Des­truc­ción por in­no­va­ción: de dia­man­tes a cu­bi­tos de hie­lo

Opi­nión de ex­per­tos: Jo­nas Rid­ders­trå­le.

Cinco Días - Executive Excellence - - News -

Es­cri­tor de éxi­to y con­fe­ren­cian­te, el sue­co Jo­nas Rid­ders­trå­le se ha con­ver­ti­do en uno de los pen­sa­do­res de ma­na­ge­ment más in­flu­yen­tes y res­pe­ta­dos del mun­do. Pro­vo­ca­dor y crea­ti­vo, al­can­zó fa­ma in­ter­na­cio­nal con la pu­bli­ca­ción en el año 2000 de su pri­mer bes­tse­ller: Funky Bu­si­ness –es­cri­to jun­to con Kjell A. Nords­tröm–, al que si­guie­ron otros tí­tu­los de éxi­to, en­tre ellos Ka­rao­ke Ca­pi­ta­lism en 2004. Re­cien­te­men­te ha pu­bli­ca­do Fast/For­ward, en coau­to­ría con Ju­lian Bir­kins­haw.

Des­de 2001, Rid­ders­trå­le for­ma par­te de Thin­kers50 y en 2014 lo­gró el pues­to 23 a ni­vel in­ter­na­cio­nal del ran­king “Glo­bal Top 30 Ma­na­ge­ment Gu­rus”, si­tuán­do­se en­tre las cin­co pri­me­ras po­si­cio­nes de la es­ca­la eu­ro­pea.

Rid­ders­trå­le fue uno de los po­nen­tes des­ta­ca­dos del pa­sa­do Eu­ro­pean Bu­si­ness Fo­rum, ce­le­bra­do en la ciu­dad de Oden­se (Dinamarca) y or­ga­ni­za­do por Thin­kers50 –la pla­ta­for­ma que agru­pa a los me­jo­res pen­sa­do­res de ma­na­ge­ment mun­dial, y di­fun­de su co­no­ci­mien­to a tra­vés de in­no­va­do­ras fór­mu­las–. Las re­fle­xio­nes del pen­sa­dor sue­co no de­ja­ron in­di­fe­ren­te a na­die:

La des­truc­ción crea­ti­va es en sí mis­ma una pa­ra­do­ja: cuan­to más creamos, más des­trui­mos. Es una fuer­za que siem­pre ha exis­ti­do, pe­ro que aho­ra ha al­can­za­do una ve­lo­ci­dad sin pre­ce­den­tes

La des­truc­ción crea­ti­va en el si­glo XXI

Ima­gi­nen que co­gié­ra­mos to­da la eco­no­mía del mer­ca­do glo­bal y la pu­sié­ra­mos ba­jo un mi­cros­co­pio elec­tró­ni­co. Si pu­dié­se­mos ob­ser­var el nú­cleo del ca­pi­ta­lis­mo, en­con­tra­ría­mos una fuer­za de­no­mi­na­da des­truc­ción crea­ti­va.

La des­truc­ción crea­ti­va es en sí mis­ma una pa­ra­do­ja: cuan­to más creamos, más des­trui­mos. Cuan­do Al­bert Eins­tein con­ci­bió la teo­ría de la re­la­ti­vi­dad, des­tru­yó cientos de años de in­ves­ti­ga­ción en el cam­po de la fí­si­ca. To­dos los tra­ba­jos de sus pre­de­ce­so­res se trans­for­ma­ron en pol­vo gra­cias a una idea. Si ob­ser­va­mos lo que ha ocu­rri­do con ciu­da­des tra­di­cio­nal­men­te in­dus­tria­les co­mo De­troit, cús­pi­de de la in­dus­tria nor­te­ame­ri­ca­na, de­tec­ta­mos un efec­to si­mi­lar: De­troit es hoy –eco­nó­mi­ca­men­te ha­blan­do– una ciu­dad en rui­nas.

