio­nar lo co­ti­diano sino aden­trar­se en el fu­tu­ro, son ca­pa­ces de iden­ti­fi­car aque­llo que es de ba­ja prio­ri­dad, o eli­mi­nar­lo de su ca­len­da­rio o de­le­gar­lo en quie­nes tie­nen su­fi­cien­te tiem­po li­bre o pue­den a su vez rea­li­zar una li­be­ra­ción de agen­da. Pien­san que “es­te cam­bio qui­zás nos lle­ve tres años, pe­ro ca­da día pro­gre­sa­re­mos; re­di­ri­gi­re­mos las con­ver­sa­cio­nes ha­cia te­mas de real im­por­tan­cia, can­ce­lan­do ac­ti­vi­da­des no ne­ce­sa­rias”.

Las op­cio­nes de ur­gen­cia y la ac­ti­tud men­tal

Las per­so­nas en­fren­ta­rá tres op­cio­nes:

1-. Com­pla­cen­cia y an­sie­dad: son mu­chos quie­nes creen que las co­sas no son per­fec­tas, pe­ro con­si­de­ran que ellos las es­tán ha­cien­do bien, que es­tán ha­cien­do lo co­rrec­to. Se

En­viar di­rec­ti­vos de al­to po­ten­cial a pro­gra­mas de desa­rro­llo de li­de­raz­go para ace­le­rar su evo­lu­ción ayu­da a que pue­dan ge­ne­rar e ins­ta­lar ese sen­ti­do de ur­gen­cia en­tre sus com­pa­ñe­ros Cuan­do en­tre los equi­pos se com­par­te un sen­ti­do real de ur­gen­cia, tien­den a es­tar ex­tra­or­di­na­ria­men­te aler­tas La ma­yo­ría de los lí­de­res no son ca­pa­ces de dis­tin­guir lo que es ac­ti­vi­dad fre­né­ti­ca de pre­mu­ra por el cam­bio

sien­ten a gus­to con lo que es­tán rea­li­zan­do, e in­clu­so es­tán sa­tis­fe­chos. De he­cho, pue­den ser crí­ti­cos con per­so­nas con al­ta pro­duc­ti­vi­dad. Su com­pla­cen­cia se ma­ni­fies­ta en su con­duc­ta, pues con­ti­nua­rán ha­cien­do hoy lo que hi­cie­ron ayer. No ha­cen más que pos­po­ner y pro­cras­ti­nar cual­quier nue­va con­duc­ta.

2-. La fal­sa ur­gen­cia o la ac­ti­vi­dad fre­né­ti­ca: aquí es don­de la ma­yo­ría de los lí­de­res se con­fun­den. No son ca­pa­ces de dis­tin­guir lo que es ac­ti­vi­dad fre­né­ti­ca de pre­mu­ra por el cam­bio. La ac­ti­vi­dad fre­né­ti­ca se dis­tin­gue por un com­por­ta­mien­to im­pro­duc­ti­vo y exa­cer­ba­do, con cla­ras ma­ni­fes­ta­cio­nes de an­sie­dad. 3-. Ur­gen­cia real con pro­ce­so y pro­gre­so: des­de una pers­pec­ti­va de los sen­ti­mien­tos, es­ta ac­ti­tud es­tá mo­ti­va­da por la de­ter­mi­na­ción de cam­biar aho­ra, de ga­nar aho­ra. Des­de una pers­pec­ti­va de com­por­ta­mien­to, se pue­de ob­ser­var un al­to ni­vel de aten­ción y aler­ta res­pec­to de lo que es­tá pa­san­do en el ex­te­rior (mer­ca­do), fo­ca­li­zán­do­se en las ver­da­de­ras di­fi­cul­ta­des, y le­van­tán­do­se ca­da día con el com­pro­mi­so de al­can­zar pro­gre­sos so­bre los te­mas y pro­ble­mas iden­ti­fi­ca­dos. To­do ello te­nien­do en cuen­ta que es im­por­tan­te no que­mar­se y de­le­gar aque­llo que no es re­le­van­te. Un es­ta­do men­tal en ac­ti­tud de ur­gen­cia se­ría si­mi­lar a: “Exis­ten gran­des ries­gos y pe­li­gros, pe­ro tam­bién gran­des opor­tu­ni­da­des, y de­be­mos ser ca­pa­ces de ges­tio­nar­las. Te­ne­mos la de­ter­mi­na­ción para que las co­sas ocu­rran aho­ra, y ten­ga­mos éxi­to”.

