La trans­for­ma­ción ágil de ING

Al­ta di­rec­ción:

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

Cé­sar Gon­zá­lez-Bueno.

El ban­co ho­lan­dés ING re­cu­pe­ró el pa­sa­do mes de mar­zo al hom­bre que en el año 1998 ar­ti­cu­ló el lan­za­mien­to de ING Di­rect en Es­pa­ña: Cé­sar Gon­zá­lez-Bueno. El di­rec­ti­vo en­tró a for­mar par­te de la en­ti­dad na­ran­ja ha­ce 20 años co­mo pri­mer CEO en Es­pa­ña, y po­co a po­co fue am­plian­do sus res­pon­sa­bi­li­da­des en otras re­gio­nes has­ta con­ver­tir­se en Head for Re­tail Ban­king Di­rect & In­ter­na­tio­nal. En 2011 de­jó ING pa­ra con­ti­nuar su ca­rre­ra co­mo con­se­je­ro de­le­ga­do de No­va­ga­li­cia Ban­co, en­ti­dad que ayu­dó a re­es­truc­tu­rar y pri­va­ti­zar. Tres años más tar­de co­men­zó a tra­ba­jar co­mo CEO en Gulf Bank of Ku­wait, car­go que ha ocu­pa­do has­ta su vuel­ta a la en­ti­dad ho­lan­de­sa.

Ba­jo el li­de­raz­go de Gon­zá­lez-Bueno, ING pre­ten­de re­lan­zar su mar­ca en el mer­ca­do es­pa­ñol tras la crisis eco­nó­mi­ca que ha obli­ga­do al ban­co a per­der sus dos gran­des ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas: la au­sen­cia de co­mi­sio­nes y la re­mu­ne­ra­ción de las cuen­tas co­rrien­tes.

Du­ran­te su par­ti­ci­pa­ción en el En­cuen­tro del Sec­tor Ban­ca­rio or­ga­ni­za­do por IESE en co­la­bo­ra­ción con EY, el di­rec­ti­vo ex­pli­có có­mo está sien­do el pro­ce­so de trans­for­ma­ción que está desa­rro­llan­do la en­ti­dad, ba­sa­do en el em­pleo de me­to­do­lo­gías ági­les ins­pi­ra­das en el mo­de­lo or­ga­ni­za­ti­vo de com­pa­ñías co­mo Goo­gle, Net­flix y Spo­tify. La nue­va apro­xi­ma­ción de ING ha lo­gra­do me­jo­rar el ti­me to mar­ket, el com­pro­mi­so de los em­plea­dos y la pro­duc­ti­vi­dad.

La otra gran apues­ta se cen­tra en la tec­no­lo­gía. El ban­co ya ofre­ce a sus clien­tes la po­si­bi­li­dad de ges­tio­nar sus fi­nan­zas en el en­torno di­gi­tal. Un mo­vi­mien­to que ha rein­ven­ta­do la re­la­ción con sus clien­tes y tam­bién ha mul­ti­pli­ca­do sus con­tac­tos.

El gru­po está mu­cho más cen­tra­li­za­do, y apues­ta por en­con­trar so­lu­cio­nes co­mu­nes a los pro­ble­mas que com­par­ten to­dos los mer­ca­dos

JO­SÉ CAR­LOS HERNÁNDEZ: ¿Cuá­les han si­do las prin­ci­pa­les di­fe­ren­cias que ha en­con­tra­do en­tre el ban­co que de­jó en 2011 y la or­ga­ni­za­ción a la que ha vuel­to ha­ce unos me­ses?

CÉ­SAR GON­ZÁ­LEZ-BUENO: Yo fui uno de los en­car­ga­dos de lan­zar ING Di­rect en Es­pa­ña ha­ce 20 años y des­de el pun­to de vis­ta per­so­nal vol­ver ha si­do una sa­tis­fac­ción ex­tra­or­di­na­ria. He en­con­tra­do a mu­chos com­pa­ñe­ros que co­men­za­ban su ca­rre­ra pro­fe­sio­nal apun­tan­do ma­ne­ras y que se han con­ver­ti­do en pro­fe­sio­na­les he­chos y de­re­chos. Una de las lec­cio­nes que he apren­di­do tras es­te pa­rén­te­sis es que, ge­ne­ral­men­te, las per­so­nas que des­de sus ini­cios apun­tan ma­ne­ras, aca­ban cua­jan­do en una or­ga­ni­za­ción.

