Iner­cia e inac­ción: el “cán­cer cor­po­ra­ti­vo”

Mano a mano:

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

Ri­ta Gunt­her McG­rath, Liz Wi­se­man y Alex Os­ter­wal­der.

Con­ver­tir una idea en un pro­yec­to real es un ca­mino com­ple­jo y no siem­pre asu­mi­ble. Cual­quier per­so­na que os­ten­te un car­go de res­pon­sa­bi­li­dad sa­be que desa­rro­llar un plan no es lo más com­pli­ca­do. Lo real­men­te di­fí­cil es con­se­guir ali­near a to­dos los miem­bros de la or­ga­ni­za­ción tras la teo­ría que mues­tra el pa­pel.

Sin em­bar­go, es­te ar­duo pro­ce­so co­bra fuer­za si en lu­gar de es­tu­diar la me­to­do­lo­gía des­de un úni­co pun­to de vis­ta se ha­ce en equi­po, pues com­par­tir ideas sir­ve pa­ra va­lo­rar op­cio­nes que no se ha­bían con­si­de­ra­do a prio­ri, im­pul­san­do la crea­ti­vi­dad y con­si­guien­do un efec­to mul­ti­pli­ca­dor.

Con el ob­je­ti­vo de ahon­dar en es­te he­cho, y coin­ci­dien­do con la en­tre­ga de los pre­mios a los me­jo­res pen­sa­do­res de management Thin­kers50, la ini­cia­ti­va Brightli­ne or­ga­ni­zó el pa­sa­do mes de oc­tu­bre una con­fe­ren­cia de al­tí­si­mo ni­vel en la que Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce pu­do es­tar pre­sen­te.

La or­ga­ni­za­ción con­si­guió re­unir en un mis­mo es­ce­na­rio a tres de las men­tes más bri­llan­tes del pen­sa­mien­to em­pre­sa­rial: Ri­ta Gunt­her McG­rath, Liz Wi­se­man y Alex Os­ter­wal­der, en­tre­vis­ta­dos por Loi­zos He­ra­cleous, pro­fe­sor de Estrategia y Or­ga­ni­za­ción en Warwick Bu­si­ness School.

McG­rath es una ex­per­ta re­co­no­ci­da a ni­vel mun­dial en el ám­bi­to de es­tra­te­gias de in­no­va­ción y cre­ci­mien­to. Su tra­ba­jo e ideas ayudan a los CEOs y al­tos eje­cu­ti­vos a tra­zar un ca­mino ha­cia el éxi­to en los en­tor­nos cam­bian­tes. Es pro­fe­so­ra de la Es­cue­la de Ne­go­cios de la Uni­ver­si­dad de Co­lum­bia y ha es­cri­to nu­me­ro­sos li­bros y ar­tícu­los re­la­cio­na­dos con el em­pren­di­mien­to cor­po­ra­ti­vo y la in­no­va­ción. Ha si­do re­co­no­ci­da co­mo una de las 10 Pen­sa­do­ras de Ne­go­cios más In­flu­yen­tes de Thin­kers50 en 2015 y 2013.

Liz Wi­se­man es la pre­si­den­ta de The Wi­se­man Group, una fir­ma de in­ves­ti­ga­ción y desa­rro­llo de li­de­raz­go con se­de en Si­li­con Va­lley. Ha rea­li­za­do im­por­tan­tes in­ves­ti­ga­cio­nes en el cam­po del li­de­raz­go y la in­te­li­gen­cia colectiva, es­pe­cial­men­te en el ám­bi­to del li­de­raz­go mul­ti­pli­ca­dor, con­cep­to so­bre el que ha es­cri­to exi­to­sos li­bros. Wi­se­man ha si­do in­clui­da en el ran­king Thin­kers50 y nom­bra­da co­mo una de las 10 me­jo­res pen­sa­do­ras de li­de­raz­go en el mun­do.

Alex Os­ter­wal­der es el crea­dor de bu­si­ness can­vas, una he­rra­mien­ta que per­mi­te di­se­ñar, re­fle­xio­nar y me­jo­rar los as­pec­tos más re­le­van­tes que in­ci­den en la pues­ta en mar­cha de un ne­go­cio. Au­tor de va­rios li­bros, con­fe­ren­cian­te, in­ves­ti­ga­dor, pe­rio­dis­ta, di­rec­tor de for­ma­ción y con­sul­tor, cuen­ta con el mé­ri­to de ha­ber ase­so­ra­do a las mul­ti­na­cio­na­les más im­por­tan­tes del mun­do. Asi­mis­mo es uno de de los ma­yo­res de­fen­so­res del con­cep­to Chief EN­tre­pre­neur Of­fi­cer (CENO).

LOI­ZOS HE­RA­CLEOUS: ¿Có­mo ha cam­bia­do la re­la­ción en­tre estrategia e in­no­va­ción?

RI­TA GUNT­HER MCG­RATH: La idea de que estrategia e in­no­va­ción es­tán se­pa­ra­das hoy ya no es vá­li­da; aho­ra es­tán in­trín­se­ca­men­te uni­das.

Cuan­do co­men­cé a tra­ba­jar en el cam­po de la estrategia, los em­plea­dos más po­pu­la­res ha­cían aná­li­sis in­dus­trial: or­den de en­tra­da, cuo­ta de mer­ca­do, in­ves­ti­ga­ción y desa­rro­llo o te­mas pa­re­ci­dos. Los que nos de­di­cá­ba­mos a la in­no­va­ción es­tá­ba­mos al mar­gen, to­dos jun­ti­tos pa­ra dar­nos ca­lor.

Hoy la si­tua­ción se ha in­ver­ti­do. Las ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas son ca­da vez más efí­me­ras, y las em­pre­sas ne­ce­si­tan nue­vas vir­tu­des pa­ra re­em­pla­zar a las que se di­lu­yen. Es aquí don­de en­tra en juego la in­no­va­ción co­mo al­go cen­tral e in­sus­ti­tui­ble.

