Un aná­li­sis del li­de­raz­go

Mano a mano: Mars­hall Golds­mith con Lars Re­bien Sø­ren­sen.

Cinco Días - Executive Excellence - - Portada -

The Thin­kers50 Eu­ro­pean Bu­si­ness Fo­rum

La ciu­dad de Oden­se, en Di­na­mar­ca –con­si­de­ra­da co­mo el más no­ve­do­so hub tec­no­ló­gi­co de Eu­ro­pa, al ser uno de los ma­yo­res clus­ter de ro­bó­ti­ca–, fue el lu­gar ele­gi­do por Thin­kers50 pa­ra ce­le­brar su pri­mer fo­ro anual: el Eu­ro­pean Bu­si­ness Fo­rum (www. eu­ro­pe. thin­kers 50.com), tam­bién de­no­mi­na­do “The Da­vos of Bu­si­ness Thin­king”.

Du­ran­te dos días –9 y 10 de ma­yo–, los prin­ci­pa­les pen­sa­do­res em­pre­sa­ria­les y CEOs de to­do el mun­do, se concentraron pa­ra de­ba­tir so­bre innovación y cre­ci­mien­to, com­par­tien­do las me­jo­res ideas en ges­tión, te­jien­do re­des de ne­go­cio ex­clu­si­vas y cen­trán­do­se en la ac­ción prác­ti­ca.

Thin­kers50, crea­do en 2001, con­cen­tra las me­jo­res ideas de ges­tión del mun­do, es­ca­nea per­ma­nen­te­men­te los con­cep­tos más nue­vos, dis­rup­ti­vos y prác­ti­cos que es­tán trans­for­man­do los ne­go­cios y los mer­ca­dos, im­pul­san­do la innovación y el cre­ci­mien­to a tra­vés de las me­jo­res or­ga­ni­za­cio­nes y el me­jor li­de­raz­go. Pre­ci­sa­men­te es­ta mi­sión fue la que ins­pi­ró la ce­le­bra­ción del Thin­kers50 Eu­ro­pean Bu­si­ness Fo­rum, per­mi­tien­do:

Una in­ten­sa agen­da pa­ra los ne­go­cios eu­ro­peos, des­de las nue­vas tec­no­lo­gías has­ta el pro­gre­so so­cial.

Dar sen­ti­do al nue­vo or­den, la mi­gra­ción y el po­pu­lis­mo, los ro­bots y la hu­ma­ni­dad.

Los úl­ti­mos y me­jo­res en­fo­ques de es­tra­te­gia, innovación, pro­yec­tos y li­de­raz­go.

Una co­ne­xión am­plia, pro­vo­ca­do­ra, in­ter­ac­ti­va, co­la­bo­ra­ti­va e ins­pi­ra­do­ra. Po­nen­tes co­mo Michael Por­ter, Peter Fisk, Jo­nas Rid­ders­tra­le, Ri­ta Gunt­her MCGRATH, Yu­ri Van Geest, Mars­hall Golds­mith o An­to­nio Nieto-Ro­drí­guez –úni­ca re­pre­sen­ta­ción es­pa­ño­la y lí­der mun­dial en la ges­tión de pro­yec­tos y la im­ple­men­ta­ción de es­tra­te­gias– con­for­ma­ron par­te del elen­co de la pri­me­ra edi­ción del Eu­ro­pean Bu­si­ness Fo­rum, que ire­mos con­tan­do de­ta­lla­da­men­te en es­te nú­me­ro de Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce, y si­guien­tes.

Los se­cre­tos de un CEO ga­na­dor

Uno de los de­ba­tes más atrac­ti­vos del Thin­kers50 Eu­ro­pean Bu­si­ness Fo­rum fue el man­te­ni­do en­tre Lars Re­bien Sø­ren­sen, expresidente y exCEO de No­vo Nor­disk, con­si­de­ra­do co­mo el me­jor CEO mun­dial en los años 2015 y 2016, se­gún Har­vard Bu­si­ness Re­view, y Mars­hall Golds­mith, pri­mer coach de li­de­raz­go a ni­vel mun­dial, pio­ne­ro en con­se­guir que los lí­de­res al­can­cen un cam­bio po­si­ti­vo y du­ra­de­ro en su com­por­ta­mien­to, gra­cias a una apro­xi­ma­ción al li­de­raz­go se­ria y rea­lis­ta. Es ade­más au­tor de los bes­tse­llers del New York Ti­mes, MO­JO y What Got You Here Will not Get You The­re –ga­na­dor del pre­mio Ha­rold Long­man al li­bro de ne­go­cios del año–. Ocu­pa el pues­to 5 en el Thin­kers50 Glo­bal Ran­king.