Tam­bién po­de­mos ver la des­truc­ción crea­ti­va en el mun­do de los de­por­tes, en el ar­te, en la mú­si­ca, in­clu­so en la po­lí­ti­ca, aun­que don­de más la per­ci­bi­mos es en el mun­do de los ne­go­cios. Si hi­cié­ra­mos una lis­ta de las com­pa­ñías con me­jo­res re­sul­ta­dos del si­glo pa­sa­do, en­con­tra­ría­mos em­pre­sas co­mo Ko­dak, que es­ta­ría en el top 10 a ni­vel glo­bal. Si hacemos me­mo­ria, Ko­dak era el Goo­gle de su épo­ca, na­die te­nía in­ge­nie­ros más in­te­li­gen­tes ni un pre­su­pues­to de in­ves­ti­ga­ción su­pe­rior; era EL LU­GAR. To­dos sa­be­mos que ha­ce un par de años Ko­dak des­apa­re­ció, al­go que re­sul­ta iró­ni­co, ya que en una épo­ca don­de las per­so­nas sa­ben ca­da vez más de fo­to­gra­fía y cuen­tan con más apa­ra­tos, cho­ca bas­tan­te que el rey de la fo­to­gra­fía ha­ya muer­to. Su pro­ble­ma re­si­dió en que no fue ca­paz de in­ter­pre­tar las im­pli­ca­cio­nes es­tra­té­gi­cas de la di­gi­ta­li­za­ción. So­lo unas po­cas se­ma­nas des­pués de la des­apa­ri­ción de Ko­dak, Fa­ce­book hi­zo una in­tere­san­te ad­qui­si­ción com­pran­do una com­pa­ñía que a to­dos les re­sul­ta­rá fa­mi­liar: Ins­ta­gram. Fa­ce­book pagó un bi­llón de USD por una em­pre­sa con so­lo 13 em­plea­dos y que lle­va­ba fun­cio­nan­do 18 me­ses.

Igual­men­te ca­sos co­mo Net­flix o Spo­tify es­tán cam­bian­do la for­ma en la que dis­fru­ta­mos los con­te­ni­dos de au­dio y ví­deo. Me pre­gun­to quién ha com­pra­do un CD o un DVD es­te año... Si hu­bié­se­mos plan­tea­do es­to mis­mo ha­ce un lus­tro, la res­pues­ta ha­bría si­do muy di­fe­ren­te. Otro ejem­plo es Tes­la, que re­ta al mo­tor de com­bus­tión in­ter­na, con más de 100 años de pre­do­mi­nio.

La eco­no­mía de mer­ca­do es­tá en con­ti­nua evo­lu­ción: sube, ba­ja y ra­ra­men­te se man­tie­ne es­ta­ble. La des­truc­ción crea­ti­va no es na­da nue­vo, es una fuer­za que siem­pre ha exis­ti­do; lo que ocu­rre es que la ve­lo­ci­dad con la que es­tas “olas” gol­pean los “acan­ti­la­dos” ha al­can­za­do pro­por­cio­nes sin pre­ce­den­tes.

En lu­gar de con­ce­bir las ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas co­mo dia­man­tes que per­du­ran en la eter­ni­dad; hay que pen­sar en ellas co­mo si fue­ran cu­bi­tos de hie­lo, que si­guen sien­do bri­llan­tes y trans­pa­ren­tes, pe­ro con una tre­men­da ten­den­cia a des­apa­re­cer, y –que­rá­mos­lo o no– aho­ra es­tán ex­pues­tos en el de­sier­to. No ha­gas na­da o haz al­go equi­vo­ca­do, y te en­con­tra­rás con are­na mo­ja­da, co­mo les su­ce­dió a Ko­dak, GM o No­kia.

Otro cam­bio ha si­do el al­can­ce de la in­no­va­ción. Ve­mos có­mo an­tes se ha­cía in­ter­na­men­te (in-hou­se), se rea­li­za­ba úni­ca­men­te pa­ra el pro­duc­to, no se co­men­ta­ba con na­die y se man­te­nía en se­cre­to. Hoy, ca­da vez más, la in­no­va­ción es fru­to de pro­ce­sos de co-crea­ción. Se co­la­bo­ra con los clien­tes, con los pro­vee­do­res y, oca­sio­nal­men­te, con la com­pe­ten­cia. La in­no­va­ción ya no per­te­ne­ce ex­clu­si­va­men­te al pro­duc­to, sino que se tra­ta de ofre­cer ser­vi­cios, desa­rro­llan­do el pro­duc­to en un en­torno de ex­pe­rien­cia emo­cio­nal. Si jue­gas al jue­go de la in­no­va­ción cen­trán­do­te en el pro­duc­to y en la em­pre­sa, per­de­rás.