En es­te pun­to, me gus­ta­ría acla­rar al­gu­nos mitos so­bre la in­no­va­ción. Siem­pre he­mos pen­sa­do que to­do gira al­re­de­dor de las ideas. Los se­mi­na­rios so­bre in­no­va­ción po­nen cien­tos de ideas en una pa­red y bus­can esa gran idea úni­ca… Las ideas son im­por­tan­tes, por su­pues­to, pe­ro se ne­ce­si­ta in­cu­bar­las si se quie­re crear al­go que el clien­te real­men­te quie­ra; des­pués ne­ce­si­tan ace­le­ra­ción, y en es­te pun­to es don­de la ma­yo­ría de las com­pa­ñías fa­lla. Es pri­mor­dial que los nue­vos proyectos crez­can ade­cua­da­men­te pa­ra for­mar par­te de la co­rrien­te prin­ci­pal de la em­pre­sa. Aquí es ne­ce­sa-

Es pri­mor­dial que los nue­vos proyectos crez­can ade­cua­da­men­te pa­ra for­mar par­te de la co­rrien­te prin­ci­pal de la em­pre­sa

rio in­vo­lu­crar al de­par­ta­men­to le­gal, al de com­plian­ce, in­cor­po­rar a las ca­de­nas de abas­te­ci­mien­to, a los pro­ject ma­na­gers y de­más ac­to­res im­pli­ca­dos, por­que apor­ta­rán di­fe­ren­tes pun­tos de vis­ta que, en oca­sio­nes, obli­ga­rán re­di­se­ñar los pro­ce­sos des­de cero.

L.H.: ¿Se pue­den me­dir es­tos fac­to­res? R.G.M.: Los pro­ce­sos de idea­ción, in­cu­ba­ción y ace­le­ra­ción son muy im­por­tan­tes, pe­ro has­ta aho­ra no se ha­bían me­di­do. Pa­ra ha­cer­lo, he­mos desa­rro­lla­do un con­cep­to que lla­ma­mos la es­ca­la de ma­du­rez.

Es­te mo­de­lo par­te de un pri­mer ni­vel re­la­cio­na­do con la ex­plo­ta­ción que se ba­sa en con­ti­nuar ha­cien­do lo que se hi­zo en el pa­sa­do pa­ra, des­pués, ir su­bien­do pau­la­ti­na­men­te de ni­vel has­ta al­can­zar el pun­to en el cual ya se ha desa­rro­lla­do una efi­cien­cia con­ti­nua­da en los tres as­pec­tos des­cri­tos an­te­rior­men­te.

Otro con­cep­to que con­si­de­ro muy útil es el de­no­mi­na­do ima­gi­na­tion pre­mium, que per­mi­te frac­cio­nar el va­lor de una en­ti­dad co­ti­za­da pa­ra que su va­lor de ca­pi­ta­li­za­ción en el mer­ca­do pue­da di­vi­dir­se co­no­cien­do qué va­lor pue­de ser atri­bui­do a las ope­ra­cio­nes co­rrien­tes y cuál pue­de ser apli­ca­do a las pro­me­sas de cre­ci­mien­to a futuro.

Es­pe­ro que pron­to po­da­mos co­no­cer el va­lor de cre­ci­mien­to a futuro y que es­te sea me­di­ble. Es al­go que los in­ver­so­res quie­ren sa­ber y al cual las per­so­nas pres­tan una gran aten­ción. Si el ima­gi­na­tion pre­mium de una em­pre­sa es ba­jo, ac­cio­nis­tas, in­ver­so­res e, in­clu­so, ac­ti­vis­tas co­men­za­rán a lla­mar a su puer­ta. En cam­bio, si es muy al­to una em­pre­sa se­ría vul­ne­ra­ble a fluc­tua­cio­nes im­por­tan­tes; por ello, lo ideal es en­con­trar el pun­to de equi­li­brio.

El cre­ci­mien­to de las or­ga­ni­za­cio­nes en el futuro ven­drá de pe­que­ñas ini­cia­ti­vas que co­mien­zan con po­cas per­so­nas, rea­li­za­das ite­ra­ti­va­men­te y con re­cur­sos me­di­dos A ve­ces es po­si­ti­vo que los CEOs se dis­tan­cien del ob­je­ti­vo y se li­mi­ten a fa­ci­li­tar la eje­cu­ción de los proyectos

L.H.: ¿Có­mo se pue­de pro­mo­ver el cam­bio y des­de dón­de?

ALEX OS­TER­WAL­DER: Tal y co­mo ex­pli­có Allan Mu­llaly, ex CEO de Ford, en uno de los fo­ros so­bre es­te as­pec­to que or­ga­ni­za Mars­hall Golds­mith, los CEOs en par­ti­cu­lar, y los equi­pos de li­de­raz­go en ge­ne­ral, pue­den crear mu­cho va­lor. Pe­ro, a ve­ces, re­sul­ta más po­si­ti­vo que se dis­tan­cien del ob­je­ti­vo y sim­ple­men­te ac­túen co­mo fa­ci­li­ta­do­res de pro­ce­sos im­pul­san­do el tra­ba­jo de aque­llos que más saben so­bre el te­ma. Su la­bor en es­te ám­bi­to se­ría la de crear los pro­ce­sos, la cul­tu­ra y las he­rra­mien­tas pa­ra per­mi­tir que la or­ga­ni­za­ción se ex­pan­da. En los úl­ti­mos años he­mos co­men­za­do a ver ca­da vez más or­ga­ni­za­cio­nes don­de los lí­de­res tra­ba­jan más co­mo fa­ci­li­ta­do­res que co­mo es­pe­cia­lis­tas.