Du­ran­te una ho­ra de con­ver­sa­ción, el da­nés Lars Re­bien Sø­ren­sen re­fle­xio­nó con Mars­hall so­bre sus cua­tro dé­ca­das de vi­da cor­po­ra­ti­va, tra­ba­jan­do en to­do el mun­do, y so­bre sus apren­di­za­jes, erro­res y acier­tos co­mo lí­der em­pre­sa­rial. Am­bos ofre­cie­ron al­gu­nos con­se­jos pa­ra que la pró­xi­ma ge­ne­ra­ción de lí­de­res, que de­be­rá li­diar en un en­torno ca­da vez más in­cier­to y vo­lá­til, sea ca­paz de con­se­guir su me­jor desem­pe­ño. Es­tas fue­ron sus pa­la­bras:

MARS­HALL GOLDS­MITH: En pri­mer lu­gar, me gus­ta­ría co­no­cer có­mo se ini­ció en el mun­do de la in­dus­tria far­ma­céu­ti­ca.

LARS RE­BIEN SØ­REN­SEN: Na­cí en el sur de Co­pen­ha­gue, en un en­torno no ex­ce­si­va­men­te atrac­ti­vo y den­tro de una fa­mi­lia de cla­se me­dia. Mi pa­dre fue in­ge­nie­ro. Aca­ban­do el Ba­chi­lle­ra­to, em­pe­cé a pen-

Pa­ra mo­ti­var a per­so­nas mu­cho más lis­tas que tú, has de ser ca­paz de mos­trar­les una opor­tu­ni­dad que con­si­de­ren tan ex­ci­tan­te co­mo pa­ra de­di­car su tiem­po a desa­rro­llar­la. La exi­gen­cia y el con­trol no sir­ven

sar qué ha­cer con mi vi­da y, de­bi­do a mi fal­ta de ima­gi­na­ción, co­men­cé a es­tu­diar In­ge­nie­ría, al­go que en­con­tré tre­men­da­men­te abu­rri­do, por lo que de­jé la fa­cul­tad a los tres me­ses. Me pa­sé el res­to del año dan­do cla­ses en el ins­ti­tu­to don­de ha­bía es­tu­dia­do re­cien­te­men­te, re­plan­teán­do­me qué ha­cer.

Por un la­do, pen­sé ha­cer­me pi­lo­to, pro­fe­sión que me pa­re­cía ex­ci­tan­te pa­ra un hom­bre; aun­que lue­go com­pren­dí que se tra­ta­ba de ser un “con­duc­tor de au­to­bús so­fis­ti­ca­do”. Des­pués pen­sé en Me­di­ci­na, ya que ha­bía miem­bros de mi fa­mi­lia en la pro­fe­sión; lo ma­lo es que tra­ba­jé co­mo por­te­ro y con­ser­je en un hos­pi­tal, que es el pues­to más ba­jo den­tro de la jerarquía hos­pi­ta­la­ria. Co­mo con­se­cuen­cia, re­ci­bí to­da la “aten­ción y ca­ri­ño” de los mé­di­cos del hos­pi­tal; pe­ro he de de­cir que no que­dé muy im­pre­sio­na­do.

A con­ti­nua­ción, con­si­de­ré ser agen­te fo­res­tal, por no ser una edu­ca­ción muy dis­tan­te del en­torno mi­li­tar; ade­más, es­ti­mé que era ade­cua­do pa­ra la ma­du­rez que te­nía en­ton­ces y que im­pli­ca­ba mu­cho ejer­ci­cio fí­si­co y vi­da al ai­re li­bre… Di­go to­do es­to por­que, co­mo sa­be, he tra­ba­ja­do du­ran­te 16 años co­mo CEO de una com­pa­ñía far­ma­céu­ti­ca; por lo tan­to, he desem­pe­ña­do mi la­bor en un en­torno mé­di­co, hoy vue­lo mu­cho por to­do el mun­do, ca­si tan­to co­mo un pi­lo­to… El he­cho es que, des­de que co­men­cé a edu­car­me has­ta lle­gar don­de he lle­ga­do, el ca­mino ha si­do lar­go.

M.G.: Es­toy es­cri­bien­do un li­bro so­bre el lí­der del fu­tu­ro y creo que gran par­te de sus cua­li­da­des y es­ti­los de li­de­raz­go ha­cen de us­ted un per­fec­to ro­le mo­del pa­ra los lí­de­res del fu­tu­ro. No es so­lo por ha­ber te­ni­do éxi­to, ya que mu­chos de los CEO’s que lo han te­ni­do ha si­do por ca­sua­li­dad (es de­cir, han te­ni­do la suer­te de es­tar en el si­tio opor­tuno en el mo­men­to opor­tuno, a pe­sar de ser in­clu­so pé­si­mas per­so­nas). En su ca­so, ade­más, ha te­ni­do el pri­vi­le­gio de tra­ba­jar con per­so­nas tre­men­da­men­te bri­llan­tes. ¿Po­dría com­par­tir qué lec­cio­nes ha apren­di­do li­de­ran­do a ta­len­tos tan bri­llan­tes?