A ni­vel in­ter­na­cio­nal el gru­po está mu­cho más cen­tra­li­za­do, y apues­ta por en­con­trar so­lu­cio­nes co­mu­nes a pro­ble­mas co­mu­nes, a pe­sar de que las si­ner­gias que pue­de en­con­trar una en­ti­dad que tie­ne pre­sen­cia en 17 paí­ses son ex­tra­or­di­na­ria­men­te com­ple­jas. En es­te sen­ti­do me sien­to es­pe­cial­men­te or­gu­llo­so de la so­lu­ción tec­no­ló­gi­ca co­mún que se está desa­rro­llan­do pa­ra Fran­cia, Ita­lia, Es­pa­ña y Re­pú­bli­ca Che­ca. Es­te pro­yec­to se está lle­van­do a ca­bo en un cen­tro tec­no­ló­gi­co es­pa­ñol que da em­pleo a 200 per­so­nas y, si la so­lu­ción cua­ja en es­tos cua­tro paí­ses, se ex­ten­de­rá a otras zo­nas don­de el ban­co tie­ne pre­sen­cia.

Co­mo no po­día ser de otra ma­ne­ra, me he en­con­tra­do un ban­co mu­cho más gran­de. El ta­ma­ño de ING se ha mul­ti­pli­ca­do por tres en los úl­ti­mos 10 años has­ta al­can­zar los 58.000 mi­llo­nes, lo que su­po­ne un cre­ci­mien­to anual del 7% pe­se a to­das las di­fi­cul­ta­des que ha atra­ve­sa­do la economía.

Por su­pues­to, es un ban­co mu­cho más di­gi­tal. El 75% de los con­tac­tos se ha­cen hoy en día a tra­vés del mó­vil, es de­cir, más de 320 mi­llo­nes de con­tac­tos en Es­pa­ña, don­de te­ne­mos una cuo­ta de mer­ca­do del 6%. Es­to quie­re de­cir que la in­ten­si­dad de con­tac­tos de es­te nue­vo mun­do di­gi­tal es es­pec­ta­cu­lar. Si tu­vié­se­mos que aten­der vía te­le­fó­ni­ca a to­dos es­tos con­tac­tos, ING ten­dría cer­ca de 70.000 tra­ba­ja­do­res en Es­pa­ña, cuan­do el gru­po en su con­jun­to tie­ne 50.000 em­plea­dos.

Tam­bién me he en­con­tra­do un ban­co mu­cho más in­te­gra­do. An­tes, las áreas de par­ti­cu­la­res y em­pre­sas es­ta­ban se­pa­ra­das, pe­ro aho­ra ofre­cen ser­vi­cios co­mu­nes en cuan­to a fi­nan­zas, so­por­tes o re­cur­sos hu­ma­nos. Ade­más, la par­te de em­pre­sas está ma­ra­vi­llo­sa­men­te es­truc­tu­ra­da, es lí­der en fi­nan­cia­ción sos­te­ni­ble y tie­ne una po­si­ción muy des­ta­ca­da en fi­nan­cia­ción es­truc­tu­ra­da y bo­nos ver­des.

Por otro la­do, ha si­do una gra­ta sorpresa ver que si­gue im­pe­ran­do la cul­tu­ra na­ran­ja de siem­pre, a pe­sar de que la com­pa­ñía cuen­ta aho­ra con 1.200 em­plea­dos. Se tra­ta de una cul­tu­ra ex­tra­or­di­na­ria­men­te pla­na que tie­ne un gran efec­to en la for­ma de ha­cer que tie­ne la or­ga­ni­za­ción, por­que la dis­tan­cia en­tre las per­so­nas que ha­blan di­rec­ta­men­te con el clien­te y aque­llas que tie­nen la res­pon­sa­bi­li­dad de es­ta­ble­cer la estrategia es me­nor, des­de el pun­to de vis­ta je­rár­qui­co y tam­bién en tér­mi­nos de re­la­ción. En de­fi­ni­ti­va, es­ta for­ma de ac­tuar per­mi­te a la di­rec­ción es­tar más cer­ca de los clien­tes y que es­tos, a su vez, es­tén más cer­ca de los pro­duc­tos.