Las cua­tro di­men­sio­nes de una or­ga­ni­za­ción

En esen­cia, las úni­cas ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas sos­te­ni­bles que se de­ben bus­car y desa­rro­llar son las ven­ta­jas en evo­lu­ción. Hay que cons­truir or­ga­ni­za­cio­nes cu­yo ra­tio de cam­bio in­terno sea su­pe­rior al ex­terno. Ser tú el cam­bio que deseas ver en tu in­dus­tria.

Pa­ra ha­cer eso, se ne­ce­si­tan pers­pec­ti­vas fres­cas, pe­ro tam­bién una ac­ti­tud de “ma­nos a la obra” res­pec­to de lo que es una or­ga­ni­za­ción. For­mal­men­te, en to­das ellas en­con­tra­mos cua­tro di­men­sio­nes: l So­mos al­guien: una es­truc­tu­ra po­si­cio­nal que po­de­mos

ob­ser­var en el or­ga­ni­gra­ma. l Sa­be­mos al­go: una es­truc­tu­ra de co­no­ci­mien­to al­go más

di­fí­cil de de­fi­nir. l Hacemos al­go: una es­truc­tu­ra en la que se ha­cen pro­yec­tos y pro­ce­sos. l Sen­ti­mos al­go: una es­truc­tu­ra emo­cio­nal en la que hay una

tem­pe­ra­tu­ra del am­bien­te re­la­cio­na­da con la or­ga­ni­za­ción.

En lu­gar de con­ce­bir las ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas co­mo dia­man­tes que per­du­ran en la eter­ni­dad, hay que pen­sar en ellas co­mo cu­bi­tos de hie­lo en el de­sier­to

Sos­ten­go que, pa­ra cons­truir una or­ga­ni­za­ción con ca­pa­ci­dad de au­to-re­no­va­ción, ne­ce­si­ta­mos com­pren­der que las fuer­zas de hoy nos obli­ga­rán a pri­vi­le­giar unas di­men­sio­nes so­bre otras.

De­be­mos cons­truir or­ga­ni­za­cio­nes cu­yo ra­tio de cam­bio in­terno sea su­pe­rior al ex­terno. Ser tú el cam­bio que deseas ver en tu in­dus­tria

Vien­do las em­pre­sas más avan­za­das que es­tu­dia­mos en mi úl­ti­mo li­bro, com­pro­ba­mos có­mo es­tán aban­do­nan­do la idea de que se pue­den se­guir uti­li­zan­do so­lu­cio­nes cen­tra­li­za­das, por una sen­ci­lla ra­zón: to­das las per­so­nas del pla­ne­ta se es­tán vol­vien­do ca­da vez más es­tú­pi­das. A lo lar­go del tiem­po, las per­so­nas van sien­do más in­te­li­gen­tes, con un cre­ci­mien­to li­neal. En un pe­río­do de 10 años, el coe­fi­cien­te in­te­lec­tual de una per­so­na cre­ce una me­dia de tres pun­tos. So­mos un po­co más in­te­li­gen­tes que nues­tros pa­dres, y nues­tros hi­jos se­rán más in­te­li­gen­tes que no­so­tros (he­mos de ser pa­cien­tes). Es­to es lo que se de­no­mi­na el efec­to Flynn en psi­co­lo­gía evo­lu­ti­va, pe­ro la cur­va evo­lu­ti­va del co­no­ci­mien­to cre­ce a un rit­mo ex­po­nen­cial, a tal ve­lo­ci­dad que nin­gún in­di­vi­duo pue­de se­guir­la.

Es­ta cre­cien­te dis­tan­cia en­tre lo que uno sa­be y lo que se sa­be nos ha­ce de­cir, en tér­mi­nos re­la­ti­vos, que so­mos más es­tú­pi­dos ca­da día. Es­to tie­ne im­pli­ca­cio­nes muy pro­fun­das, por­que en un mun­do co­mo es­te no po­de­mos de­po­si­tar to­da nues­tra fe en un par de per­so­nas que se en­cuen­tran en el vér­ti­ce de una or­ga­ni­za­ción je­rár­qui­ca pa­ra to­mar to­das las de­ci­sio­nes.

¿Por qué man­te­ner re­la­cio­na­les “pro­mis­cuas”?