L.R.S.: Du­ran­te un pe­rio­do de tiem­po tra­ba­jé en el área de Ope­ra­cio­nes de ne­go­cio. Gra­cias a un tra­ba­jo du­ro y a mis con­di­cio­nes in­te­lec­tua­les, du­ran­te bas­tan­te tiem­po pu­de ser el lí­der de mi en­torno; sin em­bar­go, al ir as­cen­dien­do en la jerarquía, ca­da vez era más di­fí­cil man­te­ner esa po­si­ción de li­de­raz­go. Ima­gí­ne­se ges­tio­nar una com­pa­ñía far­ma­céu­ti­ca, sin te­ner una li­cen­cia­tu­ra mé­di­ca, sino cier­ta com­pren­sión so­bre la bio­lo­gía. ¡El res­to de las per­so­nas que me ro­dea­ban eran mu­cho más lis­tas que yo!

No se mo­ti­va a es­te ti­po de per­so­nas a tra­vés de exi­gen­cia y con­trol. Has de ser ca­paz de mos­trar­les una opor­tu­ni­dad que con­si­de­ren tan ex­ci­tan­te que quie­ran de­di­car su tiem­po pa­ra desa­rro­llar­la. Es­to es in­clu­so más cier­to en la in­ves­ti­ga­ción, don­de pa­ra po­der ce­rrar un pro­yec­to has de ser ca­paz de ofre­cer a cam­bio otro más ex­ci­tan­te, si ca­be; pues de lo con­tra­rio los pro­fe­sio­na­les con­ti­nua­rán tra­ba­jan­do en sus pro­yec­tos de in­ves­ti­ga­ción.

Com­par­tir mie­dos, preo­cu­pa­cio­nes o an­sie­da­des ha­ce que to­dos los miem­bros del equi­po se den cuen­ta de que tie­nen los mis­mos pro­ble­mas, y se apo­yen en­tre sí

M.G.: Uno de los CEOs al que tu­ve el pla­cer de dar coaching fue Jean Pie­rre Gar­nier, de GSK. Le pre­gun­té en­ton­ces cuá­les eran las lec­cio­nes más du­ras de ser el má­xi­mo eje­cu­ti­vo, y me con­tes­tó que lo más di­fí­cil era que sus su­ge­ren­cias eran ór­de­nes, ya fue­sen inteligentes o es­tú­pi­das; siem­pre eran ór­de­nes. Es de­cir, si da­ba ór­de­nes, eran ór­de­nes; pe­ro si no da­ba ór­de­nes, se­guían sién­do­lo.

Lle­vo una dé­ca­da ha­cien­do coaching con al­mi­ran­tes de la Ma­ri­na nor­te­ame­ri­ca­na y lo pri­me­ro que in­ten­to en­se­ñar­les es que, cuan­do al­can­zan esa po­si­ción, sus su­ge­ren­cias se trans­for­man en ór­de­nes. Los al­mi­ran­tes no su­gie­ren, or­de­nan.

¿Có­mo cree que se com­ba­te ese de­seo o esa ur­gen­cia de ha­cer su­ge­ren­cias, cuan­do uno no es el ex­per­to? L.R.S: Si uno es ho­nes­to con­si­go mis­mo y com­pren­de la ca­li­dad de las per­so­nas que lo ro­dean, la for­ma de ac­tuar es ob-

via: ellos po­seen el co­no­ci­mien­to, y so­lo a tra­vés de la com­bi­na­ción de ese co­no­ci­mien­to, po­de­mos te­ner la opor­tu­ni­dad de en­con­trar so­lu­cio­nes que pue­dan ser sos­te­ni­bles. Una de las gran­des tran­si­cio­nes, y qui­zás más com­ple­jas, es la de pa­sar de ser res­pon­sa­ble de las ope­ra­cio­nes a má­xi­mo eje­cu­ti­vo. Cuan­do por pri­me­ra vez se tie­ne la res­pon­sa­bi­li­dad ab­so­lu­ta de la cor­po­ra­ción de la em­pre­sa, uno pa­sa a ha­cer­se car­go an­te la so­cie­dad, los em­plea­dos, los clien­tes… En mi ca­so, esa si­tua­ción fue un ba­ño de hu­mil­dad.

Lo que no­so­tros ha­cía­mos en nues­tra em­pre­sa era in­ten­tar –o al me­nos yo lo in­ten­té per­so­nal­men­te– adop­tar un es­ti­lo de li­de­raz­go don­de com­par­tía, tan­to con mis co­le­gas co­mo con los pro­fe­sio­na­les pró­xi­mos, las co­sas bue­nas y ma­las de la vi­da. Evi­den­te­men­te eso no se pue­de ha­cer a pri­me­ra ho­ra de la ma­ña­na en una reunión de gru­po, sino que hay que ha­cer­lo en un con­tex­to ade­cua­do; has de lle­vár­te­los a un am­bien­te di­fe­ren­te y, des­pués de ha­ber­los “ago­ta­do fí­si­ca­men­te”, ha­cer que se den cuen­ta de que so­mos to­dos igua­les; que com­pren­dan que yo no soy más genio que nin­guno de ellos, que mi vi­da nunca ha si­do un ca­mino de ro­sas y que me he equi­vo­ca­do, tan­to en el ám­bi­to per­so­nal co­mo en el pro­fe­sio­nal.