El 75% de los con­tac­tos en­tre clien­te y ban­co se ha­cen hoy en día a tra­vés del mó­vil La cul­tu­ra na­ran­ja que im­pe­ra en

ING per­mi­te a la di­rec­ción es­tar más cer­ca de sus clien­tes

J.C.H.: La tec­no­lo­gía es clave en es­te pro­ce­so de trans­for­ma­ción que está ex­pe­ri­men­tan­do el sec­tor, pe­ro hay dis­tin­tos en­fo­ques so­bre la for­ma más co­rrec­ta de im­plan­tar­la. ¿Qué pa­pel desem­pe­ña la di­gi­ta­li­za­ción en el mo­de­lo de ne­go­cio de ING?

C.G.B.: Ob­via­men­te, la tec­no­lo­gía tie­ne un im­por­tan­te pa­pel, pe­ro es aún más im­por­tan­te el cam­bio que ha ex­pe­ri­men­ta­do el com­por­ta­mien­to de nues­tros clien­tes. Por ejem­plo, la vi­deo­con­fe­ren­cia exis­te des­de ha­ce mu­chos años, pe­ro la ma­yo­ría de la gen­te no la uti­li­za­ba. Es­te ca­nal de co­mu­ni­ca­ción exis­tía des­de un pun­to de vis­ta tec­no­ló­gi­co, pe­ro la po­bla­ción no te­nía há­bi­to de uti­li­zar­la. Hay que te­ner cui­da­do de no co­lo­car­se en el eje san­gran­te, por­que no va­le de na­da apli­car to­do lo que es po­si­ble an­tes de que el clien­te lo quie­ra o lo en­tien­da. El éxi­to está en en­con­trar el pun­to exac­to en­tre la im­plan­ta­ción de so­lu­cio­nes via­bles y la uti­li­za­ción por par­te de la po­bla­ción.

En 1999 lan­za­mos la Cuen­ta Na­ran­ja, que ofre­cía un 10% TAE sin gas­tos ni co­mi­sio­nes des­de la pri­me­ra pe­se­ta, y con el di­ne­ro siem­pre dis­po­ni­ble. Era un pro­duc­to muy sen­ci­llo que re­que­ría, de me­dia, tres con­tac­tos al año en­tre el clien­te y el ban­co. Con la ac­tual Cuen­ta Nó­mi­na, que tie­ne una cuo­ta de mer­ca­do del 6% apro­xi­ma­da­men­te, los clien­tes con­tac­tan con el ban­co una vez ca­da dos días de me­dia. En­con­trar la sin­cro­nía en­tre el cam­bio tec­no­ló­gi­co, los há­bi­tos de los clien­tes y las ca­pa­ci­da­des del ban­co es uno de los re­tos más im­por­tan­tes.

Es cier­to que úl­ti­ma­men­te se ha­bla mu­cho de la re­vo­lu­ción di­gi­tal, pe­ro ING al ha­ber na­ci­do co­mo un ban­co a dis­tan­cia, prác­ti­ca­men­te ha con­clui­do la pri­me­ra fa­se de es­ta trans­for­ma­ción. To­dos los pro­duc­tos sen­ci­llos, co­mo la Cuen­ta Nó­mi­na o el cré­di­to al con­su­mo que en mu­chas oca­sio­nes son one click, es­tán di­gi­ta­li­za­dos.

Sin em­bar­go, to­da­vía que­dan pro­duc­tos, co­mo las hi­po­te­cas y los pro­duc­tos de in­ver­sión, que tie­nen un pro­ce­so de trans­for­ma­ción mu­cho más com­pli­ca­do, por­que la ne­ce­si­dad de con­tac­to hu­mano es mu­chí­si­mo ma­yor y re­quie­ren de una con­fian­za adi­cio­nal a la que ofre­ce la mar­ca.

Tra­di­cio­nal­men­te es­tos pro­duc­tos se con­tra­ta­ban a tra­vés de las ofi­ci­nas, pe­ro gra­cias a la trans­for­ma­ción di­gi­tal aho­ra es po­si­ble mez­clar lo me­jor de los dos mun­dos, es de­cir, con­tar con el apo­yo de un ges­tor, pe­ro sin ne­ce­si­dad de que el clien­te se des­pla­ce. Es­ta nue­va for­ma de tra­ba­jar tie­ne ven­ta­jas pa­ra el ban­co en tér­mi­nos de cos­tes y pa­ra el clien­te en cuan­to a aho­rro de tiem­po.