En la úl­ti­ma dé­ca­da, he­mos vis­to un cam­bio gra­dual ha­cia el mun­do de las re­des: Goo­gle, Wi­ki­pe­dia, World of War­craft… Si nos fi­ja­mos en la Pri­ma­ve­ra Ára­be, com­pro­ba­mos có­mo las re­des re­bel­des de­rro­ca­ron a dic­ta­do­res que tra­ba­ja­ban con rí­gi­das es­truc­tu­ras bu­ro­crá­ti­cas ba­sa­das en la cen­tra­li­za­ción. Los li­bios uti­li­za­ron la red de ci­tas más po­pu­lar de In­ter­net pa­ra co­mu­ni­car­se, y Ga­da­fi no se en­te­ra­ba de lo que ocu­rría.

Si bien las re­des son la fuer­za del futuro, tam­bién pue­den cons­tre­ñir. Uno se pue­de atas­car en una red de re­la­cio­nes de la cual es di­fí­cil sa­lir. To­das las pro­me­sas rea­li­za­das afec­tan a tus pro­vee­do­res, tus em­plea­dos, tus clien­tes…; por eso, pa­ra uti­li­zar las re­des de una for­ma in­te­li­gen­te y sen­si­ble, es ne­ce­sa­rio apren­der del mun­do de las ci­tas por In­ter­net.

En ese en­torno se uti­li­zan acró­ni­mos cu­rio­sos, co­mo MBA (ma­rried but avai­la­ble). Esa es la men­ta­li­dad que ne­ce­si­tan los lí­de­res pa­ra ser crea­ti­vos e in­no­va­do­res: se es­tá ca­sa­do con el pro­vee­dor o clien­te ac­tual, pe­ro ade­más de eso hay que ser más “pro­mis­cuo”. Se ne­ce­si­tan al­ter­na­ti­vas que sean op­cio­nes pa­ra el futuro. Es ne­ce­sa­rio con­tar con una red con re­la­cio­nes fuer­tes, pe­ro ade­más se ne­ce­si­tan re­des que nos re­la­cio­nen en otros en­tor­nos y nos per­mi­tan ex­pe­ri­men­tar “otras re­la­cio­nes”.

¿Có­mo crear una or­ga­ni­za­ción pro­gre­si­va?

l Con ca­pa­ci­dad pa­ra au­to-or­ga­ni­zar­se: De­be­mos cons­truir or­ga­ni­za­cio­nes con ca­pa­ci­dad de au­to-or­ga­ni­zar­se, al­go que, ex­pli­ca­do de for­ma sen­ci­lla, se­ría uti­li­zar el mé­to­do de eva­lua­ción de 360º. En cuan­to las per­so­nas ad­quie­ran es­ta ha­bi­li­dad, se­rán ca­pa­ces de coor­di­nar de for­ma es­pon­tá­nea.

Es­to pue­de pa­re­cer al­go abs­trac­to, así que pon­ga­mos un ejem­plo: si co­lo­ca­mos a un gru­po de per­so­nas pa­ra dar pal­mas de for­ma coor­di­na­da, lo que al co­mien­zo es des­or­den, rá­pi­da­men­te se trans­for­ma en ar­mo­nía. Si en ese gru­po hu­bie­ra un je­fe, se­ría más di­fí­cil al­can­zar un rit­mo pe­ro, al re­ci­bir feed­back por to­dos la­dos, se ge­ne­rá una tre­men­da ha­bi­li­dad pa­ra coor­di­nar es­pon­tá­nea­men­te y au­to-or­ga­ni­zar­nos, siem­pre y cuan­do com­par­ta­mos las de­fi­ni­cio­nes de pal­ma­da, mano y rit­mo.

Pue­de pa­re­cer ri­dícu­lo, pe­ro si sus­ti­tui­mos esos tres con­cep­tos por otros cua­les­quie­ra, siem­pre que sean co­no­ci­dos por un gru­po, ve­re­mos có­mo se pro­du­cen re­sul­ta­dos den­tro de la or­ga­ni­za­ción, ya sea en la es­tra­te­gia de RR.HH., el desa­rro­llo de pro­duc­to u otro. Sin un len­gua­je com­par­ti­do, es di­fí­cil com­par­tir el co­no­ci­mien­to. Da­do que nos es­ta­mos vol­vien­do to­dos más es­tú­pi­dos, no es ne­ce­sa­rio ges­tio­nar con un con­trol je­rár­qui­co es­tric­to, sino cons­truir or­ga­ni­za­cio­nes don­de pri­vi­le­gie­mos el co­no­ci­mien­to so­bre la po­si­ción.