Com­par­tien­do esa vul­ne­ra­bi­li­dad, me sen­tí me­nos so­lo, e ima­gino que los de­más tam­bién sin­tie­ron al­go pa­re­ci­do. Lo cier­to es que se die­ron cuen­ta de lo com­pli­ca­da que es la si­tua­ción pa­ra un má­xi­mo eje­cu­ti­vo y me die­ron “un po­co de bo­la”, en­ten­dien­do que al­guno de ellos se­ría tam­bién quien aca­ba­se ejer­cien­do el li­de­raz­go de la com­pa­ñía en el fu­tu­ro. Evi­den­te­men­te, es­to me ha ser­vi­do a mí en un en­torno es­pe­cí­fi­co, pe­ro en­tien­do que ca­da em­pre­sa tra­ba­ja en el su­yo pro­pio y con si­tua­cio­nes di­fe­ren­tes; por lo cual, ten­go to­do el res­pe­to del mun­do an­te otras for­mas de ac­tuar.

M.G.: Me gus­ta­ría que ex­pli­ca­se más en de­ta­lle al­go que ha men­cio­na­do de pa­sa­da, cuan­do ha­bla­ba de ac­ti­vi­da­des en en­tor­nos di­fe­ren­tes. ¿Pue­de com­par­tir con no­so­tros qué es el “ejer­ci­cio de la lí­nea de la vi­da”? L.R.S: Es­to es al­go que “sus­tra­je”, con or­gu­llo, de Uni­le­ver. Hay un li­bro ti­tu­la­do Ida y vuel­ta al de­sier­to, don­de el equi­po de Brand de Uni­le­ver te­nía que re­vi­ta­li­zar una de sus marcas. Te­nien­do un nue­vo equi­po de li­de­raz­go, de­ci­die­ron mar­char­se a un lu­gar re­mo­to don­de el gru­po fue im­pac­ta­do, des­co­lo­ca­do y lue­go re­com­pues­to. No­so­tros he­mos he­cho lo mis­mo: las per­so­nas pa­san una se­ma­na en lo que de­no­mi­na­mos “el re­to de li­de­raz­go”. Allí se ex­po­nen a desafíos de ne­go­cio, em­pre­sa­ria­les, me­dioam­bien­ta­les, so­cia­les y, por su­pues­to, de li­de­raz­go.

Pa­ra ilus­trar los re­tos del li­de­raz­go, el ejem­plo de la lí­nea de la vi­da es opor­tuno. A quie­nes asis­ten al cur­so les re­ta­mos a que, de dos en dos, con al­guien que no co­no­cen de la com­pa­ñía, se cuen­ten su vi­da de la for­ma más de­ta­lla­da. Pa­ra ani­mar a to­dos, yo les ha­go una ex­po­si­ción per­so­nal en la que in­clu­yo detalles muy per­so­na­les. Com­par­tir mie­dos, preo­cu­pa­cio­nes o an­sie­da­des ha­ce que to­dos se den cuen­ta de que tie­nen los mis­mos pro­ble­mas y se apo­yen en­tre sí, lle­van­do el gru­po ha­cia ade­lan­te. No exis­te nin­gún li­de­raz­go al es­ti­lo John Way­ne, que con­si­ga ha­cer avan­zar un equi­po. Es po­si­ble que en cier­tos mo­men­tos ese li­de­raz­go sir­va, pe­ro son so­lo eso, breves mo­men­tos.

En mu­chas oca­sio­nes, los lí­de­res tra­ba­ja­mos con las pre­gun­tas erró­neas

M.G.: Si con­tem­pla­mos la his­to­ria del li­de­raz­go, ve­mos que en un prin­ci­pio el gran­de ga­na­ba, pe­ro lue­go los jó­ve­nes lle­ga­ban y ven­cían al je­fe, co­men­zan­do el pro­ce­so de nue­vo. Lue­go vino el maes­tro y apren­diz; aho­ra se ges­tio­nan en­tor­nos mul­ti­cul­tu­ra­les, no lo­ca­les, en los que tecnología cam­bia con­ti­nua­men­te. Al fi­nal, ca­da vez más esa an­ti­gua ima­gen de li­de­raz­go de una per­so­na que sa­bía to­do y les de­cía a los de­más qué ha­cer es­tá des­apa­re­cien­do.