Por otro la­do, las per­so­nas que crean más va­lor den­tro de una or­ga­ni­za­ción pue­den no es­tar en el equi­po di­rec­ti­vo, sino ocu­par car­gos in­ter­me­dios.

Yo di­ría que el cre­ci­mien­to de las or­ga­ni­za­cio­nes en el futuro ven­drá de pe­que­ñas ini­cia­ti­vas que co­mien­zan con po­cas per­so­nas, rea­li­za­das ite­ra­ti­va­men­te, y con re­cur­sos me­di­dos. Las gran­des cor­po­ra­cio­nes no pres­tan de­ma­sia­da aten­ción a es­tos proyectos por­que no apor­tan de­ma­sia­do pres­ti­gio, y al no crear un eco­sis­te­ma que sos­ten­ga a es­tos mul­ti­pliers, con el tiem­po aca­ba­rán per­dien­do el me­jor ta­len­to.

LIZ WI­SE­MAN: Cier­ta­men­te, es un error pen­sar que las ini­cia­ti­vas de­ben par­tir de la al­ta di­rec­ción. Se­gún mi ex­pe­rien­cia, normalmente el cam­bio se ini­cia en los ni­chos de va­lor don­de es­tán las per­so­nas con al­ta ca­pa­ci­dad de contribución. Los gran­des eje­cu­ti­vos de­be­rían te­ner la ca­pa­ci­dad de des­cu­brir a es­tas per­so­nas, apo­yar­las y ac­tuar co­mo fa­ci­li­ta­do­res pa­ra que ten­gan éxi­to. Se tra­ta de un con­cep­to de li­de­raz­go adap­ta­ti­vo don­de los lí­de­res ac­túan co­mo pro­mo­to­res y fa­ci­li­ta­do­res en vez de cen­trar­se en or­de­nar y man­dar.

R.G.M.: To­das es­tas ideas es­tán re­la­cio­na­das con el con­cep­to de ‘pun­tos de in­fle­xión es­tra­té­gi­cos’, es de­cir, el mo­men­to en el cual cam­bian las po­si­bi­li­da­des, en­ten­di­das co­mo el en­torno de res­tric­cio­nes en el que ope­ra una cor­po­ra­ción.

YouTu­be es un gran ejem­plo. A prin­ci­pios del mi­le­nio, un gru­po de “te­kis” har­tos de lo di­fí­cil que re­sul­ta­ba trans­fe­rir un ví­deo, in­ven­ta­ron es­te nue­vo ca­nal. Si nos pa­ra­mos a re­fle­xio­nar, la apa­ri­ción de YouTu­be su­pu­so un pun­to de in­fle­xión, por­que an­tes de que exis­tie­ra es­te sis­te­ma, la úni­ca for­ma de que mi­llo­nes de per­so­nas vi­sio­na­ran

Es un error pen­sar que las ini­cia­ti­vas de­ben par­tir de la al­ta di­rec­ción. Normalmente el cam­bio se ini­cia en aque­llos ni­chos don­de es­tán las per­so­nas con al­ta ca­pa­ci­dad de contribución

un ví­deo era a tra­vés de los me­dios de co­mu­ni­ca­ción. Es­ta nue­va tec­no­lo­gía eli­mi­nó esa res­tric­ción.

Lo mis­mo ocu­rrió con Fa­ce­book. Pa­ra que un bi­llón de per­so­nas le­ye­se un men­sa­je an­tes de que apa­re­cie­ra la red so­cial, te­nías que ser due­ño de un im­pe­rio de me­dios de co­mu­ni­ca­ción.

La apa­ri­ción de Ama­zon tam­bién creó un nue­vo pa­ra­dig­ma por­que an­tes, si que­rías in­fra­es­truc­tu­ra tec­no­ló­gi­ca te­nías que cons­truir­la. Aho­ra, con los web ser­vers de Ama­zon, pue­des ac­ce­der a ella in­me­dia­ta­men­te.

Es­tas tres em­pre­sas han te­ni­do la ha­bi­li­dad de cam­biar ra­di­cal­men­te las res­tric­cio­nes ba­jo las cua­les se ope­ra­ba.

Mu­chas em­pre­sas ac­tua­les fue­ron crea­das so­bre su­pues­tos que han cam­bia­do, pe­ro ge­ne­ral­men­te a las gran­des or­ga­ni­za­cio­nes les cues­ta mu­cho dar­se cuen­ta de la evo­lu­ción que han ex­pe­ri­men­ta­do los di­fe­ren­tes pa­rá­me­tros y reac­cio­nar en con­se­cuen­cia.

El ca­so de las ma­qui­ni­llas de afei­tar es es­tu­pen­do pa­ra ilus­trar la emer­gen­cia de esos nue­vos pla­yers. Úl­ti­ma­men­te han apa­re­ci­do de­ter­mi­na­das mar­cas (co­mo Do­llar Sha­ve o Club and Harry…) que no po­drían exis­tir sin esos cam­bios fun­da­men­ta­les en las res­tric­cio­nes ba­jo las que ope­ran las em­pre­sas. Es la de­fi­ni­ción per­fec­ta del con­cep­to ‘pun­to de in­fle­xión es­tra­té­gi­co’.

La bue­na no­ti­cia es que sue­le ha­ber tiem­po pa­ra reac­cio­nar. En el ca­so de las ma­qui­ni­llas de afei­tar y otros pro­duc­tos si­mi­la­res, los mo­de­los de con­su­mo por sus­crip­ción tar­da­ron cin­co años en cris­ta­li­zar. Sin em­bar­go, las con­se­cuen­cias pa­ra los afec­ta­dos pue­den ser bas­tan­te se­ve­ras. En el ca­so de Proc­ter & Gam­ble, por ejem­plo, su cuo­ta de mer­ca­do pa­só del 70% al 50%.