Las em­pre­sas más avan­za­das es­tán aban­do­nan­do las so­lu­cio­nes cen­tra­li­za­das, por una sen­ci­lla ra­zón: to­das las per­so­nas del pla­ne­ta se es­tán vol­vien­do ca­da vez más es­tú­pi­das

l Sin pla­ni­fi­car: La se­gun­da gran ten­den­cia es huir de la creen­cia de que po­de­mos pre­de­cir, pla­ni­fi­car o pro­nos­ti­car co­sas, ya que el mun­do ex­te­rior es de­ma­sia­do com­ple­jo pa­ra que esos con­cep­tos fun­cio­nen. To­do es­tá in­ter­co­nec­ta­do, es al­ta­men­te tec­no­ló­gi­co y mu­chas ve­ces es­tá po­li­ti­za­do (eco­nó­mi­ca y fí­si­ca­men­te), co­mo si fue­ra una gi­gan­te te­la de ara­ña, don­de la pla­ni­fi­ca­ción ya no fun­cio­na.

Es­to es al­go que po­de­mos ver en los ado­les­cen­tes, que an­tes de sa­lir un vier­nes no pla­ni­fi­can na­da, sim­ple­men­te se co­nec­tan a sus chats y en cin­co mi­nu­tos tie­nen un plan. No ne­ce­si­tan ha­cer­lo con an­te­la­ción, ya que tie­nen ac­ce­so a la in­for­ma­ción en tiem­po real. An­tes se dis­cu­tía el plan del fin de se­ma­na a fon­do

En el mun­do de las ci­tas por In­ter­net se uti­li­zan acró­ni­mos cu­rio­sos, co­mo MBA (ma­rried but avai­la­ble). Esa es la men­ta­li­dad que ne­ce­si­tan nues­tros lí­de­res pa­ra ser crea­ti­vos e in­no­va­do­res

y, tras lle­gar a un con­sen­so, se or­ga­ni­za­ba la sa­li­da y uno no se des­via­ba de lo de­ci­di­do. Hoy el mun­do es tan com­ple­jo, que pla­ni­fi­car ya no tie­ne sen­ti­do. Así que, si uno no pue­de pre­de­cir el futuro, tie­ne que en­car­gar­se de crear­lo.

l Apa­lan­car­se en la des­via­ción: Las or­ga­ni­za­cio­nes pro­gre­si­vas ex­pe­ri­men­tan con to­do a unos ni­ve­les nun­ca vis­tos, no so­lo con tec­no­lo­gía, sino en as­pec­tos que van des­de có­mo ele­gir a los equi­pos has­ta có­mo con­tra­tar.

To­dos sa­be­mos que los ex­pe­ri­men­tos son arries­ga­dos. Cuan­do se em­pie­za a pro­bar co­sas nue­vas, de vez en cuan­do se fra­ca­sa y co­me­ten erro­res, de mo­do que una or­ga­ni­za­ción ha de te­ner muy cla­ro có­mo ges­tio­nar­los. Por una vez, creo que po­dría­mos apren­der de los mi­li­ta­res: ¿Han pen­sa­do por qué ellos re­com­pen­san a las per­so­nas que co­me­ten erro­res? Uno va a la gue­rra, pier­de me­dia pier­na –¡y le dan una me­da­lla!–. En el ejér­ci­to sa­ben que, si no se re­com­pen­sa el ries­go, no se ga­na­rá una ba­ta­lla y me­nos aún la gue­rra. Qui­zás las com­pa­ñías de­be­rían te­ner es­to en cuen­ta. Sin to­le­ran­cia a los erro­res, no se pue­de ga­nar la ba­ta­lla de la in­no­va­ción.