Peter Druc­ker en­se­ñó que pa­ra ges­tio­nar a un tra­ba­ja­dor con co­no­ci­mien­to no se le pue­de de­cir qué y có­mo ha­cer las co­sas. Paul Her­say fue mi men­tor y me en­se­ñó el li­de­raz­go si­tua­cio­nal, del cual soy un cre­yen­te, que di­ce que los lí­de­res de­ben ajus­tar su es­ti­lo al ni­vel de desa­rro­llo de las per­so­nas que di­ri­gen. El pro­ble­ma es que, si nos ima­gi­na­mos que so­mos di­rec­ti­vos mo­ti­va­dos y que­re­mos apren­der a li­de­rar a per­so­nas que sa­ben más que no­so­tros, ve­mos que el li­de­raz­go no con­sis­te en pro­por­cio­nar el co­no­ci­mien­to…

L.R.S: Lo más di­fí­cil no es en­con­trar las res­pues­tas, sino de­fi­nir las pre­gun­tas ade­cua­das. Te­ne­mos el co­no­ci­mien­to su­fi­cien­te co­mo pa­ra pro­por­cio­nar mu­chas so­lu­cio­nes a di­fe­ren­tes cues­tio­nes; pe­ro el pro­ble­ma con­sis­te en que, en mu­chas oca­sio­nes, tra­ba­ja­mos con las pre­gun­tas erró­neas. Cuan­do nos da­mos cuen­ta de es­to, ve­mos que no te­ne­mos que ser ex­per­tos pa­ra rea­li­zar pre­gun­tas.

Si se for­mu­lan las cues­tio­nes ade­cua­das, to­do el mun­do ten­drá la opor­tu­ni­dad de con­tri­buir. Por su­pues­to que algunas ve­ces se han de to­mar de­ci­sio-

Siem­pre he in­ten­ta­do adop­tar un es­ti­lo de li­de­raz­go don­de com­par­tía, tan­to con mis co­le­gas co­mo con los pro­fe­sio­na­les pró­xi­mos, las co­sas bue­nas y ma­las de la vi­da. Creo que com­par­tir la vul­ne­ra­bi­li­dad te ha­ce sen­tir me­nos so­lo

nes por­que se es­tá ba­jo pre­sión, ya sea por­que ha­ya que res­pon­der in­me­dia­ta­men­te o por la in­fluen­cia de las em­pre­sas com­pe­ti­do­ras, o in­clu­so por ver­nos so­me­ti­dos a jui­cio…, pe­ro hay que in­ten­tar dar­se tiem­po y se­lec­cio­nar, en pri­mer lu­gar, las pre­gun­tas ade­cua­das.

M.G.: Alan Mu­lally, CEO de Ford Mo­tor Com­pany, ha si­do uno de los me­jo­res lí­de­res, aun­que no he te­ni­do la opor­tu­ni­dad de dar coaching. Ba­jo su man­da­to, las ac­cio­nes de Ford pa­sa­ron de 1 dó­lar a 18.4 dó­la­res. Cuan­do Alan lle­gó a Ford, la com­pa­ñía es­ta­ba per­dien­do 17 bi­llo­nes de dó­la­res. Reunió a los 16 eje­cu­ti­vos más al­tos y les pre­gun­tó si sus prioridades es­ta­ban en ro­jo, ama­ri­llo o ver­de, sien­do ro­jo es­tar muy re­tra­sa­do en su plan y ver­de, en lí­nea con su pla­ni­fi­ca­ción. De los 16, to­dos te­nían sus prioridades –cin­co áreas ca­da una– en ver­de. A lo cual res­pon­dió: “Si es­ta­mos per­dien­do 17 bi­llo­nes de dó­la­res y es­ta­mos de acuer­do con el plan, en­tien­do en­ton­ces que nues­tro plan es per­der, al me­nos, 17 bi­llo­nes de dó­la­res”. Fi­nal­men­te, Mark Fields, que es el ac­tual CEO de Ford, ad­mi­tió te­ner al­gún ro­jo. Mu­lally se lo agra­de­ció y le ase­gu­ró que no era la úni­ca per­so­na que no sa­bía có­mo lle­gar a un re­sul­ta­do. Di­jo in­clu­so que él sa­bía aún me­nos có­mo ha­cer­lo, pe­ro que si tra­ba­ja­ban jun­tos y en­con­tra­ban a las per­so­nas ade­cua­das que les pu­die­ran dar las res­pues­tas ne­ce­sa­rias, sal­drían ade­lan­te.

Es­te es­ti­lo de li­de­raz­go –al igual que el su­yo– pue­de pa­re­cer de sen­ti­do co­mún, pe­ro es­tá muy ale­ja­do de ser la prác­ti­ca ha­bi­tual. La ma­yo­ría de los má­xi­mos eje­cu­ti­vos ac­túan co­mo si fue­sen los ma­yo­res ex­per­tos, aque­llos que to­do lo sa­ben.

L.R.S: Quie­nes co­no­cen la es­truc­tu­ra em­pre­sa­rial da­ne­sa sa­ben que he si­do el CEO de una em­pre­sa que tie­ne una es­truc­tu­ra ac­cio­na­rial ex­cep­cio­nal, lo cual pro­por­cio­na cier­tas ven­ta­jas al tiem­po que im­po­ne va­rias obli­ga­cio­nes a quie­nes la li­de­ra­mos. En No­vo Nor­disk fo­ca­li­za­mos el cre­ci­mien­to a lar­go pla­zo. Esa ha si­do una gran ven­ta­ja, que no evi­ta que debamos te­ner buenos re­sul­ta­dos fi­nan­cie­ros.