No po­de­mos ol­vi­dar que la de­ter­mi­na­ción es una ac­ti­tud di­fe­ren­te a la ac­ti­vi­dad fre­né­ti­ca y a la an­sie­dad; y por su­pues­to muy dis­tan­te de la com­pla­cen­cia de apa­re­cer ca­da día para ha­cer lo mis­mo.

La cul­tu­ra de la ur­gen­cia

Es po­si­ble en­con­trar un sen­ti­do de ur­gen­cia en una per­so­na o en un pe­que­ño equi­po de la com­pa­ñía, pe­ro es di­fí­cil en­con­trar­lo a tra­vés de to­da la cul­tu­ra de la em­pre­sa. Co­mo lí­der, has de ins­ti­gar, que no ins­ta­lar, ese sen­ti­do de pre­mu­ra en la cul­tu­ra de la em­pre­sa. Si em­pie­zas a cons­truir las me­jo­res prác­ti­cas den­tro de los sis­te­mas y las es­truc­tu­ras, la ur­gen­cia ter­mi­na­rá apa­re­cien­do en la cul­tu­ra. Has de iden­ti­fi­car e im­ple­men­tar mé­to­dos que in­cre­men­ten la ur­gen­cia y ge­ne­ren im­pul­so. Pron­to y sin dar­te cuen­ta es­tas prác­ti­cas de ur­gen­cia se­rán lo ha­bi­tual, “la for­ma de ha­cer las co­sas en es­ta em­pre­sa”.

Cuan­do reali­zo con­sul­tas para em­pre­sas, ha­blo de dos ti­pos de cam­bios: el cam­bio epi­só­di­co y el cam­bio con­ti­nuo, pre­gun­tan­do: ¿a qué ti­po de cam­bio te es­tás en­fren­tan­do?

His­tó­ri­ca­men­te la res­pues­ta era la del cam­bio epi­só­di­co, co­mo pue­de ser un cam­bio de IP o un cam­bio de im­ple­men­ta­ción estratégica de una nue­va di­vi­sión; al­go es­pe­cí­fi­co que va y vie­ne. Pe­ro en es­tos tiem­pos lo más fre­cuen­te, lo más ha­bi­tual, es que los eje­cu­ti­vos es­tén

Un sen­ti­do com­par­ti­do de la ur­gen­cia no siem­pre ha de ser fru­to de una du­ra com­pe­ten­cia ex­ter­na o de si­tua­cio­nes de di­fi­cul­tad Co­mo lí­der, has de de­tec­tar e im­ple­men­tar mé­to­dos que in­cre­men­ten la ur­gen­cia y ge­ne­ren im­pul­so La de­ter­mi­na­ción es una ac­ti­tud di­fe­ren­te a la ac­ti­vi­dad fre­né­ti­ca y a la an­sie­dad; y por su­pues­to muy dis­tan­te de la com­pla­cen­cia de apa­re­cer ca­da día para ha­cer lo mis­mo

en­fren­ta­dos a un cam­bio con­ti­nuo. No pue­do ima­gi­nar que, sin ins­ta­lar un sen­ti­do de ur­gen­cia en su cul­tu­ra, pue­dan te­ner éxi­to.