Es­to re­quie­re re­de­fi­nir el con­cep­to de ges­tión, que du­ran­te si­glos ha si­do la cien­cia de la eli­mi­na­ción de la des­via­ción, prin­ci­pal­men­te una des­via­ción ne­ga­ti­va; aun­que si eli­mi­ná­ba­mos al­gu­na po­si­ti­va –co­mo po­dían ser los ge­nios, in­no­va­do­res, to­ma­do­res de ries­go...–, no pa­sa­ba na­da, ya que lo ha­cía­mos de­fen­dien­do una ges­tión pro­fe­sio­nal. He­mos he­cho to­do lo que he­mos po­di­do pa­ra eli­mi­nar cual­quier co­sa que se des­via­se de la nor­ma, cual­quier co­sa que fue­ra úni­ca y di­fe­ren­te. Las com­pa­ñías más pro­gre­si­vas no se des­ha­cen de la des­via­ción, sino que des­cu­bren có­mo apa­lan­car­se en ella.

Eric Schmidt, CEO de Goo­gle, te­nía res­pon­sa­bi­li­dad di­rec­ta so­bre 60 per­so­nas. Cuan­do le pre­gun­té có­mo era ca­paz de ges­tio­nar a tan­ta gen­te, con el re­por­te que ello con­lle­va, me di­jo que con tan­tos no po­día y ese era el ob­je­ti­vo. Se pu­so a pro­pó­si­to

Du­ran­te si­glos, la ges­tión ha si­do la cien­cia de la eli­mi­na­ción de la des­via­ción ne­ga­ti­va; aun­que si caía al­gu­na po­si­ti­va –co­mo los ge­nios, in­no­va­do­res o to­ma­do­res de ries­go–, no pa­sa­ba na­da Las com­pa­ñías más pro­gre­si­vas no se des­ha­cen de la des­via­ción, sino que des­cu­bren có­mo apa­lan­car­se en ella

en una po­si­ción que no le per­mi­ti­ría ges­tio­nar de una for­ma clá­si­ca. Era lo su­fi­cien­te­men­te in­te­li­gen­te co­mo pa­ra dar­se cuen­ta de que no era su­fi­cien­te­men­te in­te­li­gen­te. En un mun­do don­de to­dos nos vol­ve­mos ca­da vez más es­tú­pi­dos y no lo su­fi­cien­te­men­te in­te­li­gen­tes co­mo pa­ra te­ner to­das las res­pues­tas o la ca­pa­ci­dad pa­ra for­mu­lar to­das las pre­gun­tas crí­ti­cas, Schmidt adop­tó una pos­tu­ra ra­cio­nal, lo cual no sig­ni­fi­ca que no pu­die­se li­de­rar, sino que te­nía que crear una pla­ta­for­ma pa­ra un de­ba­te, una dis­cu­sión y un diá­lo­go abier­to don­de la di­ver­si­dad, la des­via­ción y las vo­ces que dis­cre­pa­sen pu­die­ran ex­pre­sar­se. Y te­nía que ase­gu­rar­se de que fue­se un de­ba­te con una fe­cha de­li­mi­ta­da. Apa­lan­car­se so­bre la des­via­ción es crí­ti­co, si se quie­re es­ti­mu­lar la in­no­va­ción y que es­ta ocu­rra.

Po­ner en mar­cha la in­no­va­ción

Si ob­ser­va­mos la di­men­sión en­tre mas­cu­lino y fe­me­nino – al­go so­bre lo que te­ne­mos mu­cha in­ves­ti­ga­ción acu­mu­la­da– y ana­li­za­mos el con­cep­to de la to­ma de ries­go, sa­be­mos que, de me­dia, los hom­bres son los que más ries­gos to­man.

De­pen­dien­do del en­torno y de las cir­cuns­tan­cias, a ve­ces que­re­mos que se to­men más o me­nos. To­dos re­cor­da­mos Leh­man Brot­hers pe­ro, ¿qué ha­bría ocu­rri­do si hu­bie­sen si­do las Leh­man Sis­ters? ¿Se po­drían ha­ber evi­ta­do al­gu­nos de los te­mas por los que aún es­ta­mos lu­chan­do? So­lo si apa­lan­ca­mos la in­for­ma­ción que te­ne­mos al res­pec­to, se po­drían ha­ber ob­te­ni­do re­sul­ta­dos muy di­fe­ren­tes. Si que­re­mos que la in­no­va­ción su­ce­da, de­be­re­mos prio­ri­zar la pa­sión so­bre el co­no­ci­mien­to. El big da­ta es­tá bien, pe­ro en mu­chos ca­sos nos lle­va a la pa­rá­li­sis por el aná­li­sis.