El prin­ci­pal re­to aho­ra es el pro­ce­so de im­plan­ta­ción. La di­fe­ren­cia­ción en­tre en­ti­da­des ban­ca­rias en cuan­to a pro­duc­tos y ser­vi­cios es ca­da vez más di­fí­cil y, por eso, creo que la gran di­fe­ren­cia va a es­tar en la for­ma de ar­ti­cu­lar la im­plan­ta­ción de las so­lu­cio­nes tec­no­ló­gi­cas.

Aho­ra mis­mo se pre­sen­tan dos es­ce­na­rios di­fe­ren­tes: Por un la­do, el de los pro­duc­tos sen­ci­llos que es­tán a un so­lo click y cu­ya di­gi­ta­li­za­ción es ab­so­lu­ta y, por otro, el de los pro­duc­tos más com­ple­jos pa­ra los que hay que bus­car so­lu­cio­nes per­te­ne­cien­tes a una se­gun­da re­vo­lu­ción di­gi­tal por­que to­da­vía re­quie­ren con­tac­to hu­mano.

A la ho­ra de ar­ti­cu­lar ese víncu­lo en­tre la di­gi­ta­li­za­ción y el con­tac­to hu­mano es im­pres­cin­di­ble to­mar de­ci­sio­nes so­bre las he­rra­mien­tas más ade­cua­das pa­ra ca­da ca­so. Ob­via­men­te, ha­brá so­lu­cio­nes clave co­mo, por ejem­plo, la vi­deo­con­fe­ren­cia. Pe­ro tam­bién con­ta­mos con he­rra­mien­tas más sen­ci­llas, co­mo el chat, a tra­vés del cual se pue­den re­sol­ver las du­das más sen­ci­llas. To­das es­tas de­ci­sio­nes, que pue­den pa­re­cer de ba­jo ni­vel, re­sul­tan fun­da­men­ta­les por­que son las que ha­cen que la im­plan­ta­ción fi­nal sea sa­tis­fac­to­ria pa­ra el clien­te.

J.C.H.: Es­ta se­gun­da re­vo­lu­ción di­gi­tal a la que se re­fie­re, ¿có­mo se va a lle­var a ca­bo? ¿Se aca­ba­rá con­si­guien­do que

to­dos los pro­duc­tos lle­guen a ser one click o ha­brá al­gu­nos que si­gan ne­ce­si­tan­do ase­so­ra­mien­to?

C.G.B.: Per­so­nal­men­te pien­so que no po­de­mos as­pi­rar a que to­dos los pro­duc­tos sean one click, por­que no lo son por su pro­pia na­tu­ra­le­za. Ha­brá un seg­men­to de clien­tes re­la­ti­va­men­te pe­que­ño que pre­fie­ran rea­li­zar to­das las ges­tio­nes de for­ma di­gi­tal o a tra­vés de ro­bo ad­vi­sor, pe­ro cuan­do se ha­ya con­se­gui­do la suficiente ma­sa crí­ti­ca pa­ra que es­to ocu­rra, el mo­de­lo ha­brá cam­bia­do otra vez. Por el mo­men­to, las es­ta­dís­ti­cas re­ve­lan que los ro­bo ad­vi­sor en Es­ta­dos Uni­dos úni­ca­men­te su­po­nen un 2% del mer­ca­do en las prin­ci­pa­les en­ti­da­des que im­pul­san es­ta tec­no­lo­gía.

Por otro la­do, no hay que ol­vi­dar que los pro­duc­tos com­ple­jos son ca­da vez más ne­ce­sa­rios, por­que los ba­jos ti­pos de in­te­rés man­tie­nen los ni­ve­les de rentabilidad en co­tas tam­bién muy ba­jas, ha­cien­do di­fí­cil com­ba­tir de for­ma sis­te­má­ti­ca la in­fla­ción. En mo­men­tos co­mo es­te, es ne­ce­sa­rio trans­for­mar los pro­duc­tos de aho­rro en pro­duc­tos de in­ver­sión, y aho­ra mis­mo es di­fí­cil que los clien­tes lo ha­gan de for­ma di­gi­tal. Pa­ra cam­biar de un pro­duc­to a otro ne­ce­si­tan la con­fian­za de la mar­ca, el apo­yo de un ges­tor y unas con­di­cio­nes ex­tra­or­di­na­ria­men­te cla­ras.