Los lí­de­res que con­si­guen me­jo­res re­sul­ta­dos en es­ta área sue­len ser los de com­pa­ñías me­dia­nas y pe­que­ñas. Tam­bién hay mu­chas gran­des com­pa­ñías que en su mo­men­to tu­vie­ron esa sen­sa­ción de ur­gen­cia, pe­ro la arro­gan­cia y la com­pla­cen­cia les ha he­cho per­der­la. Aun sien­do gol­pea­das por sus com­pe­ti­do­res, con­ti­núan in­mer­sas en con­duc­tas esen­cial­men­te fre­né­ti­cas, co­rrien­do en círcu­los co­mo ra­tas en un la­be­rin­to, sin ser ca­pa­ces de cons­truir un ver­da­de­ro sen­ti­mien­to de ur­gen­cia en sus sis­te­mas, es­truc­tu­ras y cul­tu­ra.

Seis for­mas de pro­mo­ver la ur­gen­cia

Un sen­ti­do com­par­ti­do de la ur­gen­cia no siem­pre ha de ser fru­to de una du­ra com­pe­ten­cia ex­ter­na o de si­tua­cio­nes de di­fi­cul­tad. Tan­to lí­de­res proac­ti­vos co­mo ges­to­res de ni­ve­les me­dios pue­den crear pre­mu­ra de seis for­mas:

1-. Atrae el ex­te­rior ha­cia tu in­te­rior: las per­so­nas del in­te­rior de la com­pa­ñía sue­len te­ner la ten­den­cia de des­co­nec­tar­se del mun­do ex­te­rior. Mu­chos gran­des lí­de­res man­tie­nen el sen­ti­do de ur­gen­cia en la com­pa­ñía re­co­nec­tan­do a es­tas per­so­nas con el ex­te­rior. Tra­yen­do no so­lo in­for­ma­ción sino a per­so­nas aje­nas a la com­pa­ñía –en los mo­men­tos y con las for­mas ade­cua­das– que ser­vi­rán para trans­mi­tir que el cam­bio es al­go a lo nos te­ne­mos que en­fren­tar ca­da día y para siem­pre. No se tra­ta de cam­biar la for­ma de pen­sar, sino cam­biar la for­ma sen­tir.

2-. En­vía ex­plo­ra­do­res al ex­te­rior: en­viar di­rec­ti­vos de al­to po­ten­cial a pro­gra­mas de desa­rro­llo de li­de­raz­go para ace­le­rar su evo­lu­ción y que pue­dan ge­ne­rar ese sen­ti­do de ur­gen­cia en­tre sus com­pa­ñe­ros es una ma­ne­ra de ayu­dar a que es­te se ins­ta­le en el en­torno. 3-. Es­cu­cha a los em­plea­dos de la lí­nea y de ser­vi­cio: ex­pli­cán­do­les que no so­lo ven­den pro­duc­tos sino que con­si­guen una in­for­ma­ción vi­tal de lo que es­tá ocu­rrien­do en el ex­te­rior.

4-. En­cuen­tra opor­tu­ni­da­des en la cri­sis: es im­por­tan­te bus­car al­ter­na­ti­vas que ayu­den a sa­lir de la com­pla­cen­cia e ins­ta­lar el sen­ti­do de ur­gen­cia.

5-. Ac­túa de for­ma ur­gen­te ca­da día: los éxi­tos pa­sa­dos no sig­ni­fi­can na­da.

6-. Ges­tio­na a los ne­ga­ti­vos: es­tas per­so­nas, que sue­len te­ner po­der, odian el cam­bio. Man­tie­nen la com­pla­cen­cia crean­do crean­do un fal­so sen­ti­do de ur­gen­cia y un mie­do a su al­re­de­dor. Has de evi­tar que es­tas per­so­nas se in­ter­pon­gan y no per­mi­tan ins­ta­lar una cul­tu­ra real de ur­gen­cia n

De­bes evi­tar que las per­so­nas ne­ga­ti­vas y que odian el cam­bio se in­ter­pon­gan y creen mie­do al­re­de­dor No se tra­ta de cam­biar la for­ma de pen­sar, sino cam­biar la for­ma sen­tir

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