Nos es­ta­mos ale­jan­do de una épo­ca don­de el ca­pi­tal in­te­lec­tual lo era to­do. Cam­bia­mos a un nue­vo en­torno don­de la fron­te­ra de la com­pe­ti­ti­vi­dad gi­ra al­re­de­dor del ca­pi­tal emo­cio­nal tan­to co­mo el in­te­lec­tual, un mun­do don­de el com­pro­mi­so es crí­ti­co –es­pe­cial­men­te si nos po­si­cio­na­mos en la in­ter­sec­ción de una cre­cien­te com­ple­ji­dad por un la­do, y una cre­cien­te es­tu­pi­dez por otro–.

Si que­re­mos que la in­no­va­ción su­ce­da, de­be­re­mos prio­ri­zar la pa­sión so­bre el co­no­ci­mien­to

Por lo ge­ne­ral, hoy en día las per­so­nas ya no sa­ben, sino que creen. Creen en Trump, en el Bre­xit… El ce­re­bro hu­mano es tan­to una má­qui­na de creen­cias co­mo de pen­sa­mien­to. Re­za­mos, odia­mos y es­ta­mos to­tal­men­te dis­pues­tos a re­lle­nar los es­pa­cios de des­co­no­ci­mien­to (creen­cias to­das ellas), pa­ra crear un sen­ti­do. Si las per­so­nas ne­ce­si­tan al­go en lo que creer, te­ne­mos que pro­veér­se­lo, de ma­ne­ra que pue­dan creer en sí mis­mos, en el tra­ba­jo que ha­cen y en su pro­pia or­ga­ni­za­ción. No hay que sor­pren­der­se si en­con­tra­mos que, en mu­chas or­ga­ni­za­cio­nes con éxi­to, exis­ten lo que po­dría­mos de­no­mi­nar creen­cias cor­po­ra­ti­vas o re­li­gión cor­po­ra­ti­va, que no es más que un con­jun­to de creen­cias a las cua­les las per­so­nas se pue­den ad­he­rir. En el cen­tro de ellas, en lo más pro­fun­do, fre­cuen­te­men­te en­con­tra­mos un sue­ño.

Ha­bía ra­zo­nes só­li­das por las cua­les el re­ve­ren­do Mar­tin Lut­her King Jr. di­jo que te­nía un sue­ño. ¿Por qué no di­jo que te­nía un plan a cin­co años? Los sue­ños son ins­pi­ra­do­res, nos ele­van adon­de nos co­rres­pon­de es­tar. Los sue­ños son po­de­ro­sos, in­clu­so des­de una pers­pec­ti­va eco­nó­mi­ca. Aun­que es­te­mos en Eu­ro­pa, apren­da­mos de los me­jo­res: de los Es­ta­dos Uni­dos de Amé­ri­ca.

Pen­se­mos en el éxi­to que ese país tu­vo du­ran­te el si­glo pa­sa­do, aun­que so­lo sea en tér­mi­nos eco­nó­mi­cos. Gran par­te se de­be a que Es­ta­dos Uni­dos no es un es­ta­do-na­ción, no es un país en el sen­ti­do tra­di­cio­nal. Es­ta­dos Uni­dos es so­lo una idea a la que se le ad­hie­re un sue­ño. Eso es in­tere­san­te, por­que sig­ni­fi­ca que ca­da uno de no­so­tros po­dría­mos con­ver­tir­nos en ame­ri­ca­nos. Es un club, un mo­vi­mien­to que se pue­de dis­fru­tar y del que se pue­de ele­gir for­mar par­te. Nos pue­de cos­tar unos me­ses o unos años, pe­ro po­de­mos con­ver­tir­nos en ame­ri­ca­nos. ¿Cuán­tos años se tar­da en con­ver­tir­se en da­nés o fran­cés? Y no me re­fie­ro úni­ca­men­te a te­ner un pa­sa­por­te da­nés, aun­que tam­bién eso pue­de ser tre­men­da­men­te di­fí­cil hoy en día. Pa­ra con­ver­tir­se en sue­co se tar­dan 226 años, siem­pre y cuan­do ha­yas na­ci­do en No­rue­ga. He tra­ba­ja­do con com­pa­ñías ja­po­ne­sas y, cuan­do les pre­gun­ta­ba por el tiem­po que tar­da­ría en con­ver­tir­me en ja­po­nés, tras un edu­ca­do si­len­cio me res­pon­dían que qui­zás nun­ca po­dría ser ja­po­nés: o se na­ce ja­po­nés, o no hay na­da que ha­cer. Sin em­bar­go, aun ha­bien­do na­ci­do en Eu­ro­pa, nos po­de­mos con­ver­tir en ame­ri­ca­nos, po­de­mos emi­grar a los 30 años, con­ver­tir­nos en un ac­tor de cla­se Co D, o in­clu­so en un “ter­min-ac­tor” pa­ra lue­go ser un “Go­ver­na­tor”.