ING, por ejem­plo, cuen­ta con una cuo­ta cer­ca­na al 6% en cuan­to a nue­va pro­duc­ción de hi­po­te­cas y só­lo un 0,1% de las ofi­ci­nas de to­da la red ban­ca­ria es­pa­ño­la, pe­ro la mi­tad de nues­tros clien­tes pa­san en al­gún mo­men­to por nues­tras su­cur­sa­les cuan­do so­li­ci­tan una hi­po­te­ca. Es­to quie­re de­cir que a la ho­ra de con­tra­tar de­ter­mi­na­dos pro­duc­tos, las per­so­nas si­guen ne­ce­si­tan­do al­guien que les co­ja de la mano, les ayu­de con la do­cu­men­ta­ción o les tran­qui­li­ce en un mo­men­to da­do, y es­to hoy en día úni­ca­men­te ocu­rre en las ofi­ci­nas. Sin em­bar­go, la tec­no­lo­gía nos ofre­ce aho­ra nue­vas vías co­mo la asis­ten­cia vir­tual.

J.C.H.: To­das las en­ti­da­des ban­ca­rias es­tán op­tan­do por co­lo­car al clien­te en el cen­tro de la estrategia. ¿Có­mo se ren­ta­bi­li­za es­te pro­ce­so?

C.G.B.: La Cuen­ta Nó­mi­na si­gue sien­do nues­tra prin­ci­pal fuen­te de atrac­ción de clien­tes con cer­ca de 200.000 nue­vas al­tas al año. El no te­ner gas­tos de man­te­ni­mien­to ni co­mi­sio­nes es al­go in­trín­se­co a la mar­ca y a lo que no va­mos a re­nun­ciar, pe­ro ac­tual­men­te tam­bién es im­pres­cin­di­ble fi­de­li­zar a los clien­tes a tra­vés de la per­ma­nen­te in­no­va­ción y la agi­li­za­ción de pro­ce­sos. Por ejem­plo, ofre­ce­mos la po­si­bi­li­dad de ha­cer pre­su­pues­tos, avi­sa­mos an­tes de que se que­den en des­cu­bier­to y po­ne­mos a su dis­po­si­ción di­fe­ren­tes op­cio­nes pa­ra rea­li­zar sus pa­gos.

Que to­dos es­tos pro­ce­sos fun­cio­nen co­rrec­ta­men­te nos ha lle­va­do a te­ner el me­jor el ín­di­ce de re­co­men­da­ción ne­ta de Es­pa­ña, con una di­fe­ren­cia de ca­si 50 pun­tos con el me­jor ban­co tra­di­cio­nal. J.C.H.: En el ám­bi­to del ta­len­to, ¿có­mo se está abor­dan­do es­ta trans­for­ma­ción de la ban­ca en Es­pa­ña?

C.G.B.: Es­toy no­tan­do una evo­lu­ción muy po­si­ti­va en el sec­tor ban­ca­rio es­pa­ñol. Y no só­lo lo per­ci­bo en el lan­za­mien­to de nue­vos pro­duc­tos, sino tam­bién en la for­ma en la que se ex­pre­san los lí­de­res de la ban­ca y la gran vo­ca­ción ha­cia el clien­te que se está cons­tru­yen­do.

Co­mo ex­pli­ca­ba an­tes, en ING se han crea­do nue­vos mé­to­dos de tra­ba­jar que, aun­que se pa­re­cen a los an­ti­guos, es­tán mu­cho más es­truc­tu­ra­dos. Un ejem­plo: ha­ce años, cuan­do se nos pre­sen­ta­ba una si­tua­ción com­ple­ja mon­tá­ba­mos una gran reunión con miem­bros de to­dos los de­par­ta­men­tos y nos en­ce­rrá­ba­mos en una sa­la has­ta que en­con­trá­ba­mos una so­lu­ción. Aho­ra, los pro­ble­mas se afron­tan de for­ma mu­cho más ágil dis­tri­bu­yen­do a los em­plea­dos por ta­reas mul­ti­dis­ci­pli­na­res y otor­gán­do­les una res­pon­sa­bi­li­dad mu­cho ma­yor. Es ob­vio que al­guien tie­ne que de­ci­dir ha­cia dón­de se va, pe­ro el que de­ci­de pre­gun­ta a los de­más an­tes.