Los pun­tos de in­fle­xión pue­den im­pul­sar a las em­pre­sas a al­tu­ras nun­ca al­can­za­das, pe­ro tam­bién pue­den ero­sio­nar mo­de­los de ne­go­cios ya exis­ten­tes. No son ca­sos de bue­nos o ma­los, sino de có­mo se per­ci­be una reali­dad y quién le pres­ta aten­ción.

Siem­pre hay al­guien, in­clu­so den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes, que se da cuen­ta de que se está pro­du­cien­do un cam­bio. Es im­por­tan­te es­tar aten­to y te­ner el len­gua­je ade­cua­do por­que, si no, las con­se­cuen­cias pue­den ser desas­tro­sas.

YouTu­be, Fa­ce­book y Ama­zon han te­ni­do la ha­bi­li­dad de cam­biar ra­di­cal­men­te las res­tric­cio­nes ba­jo las cua­les se ope­ra­ba

Pa­ra ejem­pli­fi­car es­to voy a con­tar un ca­so per­so­nal. Mi pa­dre, Wolf­gang H.H. Gunt­her, fue un quí­mi­co bri­llan­te que acu­mu­ló más de 130 pa­ten­tes a su nom­bre. Cuan­do es­ta­ba en PARC (Pa­lo Al­to Re­search Cen­ter) tra­ba­jan­do pa­ra Xe­rox, Kodak le hi­zo una ofer­ta de tra­ba­jo. An­tes de de­ci­dir si acep­ta­ba o no, la com­pa­ñía fo­to­grá­fi­ca le in­vi­tó a ha­cer una pre­sen­ta­ción y, pa­ra ha­cer­lo, uti­li­zó el pro­yec­tor de dia­po­si­ti­vas ge­ne­ra­das con Xe­rox Al­to, una ver­sión pre­via de los or­de­na­do­res per­so­na­les. A la pre­sen­ta­ción acu­dió un eje­cu­ti­vo lla­ma­do Tom Whi­te­ley, res­pon­sa­ble de in­ves­ti­ga­ción de la di­vi­sión de emul­sión, que le pre­gun­tó co­mo veía la tec­no­lo­gía en el futuro. Mi pa­dre con­tes­tó que con la apa­ri­ción del vi­deo­ca­se­te, las pe­lis de 8 mi­lí­me­tros es­ta­ban aca­ba­das. El di­rec­ti­vo, muy asom­bra­do, le re­cri­mi­nó que eso era im­po­si­ble por­que la tec­no­lo­gía de Kodak es­ta­ba muy asen­ta­da.

Aho­ra sa­be­mos que la ex­pe­rien­cia de Tom Whi­te­ley to­ca­ba a su fin… pe­ro en aquel mo­men­to los di­rec­ti­vos de Kodak no eran ca­pa­ces de con­ce­bir al­go así.

Re­cien­te­men­te le pre­gun­té a mi pa­dre si aque­lla ex­pe­rien­cia le ha­bía re­sul­ta­do frus­tran­te, y me dio un respuesta de lo más in­tere­san­te. “Yo soy in cien­tí­fi­co. Me pi­des una opi­nión y te la doy. Él era un ges­tor y lo que hi­cie­se era pro­ble­ma su­yo”, con­tes­tó. A.O.: Es un ejem­plo muy sig­ni­fi­ca­ti­vo de con­duc­tas que tie­nen lu­gar en los en­tor­nos em­pre­sa­ria­les y son con­se­cuen­cia de pen­sar que uno no pue­de rein­ven­tar­se. Hoy las pro­pues­tas de va­lor ca­du­can co­mo los yo­gu­res, la úni­ca di­fe­ren­cia es que el yo­gur tie­ne la fe­cha mar­ca­da en el en­va­se y los mo­de­los de ne­go­cio no. Si las em­pre­sas no quie­ren con­ver­tir­se en cor­po­ra­cio­nes desecha­bles, tie­nen que in­ven­tar y ges­tio­nar me­jo­ran­do.

Hoy las pro­pues­tas de va­lor ca­du­can co­mo los yo­gu­res, pe­ro el yo­gur tie­ne la fe­cha mar­ca­da en el en­va­se y los mo­de­los de ne­go­cio no

La ma­yo­ría de las com­pa­ñías son bue­nas ges­tio­nan­do y ma­las in­ven­tan­do. Tie­nen un mo­de­lo de ne­go­cio e in­ten­tan me­jo­rar sin te­ner en cuen­ta que hoy en día los mo­de­los ex­pi­ran rá­pi­da­men­te y, so­bre to­do sin con­si­de­rar la ne­ce­si­dad de in­ven­tar nue­vos mo­de­los que su­plan es­ta ex­pi­ra­ción. Los ven­tu­re ca­pi­ta­list saben que es muy di­fí­cil ele­gir proyectos ga­na­do­res ya que, se­gún las es­ta­dís­ti­cas, ni si­quie­ra seis de ca­da 10 in­ver­sio­nes se amor­ti­zan. ¿Por qué no se dan cuen­ta las gran­des cor­po­ra­cio­nes de es­ta reali­dad?

R.G.M.: La ma­yo­ría de los sis­te­mas de ges­tión es­ta­ble­ci­dos pre­su­men que el mañana se­rá co­mo hoy. Se nos re­com­pen­sa por la pre­dic­ción de re­sul­ta­dos pre­de­ci­bles. En cam­bio, se nos cas­ti­ga por ha­cer lo que pre­via­men­te se ha ex­pli­ca­do, ya que el cam­bio es im­pre­de­ci­ble y ex­tra­ño. Na­die se plan­tea in­ver­tir en 100 proyectos si sa­be que só­lo cua­tro van a fun­cio­nar. ¡Eso se­ría una lo­cu­ra! Nun­ca ha­bla­mos de la ero­sión, de la des­vin­cu­la­ción y pér­di­da de com­pro­mi­so, pe­ro nos iría mu­cho me­jor si eli­mi­ná­se­mos re­cur­sos de las co­sas que van des­apa­re­cien­do pa­ra fi­nan­ciar aque­llo que se está desa­rro­llan­do. A día de hoy, las em­pre­sas no es­tán ca­pa­ci­ta­das pa­ra ha­cer es­to. Es al­go que se pue­de ver con­ti­nua­men­te en las gran-