Cuan­do hoy, co­mo lí­de­res, com­pe­ti­mos por la aten­ción, te­ne­mos que hacernos la si­guien­te pre­gun­ta: ¿es­ta­mos li­de­ran­do?, ¿te­ne­mos un sue­ño?, ¿o so­mos co­mo el res­to de las or­ga­ni­za­cio­nes ? Un sue­ño se man­tie­ne vi­vo com­par­tien­do los va­lo­res.

¿Có­mo se con­si­gue que los de­más com­par­tan los va­lo­res?

Una res­pues­ta sim­ple es con­tra­tar a quie­nes ya los com­par­ten, es de­cir, con­tra­tar por ac­ti­tud y lue­go for­mar pa­ra ca­pa­ci­tar. No de­be­mos caer en la tram­pa de traer a unos in­te­li­gen­tes in­ge­nie­ros e in­ten­tar la­var­les el ce­re­bro pa­ra que pien­sen co­mo no­so­tros. Si los án­ge­les del in­fierno –la ban­da mo­te­ra– aceptasen a sus miem­bros por sus co­no­ci­mien­tos y lue­go in­ten­ta­sen for­mar sus ac­ti­tu­des y ca­rác­ter, ¡no da­rían mu­cho mie­do!

Al fi­nal del día, no so­lo so­mos res­pon­sa­bles de pro­veer a nues­tros clien­tes de una ex­pe­rien­cia, sino tam­bién de apor­tar­les ta­len­to con una pro­pues­ta de va­lor emo­cio­nal. Aun­que es­to pue­da pa­re­cer una ño­ñe­ría, no po­de­mos ol­vi­dar que las in­ves­ti­ga­cio­nes neu­ro­cien­tí­fi­cas nos han de­ja­do bas­tan­te cla­ro que el sis­te­ma lím­bi­co, res­pon­sa­ble de nues­tras emo­cio­nes, siem­pre sub­yu­ga al neu­ro­cór­tex, don­de re­si­de el ra­zo­na­mien­to ló­gi­co. Por eso, si so­mos ca­pa­ces de amar a nues­tro pe­rro, ¿có­mo es que no so­mos ca­pa­ces de amar a nues­tra em­pre­sa, a nues­tros com­pa­ñe­ros de tra­ba­jo o a nues­tros clien­tes? ¿Te has ta­tua­do el lo­go de tu em­pre­sa? ¿Se lo ha ta­tua­do al­guno de tus clien­tes?

Eu­ro­pa se es­tá vol­vien­do ca­da vez más irre­le­van­te pa­ra el res­to del mun­do, a no ser que nues­tras em­pre­sas co­mien­cen a ha­cer co­sas in­tere­san­tes. Ese es el re­to al que nos en­fren­ta­mos, el de cons­truir puen­tes de tran­si­ción emo­cio­na­les lo su­fi­cien­te­men­te im­por­tan­tes pa­ra que las per­so­nas en el mun­do co­mien­cen a ta­tuar­se nues­tros lo­gos en su cuer­po.

Hay luz al fi­nal del tú­nel, siem­pre que sea­mos ca­pa­ces de crear or­ga­ni­za­cio­nes don­de, en cier­tos mo­men­tos, pri­vi­le­gie­mos la emo­ción so­bre to­do lo de­más. Si so­mos ca­pa­ces de ha­bi­li­tar a quie­nes nos ro­dean pa­ra que pien­sen de for­ma di­fe­ren­te, sien­tan de for­ma di­fe­ren­te y ha­gan las co­sas de for­ma di­fe­ren­te, ha­bre­mos ge­ne­ra­do un im­pac­to po­si­ti­vo n

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