Cuan­do se ha­bla de cor­to pla­zo fren­te a lar­go, es obli­ga­ción del má­xi­mo eje­cu­ti­vo, jun­to con el Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción, de­fi­nir una es­tra­te­gia a lar­go pla­zo, ya que so­lo así se po­drá crear sos­te­ni­bi­li­dad. In­clu­so te­nien­do que dar in­for­mes tri­mes­tra­les, uno ha de ser ca­paz de re­co­no­cer

Si se for­mu­lan las cues­tio­nes ade­cua­das, to­do el mun­do ten­drá la opor­tu­ni­dad de con­tri­buir In­clu­so te­nien­do que dar in­for­mes tri­mes­tra­les, es obli­ga­ción del má­xi­mo eje­cu­ti­vo, jun­to con el Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción, de­fi­nir una es­tra­te­gia a lar­go pla­zo, ya que so­lo así se po­drá crear sos­te­ni­bi­li­dad

que, aun­que los pró­xi­mos tri­mes­tres no sean muy po­si­ti­vos, los re­sul­ta­dos a lar­go pla­zo se­rán me­jo­res, ha­cien­do de la em­pre­sa al­go sos­te­ni­ble. Po­dría­mos ha­blar mu­cho so­bre mer­ca­dos de ca­pi­ta­les, pe­ro de­be­ría va­ler el de­cir que nues­tra obli­ga­ción es la de ase­gu­rar­nos de que to­ma­mos el lar­go pla­zo co­mo al­go pri­mor­dial pa­ra la com­pa­ñía.

M.G.: Un re­fuer­zo a es­te plan­tea­mien­to se ba­sa en la ho­nes­ti­dad y la trans­pa­ren­cia. Tra­ba­jan­do con un nue­vo CEO de una em­pre­sa del For­tu­ne 500, me de­cía que su an­te­ce­sor pa­de­cía un pro­ble­ma clá­si­co: ma­ke my num­ber (o lle­gar a las ci­fras). Cuan­do al­guien di­ce que no pue­de lle­gar a las ci­fras re­que­ri­das, mu­chos bus­can a otro que las al­can­ce. Es­te nue­vo má­xi­mo eje­cu­ti­vo se en­con­tró con una em­pre­sa que, por esa po­lí­ti­ca de lle­gar a los ob­je­ti­vos, era un au­tén­ti­co desas­tre. Le con­tes­té que era muy im­por­tan­te ser ho­nes­to, pues si no tienes una má­qui­na de im­pri­mir bi­lle­tes, so­lo pue­des cum­plir los ob­je­ti­vos du­ran­te un bre­ve pe­rio­do, y aque­llo ter­mi­na sien­do una es­ta­fa pi­ra­midal.

Otro de los con­cep­tos pró­xi­mos a la má­xi­ma res­pon­sa­bi­li­dad es el de “la so­le­dad del di­rec­ti­vo”. ¿Qué opi­na al res­pec­to? L.R.S.: Esa es una de las sensaciones a las que se lle­ga co­mo má­xi­mo res­pon­sa­ble, es lo que se ex­pe­ri­men­ta cuan­do de ti de­pen­de una or­ga­ni­za­ción en­te­ra (con sus fa­mi­lias, los ac­cio­nis­tas, el im­pac­to so­bre la so­cie­dad…). Uno se pre­gun­ta si, sin­ce­ra­men­te, pue­de re­la­cio­nar­se y con­fiar en al­guien, co­men­tán­do­le las preo­cu­pa­cio­nes y an­gus­tias del car­go. Yo lo he en­con­tra­do muy di­fí­cil, qui­zás por eso no soy un buen coach. In­clu­so fue com­pli­ca­do pa­ra mí te­ner esa ho­nes­ti­dad y trans­pa­ren­cia con mi pro­pio pre­si­den­te del Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción, que a fin de cuen­tas era mi je­fe. Pen­sa­ba que si le de­cía que es­ta­ba fli­pan­do (frea­king out), él sen­ti­ría lo mis­mo.

Pa­ra mí, es­te es un tó­pi­co muy com­ple­jo que con­lle­va el car­go. Cuan­do se li­de­ra una or­ga­ni­za­ción, la vi­da es to­do un re­to. Al mis­mo tiem­po, el tra­ba­jo es tan tre­men­da­men­te in­ten­so que de­bo re­co­no­cer que no he pen­sa­do se­ria­men­te en es­tos temas has­ta que de­jé de tra­ba­jar. Es co­mo mon­tar en una bi­ci­cle­ta, no de­jas de pe­da­lear. No tienes tiem­po pa­ra re­fle­xio­nar so­bre esas cues­tio­nes per­so­na­les.