des com­pa­ñías: cuan­do su­fren trans­for­ma­cio­nes ra­di­ca­les, se pri­va­ti­za. Pa­ra mí, es­to es un fallo ca­tas­tró­fi­co del ca­pi­ta­lis­mo. No per­mi­ti­mos que el pro­ce­so se desa­rro­lle de una for­ma or­de­na­da. Es­ta­mos obli­gan­do a las fir­mas a que to­men de­ci­sio­nes que no desea­rían to­mar por la sim­ple ra­zón de que así es­tán es­ta­ble­ci­das nues­tras es­truc­tu­ras fi­nan­cie­ras. ¿Có­mo se equi­li­bran ob­je­ti­vos que com­pi­ten en­tre sí? ¿Có­mo se dis­cu­te so­bre lo in­dis­cu­ti­ble? ¿Có­mo se ca­pa­ci­ta a las em­pre­sas pa­ra in­no­var al tiem­po que sos­tie­nen su efi­cien­cia en eje­cu­ción?

L. W.: Gran par­te del tra­ba­jo que reali­zo se ba­sa en ana­li­zar el ne­xo en­tre di­rec­ción estratégica y con­duc­ta: ¿cuál es la con­duc­ta que ne­ce­si­ta­mos pa­ra avan­zar? El en­torno cor­po­ra­ti­vo está ob­se­sio­na­do con la con­duc­ta y las ha­bi­li­da­des. Pen­sa­mos en re­em­pla­zar una ha­bi­li­dad por otra; en có­mo ser más crea­ti­vos, más in­no­va­do­res, en có­mo rea­li­zar las pre­gun­tas ade­cua­das… pe­ro, fre­cuen­te­men­te, to­da es­ta in­ver­sión se aca­ba per­dien­do.

Las per­so­nas tie­nen mu­chas ca­pa­ci­da­des que no po­nen en prác­ti­ca. El ver­da­de­ro va­lor re­si­de en en­ten­der lo que mo­ti­va nues­tras reacciones y en cuá­les son las re­com­pen­sas ne­ce­sa­rias. ¿Por qué ha­ce­mos las co­sas? ¿Có­mo nos ha­cen sen­tir las co­sas que ha­ce­mos?

Si que­re­mos con­se­guir que las ideas avan­cen den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes es ne­ce­sa­rio en­ten­der qué las mo­ti­va, lo que li­be­ra y es­ti­mu­la la con­duc­ta que desea­mos ver en nues­tros lí­de­res y en to­dos aque­llos que con­tri­bu­yen den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes.

A.O.: Es­toy con­ven­ci­do de que en las em­pre­sas no fal­ta ca­pa­ci­dad de em­pren­der, lo que fal­ta es ca­pa­ci­dad pa­ra otor­gar po­der. Fre­cuen­te­men­te a los que innovan den­tro de las com­pa­ñías se les lla­ma pi­ra­tas, y a los pi­ra­tas se les cor­tan las pier­nas.

Se de­be­ría crear una nue­va fun­ción cor­po­ra­ti­va: CENO o Chief EN­tre­pre­neurs­hip Of­fi­cer, con el mis­mo po­der que el CEO. Si el CEO ges­tio­na el pre­sen­te, el CENO se ocu­pa­ría del futuro.

En el pa­sa­do, el cre­ci­mien­to de­pen­día de las ven­tas, pe­ro hoy, de­bi­do a lo rá­pi­do que ex­pi­ran los mo­de­los de ne­go­cio, el cre­ci­mien­to de­be­ría cen­trar­se en el em­pren­di­mien­to in­terno. El pro­ble­ma es que a los em­pren­de­do­res se les va­lo­ra más fue­ra que den­tro de las em­pre­sas. Mien­tras se man­ten­ga a es­tas per­so­nas en­ca­de­na­das, se es­ta­rá res­trin­gien­do la apa­ri­ción de nue­vos mo­to­res de cre­ci­mien­to den­tro de la em­pre­sa.

A las or­ga­ni­za­cio­nes les iría me­jor si eli­mi­na­sen re­cur­sos de las co­sas que van des­apa­re­cien­do pa­ra fi­nan­ciar aque­llo que se está desa­rro­llan­do

Em­po­de­rar es fun­da­men­tal pa­ra apa­lan­car­nos en esas ca­pa­ci­da­des que ne­ce­si­ta­mos es­ti­mu­lar. Ac­tual­men­te, los em­pren­de­do­res es­tán me­jor fue­ra de las com­pa­ñías que den­tro de ellas. Las cor­po­ra­cio­nes es­tán per­dien­do su me­jor ta­len­to pa­ra la in­no­va­ción y, ade­más, es­tas per­so­nas aca­ba­rán ma­tan­do a la em­pre­sa de la que par­tie­ron des­de una start up.

L.H.:¿Por qué es tan com­ple­jo y se ne­ce­si­tan tan­tos re­cur­sos, pa­ra pa­sar de las ideas a los he­chos?

A.O.: Las ideas só­lo son un pun­to de par­ti­da, lo di­fí­cil es con­ver­tir­las en un ne­go­cio. En las com­pa­ñías si­gue exis­tien­do el mi­to de que si se da con la idea ade­cua­da el éxi­to está ase­gu­ra­do; pe­ro ¡no hay na­da más erró­neo!

La ex­pe­rien­cia nos in­di­ca que sie­te de ca­da 10 ideas fra­ca­san por múl­ti­ples ra­zo­nes. Em­pren­der e in­no­var son pro­ce­sos com­pli­ca­dos y des­or­ga­ni­za­dos don­de se dan pa­sos ha­cia de­lan­te, ha­cia atrás e in­clu­so a los la­dos. Si hay suer­te, se con­si­gue cons­truir un mo­de­lo de ne­go­cio.