Es­te mé­to­do de tra­ba­jo lo es­ta­mos uti­li­zan­do ac­tual­men­te pa­ra ana­li­zar de­ter­mi­na­dos pro­duc­tos, y en el gru­po de es­tu­dio con­ta­mos con per­so­nas que no se en­cuen­tran en el pri­mer ni­vel di­rec­ti­vo, pe­ro que tie­nen li­ber­tad ab­so­lu­ta pa­ra re­vi­sar pro­ce­sos. Es­tos em­plea­dos tie­nen una vi­sión mu­cho más pe­ga­da al te­rreno que la que te­ne­mos po­si­cio­nes de ma­yor res­pon­sa­bi­li­dad, y apor­tan so­lu­cio­nes des­de di­fe­ren­tes pun­tos de vis­ta que sue­len re­sul­tar real­men­te prác­ti­cas y efi­cien­tes.

Otra de las ca­rac­te­rís­ti­cas que de­fi­ne al nue­vo mé­to­do es que he­mos des­car­ta­do las pre­sen­ta­cio­nes y nos co­mu­ni­ca­mos a tra­vés de ex­pli­ca­cio­nes ver­ba­les ba­sa­das en re­sul­ta­dos de en­cues­tas y es­tu­dios de mer­ca­do. Es­to nos per­mi­te tra­ba­jar más rá­pi­do y es­tar mu­cho más cer­ca de nues­tros clien­tes.

En­con­trar la sin­cro­nía en­tre el cam­bio tec­no­ló­gi­co, los há­bi­tos de los clien­tes y las ca­pa­ci­da­des del ban­co es uno de los re­tos más im­por­tan­tes

J.C.H.: ING cuen­ta con el 0,1% de las ofi­ci­nas de to­da la red ban­ca­ria es­pa­ño­la. Y es­to su­po­ne una enor­me ven­ta­ja en cos­tes.

C.G.B.: Los pro­duc­tos más bá­si­cos y más di­gi­ta­les, a ex­cep­ción del cré­di­to al con­su­mo, son los me­nos ren­ta­bles y, por lo tan­to, igual que otros ban­cos tie­nen un le­gacy de ofi­ci­nas, no­so­tros te­ne­mos una des­pro­por­ción en­tre ac­ti­vo y pa­si­vo

Hoy en día con­ta­mos con mu­cho más pa­si­vo, que es me­nos ren­ta­ble, aun­que es cier­to que te­ne­mos una enor­me ven­ta­ja en cos­tes. Nues­tro gran re­to es ha­cer vi­rar el bar­co y trans­for­mar el aho­rro en in­ver­sión. Afor­tu­na­da­men­te, la ne­ce­si­dad que tie­ne el ban­co se en­cuen­tra ma­ra­vi­llo­sa­men­te ali­nea­da con los in­tere­ses de nues­tros clien­tes, por­que en es­tos mo­men­tos es mu­cho me­jor ser in­ver­sor a lar­go pla­zo que aho­rra­dor a lar­go pla­zo.

En un país co­mo Es­pa­ña con una vo­ca­ción ba­ja de in­ver­sión, don­de par­te del aho­rro no ban­ca­rio está en for­ma de hi­po­te­ca, te­ne­mos una opor­tu­ni-

dad fan­tás­ti­ca de trans­for­mar el pa­si­vo de ba­lan­ce en pro­duc­tos de in­ver­sión.

Por eso, en es­te es­ce­na­rio de ba­jos ti­pos de in­te­rés, el ban­co se está cen­tran­do en los pro­duc­tos de in­ver­sión, con es­pe­cial aten­ción a las co­mi­sio­nes, y una ma­si­va movilización ha­cia pro­duc­tos in­de­xa­dos. Es­ta­mos ha­cien­do es­pe­cial hin­ca­pié en es­te ám­bi­to por­que el grue­so de nues­tros fon­dos han si­do in­de­xa­dos y cree­mos que exis­te un mar­gen ra­zo­na­ble pa­ra au­men­tar la in­ver­sión a lar­go pla­zo que ac­tual­men­te ofre­ce una ma­yor rentabilidad.