Por eso, y an­tes de que al­can­céis mi edad, os re­co­mien­do que in­ten­téis vi­vir una vi­da más equi­li­bra­da. Hay una vi­da des­pués del tra­ba­jo y son muy po­cas las per­so­nas que, cuan­do lla­man a las puer­tas de San Pe­dro, le con­fie­san que de­be­rían ha­ber pa­sa­do más ho­ras tra­ba­jan­do. El pen­sar en es­to nos ha­rá me­jo­res lí­de­res.

M.G.: En re­la­ción a su res­pon­sa­bi­li­dad en No­vo Nor­disk, me im­pre­sio­nan sus co­men­ta­rios acer­ca de la im­por­tan­cia de en­con­trar la cu­ra pa­ra la dia­be­tes. L.R.S.: Nues­tra com­pa­ñía se de­di­ca es­pe­cial­men­te a la dia­be­tes. En 1921, re­ci­bi­mos un tre­men­do re­ga­lo con el des­cu­bri­mien­to de la in­su­li­na en la Uni­ver­si­dad de To­ron­to. Es­te re­ga­lo se tra­jo a Di­na­mar­ca, per­mi­tién­do­nos la pro­duc­ción de in­su­li­na. Co­mo con­se­cuen­cia, he­mos es­ta­do tra­ba­jan­do du­ran­te más de 90 años con la co­mu­ni­dad gol­pea­da por es­ta en­fer­me­dad de­bi­li­tan­te y po­ten­cial­men­te mor­tal.

Cuan­do pre­gun­ta­mos a nuestros pa­cien­tes en to­do el mun­do so­bre lo que que­rían que hi­cié­se­mos en re­la­ción a la in­su­li­na, pen­sa­mos que su respuesta se­ría in­yec­to­res au­to­ma­ti­za­dos, bom­bas do­si­fi­ca­do­ras…, pe­ro la con­tes­ta­ción fue que desea­ban que bus­cá­se­mos la cu­ra. Si no­so­tros so­mos, de ver­dad, una em­pre­sa orien­ta­da a nuestros con­su­mi­do­res, nues­tra obli­ga­ción es la de bus­car la cu­ra de la dia­be­tes. Y es­to es lo in­tere­san­te: si se pue­de ha­cer, se ha­rá.

Hay una gran opor­tu­ni­dad, y les di­go a mis em­plea­dos que siem­pre se­rá me­jor que sea­mos no­so­tros quie­nes en­cuen­tren la cu­ra, a que la en­cuen­tren otros. Aho­ra bien, es un pro­ble­ma com­ple­jo so­bre el que tra­ba­ja­mos muy in­ten­sa­men­te, y creo que al­gu­nos tra­ta­mien­tos cu­ra­ti­vos es­ta­rán dis­po­ni­bles den­tro de 15 años.

Cuan­do se li­de­ra una or­ga­ni­za­ción, el tra­ba­jo es tan in­ten­so que de­bo re­co­no­cer que no he pen­sa­do se­ria­men­te en temas co­mo la so­le­dad del di­rec­ti­vo has­ta que de­jé mi car­go

M.G.: Un as­pec­to a te­ner en cuen­ta es que tan­to el di­ne­ro co­mo el es­ta­tus son im­por­tan­tes has­ta cier­to ni­vel; de na­da sir­ven si uno no es fe­liz con lo que es. Por eso, ob­je­ti­vos co­mo el de la cu­ra de la dia­be­tes son mu­cho más im­por­tan­tes que te­ner unos mi­llo­nes más…

Los cien­tí­fi­cos nunca quie­ren dar­se por ven­ci­dos en sus pro­yec­tos; pe­ro mi obli­ga­ción era sa­ber si un pro­yec­to es­ta­ría lis­to pa­ra el mer­ca­do, si pa­sa­ría las pró­xi­mas fa­ses de desa­rro­llo, y se­ría un me­di­ca­men­to lo su­fi­cien­te­men­te bueno co­mo pa­ra ob­te­ner un re­torno

L.R.S.: La ver­dad es que es­to es al­go fá­cil de de­cir a nues­tra edad, cuan­do te­ne­mos una se­gu­ri­dad fi­nan­cie­ra en el fu­tu­ro y nues­tra ca­rre­ra ya he­cha. En cam­bio, no es tan sen­ci­llo cuan­do se tie­nen 30 o 40 años y to­do el fu­tu­ro por de­lan­te. Cuan­do uno tie­ne as­pi­ra­cio­nes pro­fe­sio­na­les y es­tá co­men­zan­do el ca­mino pa­ra lo­grar ser fi­nan­cie­ra­men­te in­de­pen­dien­te, es un lu­jo te­ner una pers­pec­ti­va co­mo la des­cri­ta.

M.G.: Del fra­ca­so se ha­bla mu­cho, no so­lo por­que es una en­se­ñan­za sino por­que no se de­be cas­ti­gar; y to­dos cometemos erro­res. ¿Cuá­les han si­do sus equi­vo­ca­cio­nes?