El pro­ce­so es com­ple­jo por­que hay que trans­for­mar una idea en una pro­pues­ta de va­lor que, ade­más, le gus­te al clien­te y, des­pués, cons­truir un mo­de­lo que pue­da ser es­ca­la­ble.

Du­ran­te mu­chos años se ha in­sis­ti­do en que hay que de­fen­der las ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas, pe­ro ve­mos que hoy eso no basta. El ce­men­te­rio cor­po­ra­ti­vo está lleno de em­pre­sas que han des­apa­re­ci­do in­clu­so ha­bien­do des­cu­bier­to, y te­ni­do, una gran ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va. Quie­nes hoy pien­sen que ha­bien­do des­cu­bier­to una ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va pue­den so­bre­vi­vir a lar­go pla­zo es­tán equi­vo­ca­dos. Es ne­ce­sa­rio con­tar con mu­chas ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas y hay que es­tar siem­pre bus­cán­do­las; las em­pre­sas tie­nen que rein­ven­tar­se cons­tan­te­men­te y ne­ce­si­tan un Si­li­con Va­lley en su in­te­rior pa­ra po­der man­te­ner­se vi­vas a lar­go pla­zo.

Si que­re­mos con­se­guir que las ideas avan­cen es ne­ce­sa­rio en­ten­der qué mo­ti­va y es­ti­mu­la la con­duc­ta que desea­mos ver en nues­tros lí­de­res

L.H.: Liz, us­ted es una gran ex­per­ta en li­de­raz­go mul­ti­pli­ca­dor. ¿Po­dría ex­pli­car­nos en qué con­sis­te exac­ta­men­te es­te con­cep­to?

L.W.: El li­de­raz­go mul­ti­pli­ca­dor es aquel que es­ti­mu­la y em­po­de­ra a los equi­pos con­du­cién­do­los ha­cia la ex­ce-

len­cia. Pa­ra con­se­guir crear es­te ti­po de li­de­raz­go se ne­ce­si­tan ideas, pe­ro tam­bién es im­pres­cin­di­ble con­tar con otro fac­tor crí­ti­co: el len­gua­je. Las em­pre­sas ne­ce­si­tan es­ta­ble­cer un len­gua­je pro­pio que per­mi­ta dis­cu­tir so­bre “lo in­dis­cu­ti­ble” den­tro de la or­ga­ni­za­ción.

Mi ma­dre, que es lo­go­pe­da, siem­pre ase­gu­ra que sin el len­gua­je no só­lo per­de­mos la ca­pa­ci­dad de co­mu­ni­ca­ción, sino tam­bién la ca­pa­ci­dad de pen­sar. La ex­pe­rien­cia me ha de­mos­tra­do el po­der de las ideas en el ám­bi­to em­pre­sa­rial, pe­ro tam­bién he apren­di­do la ca­pa­ci­dad que tie­ne el le­gua­je. Si nos fi­ja­mos bien, la ma­yo­ría de los li­bros de management no só­lo ayudan a crear una es­truc­tu­ra, sino que tam­bién in­sis­ten en la ne­ce­si­dad de te­ner un len­gua­je que per­mi­ta ha­blar de los te­mas ta­bú den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes.

Las em­pre­sas ne­ce­si­tan es­ta­ble­cer un len­gua­je pro­pio que per­mi­ta dis­cu­tir so­bre “lo in­dis­cu­ti­ble” den­tro de la or­ga­ni­za­ción

En el li­bro ‘Mul­ti­pliers: How the Best Lea­ders Ma­ke Ever­yo­ne Smar­ter’ he in­ten­ta­do apor­tar unas pau­tas de len­gua­je que per­mi­tan a las per­so­nas sen­tir­se se­gu­ras a la ho­ra de ha­blar de cier­tos te­mas en las or­ga­ni­za­cio­nes.

En mu­chas oca­sio­nes, sin que­rer, los gran­des lí­de­res ac­túan co­mo mi­ni­mi­za­do­res ac­ci­den­ta­les, es de­cir, ejer­cen un efec­to per­ni­cio­so so­bre aque­llos que les ro­dean. Son lí­de­res que, con to­da su bue­na vo­lun­tad, mer­man la ca­pa­ci­dad de su equi­po por su “bri­llo”. En el li­bro ex­pon­go nu­me­ro­sas ca­rac­te­rís­ti­cas que les de­fi­nen, pe­ro una de las

Se de­be­ría crear una nue­va fun­ción cor­po­ra­ti­va: CENO o Chief EN­tre­pre­neurs­hip Of­fi­cer que se ocu­pa­ra de ges­tio­nar el futuro de la em­pre­sa

más fre­cuen­tes es el op­ti­mis­mo. A ve­ces, los gran­des CEOs abu­san de es­ta ca­rac­te­rís­ti­ca y re­pi­ten: “¡siem­pre se pue­de, no hay na­da im­po­si­ble si nos es­for­za­mos!”. Pe­ro en mu­chas oca­sio­nes con­si­guen el efec­to con­tra­rio y los que les ro­dean ter­mi­nan re­tro­tra­yén­do­se.

Re­cuer­do, por ejem­plo, una reunión con John Ho­ke, VP Ni­ke de­sign, en la que tam­bién es­ta­ban pre­sen­tes los di­se­ña­do­res je­fe de su equi­po. Em­pe­cé a ha­blar so­bre có­mo los “je­fes su­pre­mos” pue­den lle­gar a re­pri­mir las ideas y la crea­ti­vi­dad cuan­do ¡la sa­la se que­dó en com­ple­to si­len­cio! John, que es un lí­der bri­llan­te, ge­ne­ro­so y po­si­ti­vo, se que­dó asom­bra­do. “¿Ha­bla­mos de mí?”, pre­gun­tó. Su equi­po con­tes­tó: “¡Sí!” Evi­den­te­men­te, po­der ha­blar so­bre es­te te­ma lo ha so­lu­cio­na­do. El equi­po ha en­con­tra­do un len­gua­je se­gu­ro que les per­mi­te de­cir con li­ber­tad: “John, es­tás otra vez con el chip op­ti­mis­ta”.