Es­te ti­po de clien­tes sue­le re­que­rir un ase­so­ra­mien­to per­so­na­li­za­do en el que el ban­co se ocu­pe de vi­gi­lar su car­te­ra, rea­li­zar un per­fil ajus­ta­do al ries­go, ha­cer una ges­tión pa­si­va sin so­bre­sal­tos y ayu­dar a su­pe­rar las tur­bu­len­cias del mer­ca­do des­de un pun­to de vis­ta tam­bién emo­cio­nal.

J.C.H.:¿Cree que las gran­des re­des de ofi­ci­nas tie­nen futuro a lar­go pla­zo? C.G.B.: En ge­ne­ral, el sec­tor está so­bre­ca­pa­ci­ta­do en cuan­to a ofi­ci­nas fí­si­cas, aun­que en los úl­ti­mos años el nú­me­ro de su­cur­sa­les se ha re­du­ci­do no­ta­ble­men­te. El pro­ce­so de ra­cio­na­li­zar es­ta red acom­pa­ñan­do el cam­bio de com­por­ta­mien­to que está está vi­vien­do el con­su­mi­dor y sin tras­to­car la rentabilidad, me pa­re­ce al­go tre­men­da­men­te com­pli­ca­do. Las ofi­ci­nas cum­plen un pa­pel muy im­por­tan­te a la ho­ra de con­tra­tar pro­duc­tos de in­ver­sión o hi­po­te­cas, pe­ro el pro­ble­ma es que, normalmente, no dan ser­vi­cio a los clien­tes de ma­yor va­lor aña­di­do, sino a los que tie­nen tiem­po de acer­car­se per­so­nal­men­te. Aho­ra, gra­cias a las nue­vas tec­no­lo­gías, es­te ser­vi­cio ca­ra a ca­ra pue­de rea­li­zar­se de una for­ma mu­cho más efi­cien­te, por lo que las su­cur­sa­les ten­de­rán a con­ver­tir­se

Nues­tro gran desafío es ha­cer vi­rar el bar­co y trans­for­mar el aho­rro en in­ver­sión

en cen­tros de ase­so­ra­mien­to pa­ra la ban­ca pri­va­da, y el res­to de ne­ce­si­da­des se re­sol­ve­rán a dis­tan­cia. To­do es­to obli­ga­rá a cam­biar su mor­fo­lo­gía, que es­ta­rá más adap­ta­da al ase­so­ra­mien­to es­pe­cia­li­za­do y me­nos orien­ta­do a las transac­cio­nes.

Di­fe­ren­ciar­se es ca­da vez es más di­fí­cil. La gran ven­ta­ja va a es­tar en la for­ma de ar­ti­cu­lar la im­plan­ta­ción de las so­lu­cio­nes tec­no­ló­gi­cas

J.C.H.:¿Có­mo está im­pac­tan­do en el sec­tor la nue­va di­rec­ti­va eu­ro­pea de ser­vi­cios de pa­go PSD2?

C.G.B.: Es­pa­ña, al igual que otros paí­ses de nues­tro en­torno, de­be­ría te­ner un cre­dit bu­reau po­si­ti­vo que ofre­cie­ra in­for­ma­ción so­bre el com­por­ta­mien­to cre­di­ti­cio de los clien­tes po­ten­cia­les, por­que así po­dría uti­li­zar­se pa­ra se­lec­cio­nar co­lec­ti­vos a los que di­ri­gir­se y plan­tear­les ofer­tas per­so­na­li­za­das. Es­to ayu­da­ría enor­me­men­te a la ho­ra de con­ce­der cré­di­tos y, ade­más, ac­tua­ría co­mo mo­tor de la ac­ti­vi­dad eco­nó­mi­ca y freno a las crisis ban­ca­rias que fi­nal­men­te aca­ba­mos pa­gan­do to­dos.

La nor­ma­ti­va PSD2 es una ne­ce­si­dad si­mi­lar, por­que sir­ve pa­ra co­no­cer si los clien­tes de otros ban­cos pa­gan re­gu­lar­men­te sus deu­das. Es de­cir, se tra­ta de un in­di­ca­dor ex­ce­len­te pa­ra pre­de­cir si un po­ten­cial clien­te es un buen pa­ga­dor o no n

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