L.R.S.: De mi an­te­rior in­tro­duc­ción se de­du­ce que no soy un cien­tí­fi­co. To­das las em­pre­sas far­ma­céu­ti­cas tie­nen fra­ca­sos, y yo he par­ti­ci­pa­do en al­guno de los ma­yo­res de mi em­pre­sa. Mi ex­pe­rien­cia me di­ce que he­mos de pro­bar y hay que pro­veer de los re­cur­sos ne­ce­sa­rios pa­ra que los pro­yec­tos se ma­xi­mi­cen, al tiem­po que se les va­lo­ra de for­ma con­ti­nua­da y se cie­rran, cuan­do sea ne­ce­sa­rio. Es­ta es la res­pon­sa­bi­li­dad del CEO.

Los cien­tí­fi­cos nunca quie­ren dar­se por ven­ci­dos en sus pro­yec­tos; se enamo­ran de ellos y de la cien­cia de la tecnología; los ven co­mo si fue­ran sus hi­jos. Mi obli­ga­ción es sa­ber si un pro­yec­to es­ta­rá lis­to pa­ra el mer­ca­do, si pa­sa­rá las pró­xi­mas fa­ses del desa­rro­llo, si es un me­di­ca­men­to lo su­fi­cien­te­men­te bueno co­mo pa­ra ob­te­ner re­torno, y ha­cer si­tio pa­ra otros pro­yec­tos. En cual­quier ca­so, es inevi­ta­ble ex­pe­ri­men­tar y te­ner fra­ca­sos.

Gra­cias al feed­back 360 en com­pa­ñías de in­ves­ti­ga­ción y desa­rro­llo, nos da­mos cuen­ta de que, en úl­ti­ma ins­tan­cia, la cues­tión es es­tar dis­pues­tos a de­jar pro­yec­tos que pue­den no fun­cio­nar. Las per­so­nas in­vier­ten su al­ma du­ran­te años y les re­sul­ta muy di­fí­cil aban­do­nar­los.

Creo que no soy el me­jor CEO del mun­do, sino el CEO de la me­jor em­pre­sa del mun­do. Par­te de es­te éxi­to se de­be a la es­truc­tu­ra so­cie­ta­ria, y otra par­te al con­tex­to cul­tu­ral y so­cial que te­ne­mos en Es­can­di­na­via

M.G.: ¿Qué sig­ni­fi­ca que No­vo Nor­disk per­te­nez­ca a una fun­da­ción? ¿Qué ven­ta­jas e in­con­ve­nien­tes apor­ta? L.R.S.: En Di­na­mar­ca es­ta­mos ben­de­ci­dos con una es­truc­tu­ra pro­pie­ta­ria úni­ca, que nos per­mi­te ca­pi­ta­li­zar las com­pa­ñías cuan­do sea ne­ce­sa­rio, sin que los fun­da­do­res ten­gan que per­der el con­trol de las mis­mas, trans­for­mán­do­las en fun­da­cio­nes. Es­to evi­ta que sean com­pra­das y per­mi­te que ten­gan ob­je­ti­vos a lar­go pla­zo. Es­to es al­go que no se pue­de ha­cer en otros paí­ses, es­tan­do obli­ga­dos a tra­ba­jar –en­tre el li­de­raz­go y el Con­se­jo– pa­ra po­der lle­gar a un con­sen­so y dar un con­ven­ci­mien­to que per­mi­ta adop­tar ob­je­ti­vos a lar­go pla­zo. Evi­den­te­men­te, si los re­sul­ta­dos no acom­pa­ñan, la com­pa­ñía se­rá vendida, ab­sor­bi­da u opa­da. Por eso, es esen­cial ase­gu­rar­se de te­ner cier­tos ni­ve­les de ren­ta­bi­li­dad con­ti­nua­dos en el tiem­po.

En nues­tro país, te­ne­mos la suer­te de con­tar con esas con­di­cio­nes des­de el na­ci­mien­to de la em­pre­sa, co­sa que ha de ser con­se­gui­da con tre­men­dos es­fuer­zos en el ex­te­rior. Qui­zás por eso yo no soy el me­jor CEO del mun­do, sino el CEO de la me­jor em­pre­sa del mun­do. Creo que par­te de es­te éxi­to se de­be a la es­truc­tu­ra so­cie­ta­ria, y otra par­te al con­tex­to cul­tu­ral y so­cial que te­ne­mos en Es­can­di­na­via. Es­to no se pue­de tras­la­dar a com­pa­ñías en otros en­tor­nos geo­grá­fi­cos y con otras es­truc­tu­ras so­cie­ta­rias, don­de pri­me­ro hay que dar un gran ren­di­mien­to que ge­ne­re con­fian­za a los ac­cio­nis­tas y per­mi­ta un plan­tea­mien­to a lar­go pla­zo

El pri­mer coach de li­de­raz­go a ni­vel mun­dial y el me­jor CEO mun­dial en 2015 y 2016, se­gún HBR

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