Las co­sas no siem­pre son co­mo las per­ci­ben los CEOs y, por eso, es im­por­tan­te po­der trans­mi­tir la reali­dad a los di­rec­ti­vos y apor­tar­les el feed-back co­rrec­to pa­ra que pue­dan to­mar las me­jo­res de­ci­sio­nes, por­que has­ta las me­jo­res in­ten­cio­nes pue­den ser mal in­ter­pre­ta­das.

L. H.: Cam­bian­do de asun­to, ¿creen que se está ex­pe­ri­men­tan­do un cam­bio en el ám­bi­to de la edu­ca­ción em­pre­sa­rial?

R.G.M.: Sí, es un cam­bio evi­den­te que se va a ver im­pul­sa­do por tres fac­to­res fun­da­men­ta­les:

El pri­mer lu­gar, el ta­len­to va a co­men­zar a ser eva­lua­do des­de la pers­pec­ti­va de ca­pa­ci­da­des y ha­bi­li­da­des, sin cen­trar­se tan­to en la ti­tu­la­ción. Ac­tual­men­te, las ti­tu­la­cio­nes po­drían com­pa­rar­se con los an­ti­guos LPs: ha­ce años te­nías que com­prar un dis­co en­te­ro pa­ra con­se­guir una can­ción. Po­co a po­co van a ir apa­re­cien­do opor­tu­ni­da­des que acre­di­ten el desa­rro­llo de cier­tas ha­bi­li­da­des, y el va­lor de la ti­tu­la­ción co­men­za­rá a ero­sio­nar­se o a frac­cio­nar­se en di­fe­ren­tes par­tes.

El se­gun­do as­pec­to que va a pro­pi­ciar el cam­bio es la rup­tu­ra del pa­ra­le­lis­mo en­tre las es­cue­las de ne­go­cio y el mun­do fi­nan­cie­ro que se da des­de los años 70. En Co­lum­bia, por ejem­plo, se está co­men­zan­do a in­tro­du­cir el so­cial ven­tu­ring; per­so­nas que desean con­tri­buir so­cial­men­te ha­cien­do las co­sas de una for­ma di­fe­ren­te.

En ter­cer lu­gar, está cam­bian­do la na­tu­ra­le­za de los es­tu­dian­tes. En el pa­sa­do cuan­do al­guien ob­te­nía su ti­tu­la­ción, ha­bía ter­mi­na­do su for­ma­ción. Aho­ra, los pro­fe­sio­na­les quie­ren ir más allá, y se preo­cu­pan por desa­rro­llar nue­vas ha­bi­li­da­des con­ti­nua­men­te. Es­ta ac­ti­tud está im­pac­tan­do en las es­cue­las de ne­go­cio que se es­tán vien­do obli­ga­das a rein­ven­tar­se ofre­cien­do ti­tu­la­cio­nes es­pe­cia­li­za­das o cer­ti­fi­ca­cio­nes alternativas.

Ac­tual­men­te, los em­pren­de­do­res es­tán me­jor fue­ra de las em­pre­sas que den­tro de ellas

L.H.: ¿Y des­de la pers­pec­ti­va ex­pe­rien­cial?

A.O.: En es­te pun­to la pre­gun­ta es: ¿se pue­de en­se­ñar a ser em­pren­de­dor? Yo creo que es po­si­ble, si bien el apren­di­za­je de­be ba­sar­se en en­se­ñar a los es­tu­dian­tes a crear una em­pre­sa.

A mí me ha in­flui­do mu­cho el pen­sa­mien­to de Ste­ve Lang, an­ti­guo em­pren­de­dor, miem­bro de Thin­kers50 y pro­fe­sor en Ber­ke­ley Co­lum­bia y Stan­ford. Lang es el crea­dor del con­cep­to Flip­ped class­room (au­la in­ver­ti­da), una fór­mu­la muy efi­cien­te pa­ra la en­se­ñan­za em­pre­sa­rial.

El aca­dé­mi­co Yves Pig­neur, coautor de mi li­bro ‘Bu­si­ness Mo­del Ge­ne­ra­tion’, apli­ca con sus alum­nos el mis­mo mé­to­do que yo con los eje­cu­ti­vos: les or­ga­ni­za en gru­pos de tra­ba­jo y les obli­ga a sa­lir al ex­te­rior pa­ra cons­ta­tar que sus ideas pue­den trans­for­mar­se en proyectos reales. Así, los es­tu­dian­tes ex­pe­ri­men­tan par­te de lo que es ese ca­mino em­pre­sa­rial.

No se tra­ta úni­ca­men­te de di­se­ñar un plan por­que, co­mo de­cía Mi­ke Ty­son, to­dos te­ne­mos un plan has­ta que re­ci­bi­mos un pu­ñe­ta­zo en la bo­ca. Lo im­por­tan­te no es que nos ti­ren al sue­lo, sino le­van­tar­nos, co­mo de­cía Moha­med Ali.

Fa­llar es co­mo re­ci­bir un pu­ñe­ta­zo en la ca­ra, y en el mun­do de los ne­go­cios es ha­bi­tual re­ci­bir va­rios gol­pes an­tes de dar con la idea co­rrec­ta. Pe­ro es­to es al­go que no se pue­de en­se­ñar si no se vi­ve. Por eso, la edu­ca­ción em­pre­sa­rial está cam­bian­do, se está trans­for­man­do en al­go más ex­pe­rien­cial, me­nos con­cep­tual y más prác­ti­co.

Las au­las in­ver­ti­das son hoy una reali­dad, y es­toy con­ven­ci­do de que pron­to se apli­ca­rán en áreas co­mo el mar­ke­ting o las fi­nan­zas. Así, mien­tras cons­trui­mos nues­tra pe­que­ña em­pre­sa po­de­mos apren­der to­das es­tas dis­ci­pli­nas. Es­to ha­ce que ha­ya un tre­men­do es­pa­cio pa­ra la dis­rup­ción en el mun­do de las es­cue­las de ne­go­cio.

En las com­pa­ñías si­gue exis­tien­do el mi­to de que si se da con la idea ade­cua­da el éxi­to está ase­gu­ra­do; pe­ro ¡no hay na­da más erró­neo!

L.H.: ¿Có­mo de­be cam­biar el pro­fe­so­ra­do pa­ra adap­tar­se a es­te nue­vo mo­de­lo?

R.G.M.: La ma­ne­ra en la que ac­tual­men­te se for­ma al pro­fe­so­ra­do es com­ple­ta­men­te con­tra­ria al con­cep­to de au­la in­ver­ti­da. A los aca­dé­mi­cos de uni­ver­si­dad se les re­com­pen­sa por la pro­duc­ción de es­tu­dios y pu­bli­ca­cio­nes que son leí­dos por miem­bros de otras uni­ver­si­da­des.

Y es pre­ci­sa­men­te en es­te sis­te­ma de re­com­pen­sa don­de ra­di­ca el pro­ble­ma. Afor­tu­na­da­men­te, ca­da vez hay más pro­fe­so­res que apues­tan por la prác­ti­ca, y es­to su­pon­drá un cam­bio bru­tal en los sis­te­mas de en­se­ñan­za, pe­ro to­da­vía tar­da­rá mu­cho tiem­po en ha­cer­se reali­dad.

Des­de que se pu­bli­có ‘En bus­ca de la Ex­ce­len­cia’ de Tom Pe­ters y Robert Wa­ter­man, la ma­yor par­te de las gran­des ideas so­bre la ges­tión em­pre­sa­rial na­cen en los li­bros. Pe­ro, en reali­dad, las gran­des ideas no pro­ce­den de la dis­ci­pli­na en sí mis­ma tal y co­mo la plan­tean los aca­dé­mi­cos. El po­der de las ideas va más allá de las es­truc­tu­ras.

L.H.: ¿Có­mo se pue­de iden­ti­fi­car a un em­pren­de­dor den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes?

R.G.M.: Pa­ra que una or­ga­ni­za­ción desa­rro­lle con éxi­to un pro­yec­to in­no­va­dor ha de te­ner tres ti­pos de lí­de­res:

Un lí­der es­tra­té­gi­co ca­paz de se­lec­cio­nar una di­rec­ción a se­guir y es­ta­ble­cer el cam­po de juego. Es­tos lí­de­res ani­man a las per­so­nas a an­dar y tam­bién les fa­ci­li­tan la di­rec­ción ha­cia la que de­ben avan­zar.

Tam­bién es vi­tal la apor­ta­ción de un lí­der em­pren­de­dor, es de­cir, una per­so­na que desee cons­truir el ne­go­cio, pe­ro sin ocu­par­se de los pe­que­ños de­ta­lles. Que no le in­tere­se la bu­ro­cra­cia, sino cons­truir la em­pre­sa.

Por úl­ti­mo, po­de­mos iden­ti­fi­car a un gru­po de per­so­nas que yo llamo los sher­pas de la or­ga­ni­za­ción. Se tra­ta de per­so­nas que, al igual que ocu­rre con los mon­ta­ñe­ros, acom­pa­ñan en el pro­ce­so y opi­nan con acier­to por­que co­no­cen el te­rreno y las cir­cuns­tan­cias. Sue­len es­tar muy bien co­nec­ta­dos con los en­tre­si­jos de la em­pre­sa y co­no­cen las ca­rac­te­rís­ti­cas de to­dos los em­plea­dos. Es­tas per­so­nas rea­li­zan su tra­ba­jo de for­ma muy efi­cien­te pe­ro dis­cre­ta, tie­nen un enor­me ca­pi­tal so­cial y, ha­bi­tual­men­te, son ellos quie­nes in­cen­ti­van el ta­len­to y la ac­ti­vi­dad em­pren­de­do­ra den­tro de la em­pre­sa.

La edu­ca­ción em­pre­sa­rial se está trans­for­man­do en al­go más ex­pe­rien­cial, me­nos con­cep­tual y más prác­ti­co

Es­tán apa­re­cien­do opor­tu­ni­da­des que acre­di­tan el desa­rro­llo de cier­tas ha­bi­li­da­des, y el va­lor de la ti­tu­la­ción está em­pe­zan­do a ero­sio­nar­se

A.O.: La me­jor for­ma de en­con­trar el ta­len­to em­pren­de­dor den­tro de las cor­po­ra­cio­nes es por se­lec­ción na­tu­ral, evo­lu­ción y com­pe­ti­ti­vi­dad. Pe­ro pa­ra pro­bar su ca­pa­ci­dad se ne­ce­si­tan múl­ti­ples ini­cia­ti­vas.

Lo ha­bi­tual es se­lec­cio­nar a la per­so­na con me­jor his­to­rial en la ges­tión de proyectos, pe­ro es­ta no es la me­jor op­ción. Yo op­to por po­ner al fren­te del em­pren­di­mien­to a una per­so­na jo­ven y crea­ti­va. Pa­ra con­se­guir que el res­to del gru­po la res­pe­te hay que dar­le le­gi­ti­mi­dad, por­que po­ner en un pues­to de res­pon­sa­bi­li­dad a al­guien con una cor­ta tra­yec­to­ria em­pre­sa­rial pue­de le­van­tar re­ce­los n

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