Có­mo se destruyen las ideas Alf Rehn. Opi­nión de ex­per­tos:

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

Mi es­ti­lo de vi­da en los úl­ti­mos 15 años ha si­do “hí­bri­do”. Man­te­nien­do una pro­fun­da raíz en el sec­tor aca­dé­mi­co y a la vez via­jan­do por el mun­do pa­ra en­con­trar­me con al­tos di­rec­ti­vos de com­pa­ñías, pe­que­ñas o gran­des, con pe­que­ños ayun­ta­mien­tos, con mi­nis­tros… Desa­rro­llo mi tra­ba­jo con pa­la­bras que to­dos co­no­ce­mos y re­pe­ti­mos co­mo: cam­bio, in­no­va­ción, crea­ti­vi­dad…, pa­la­bras que tie­nen un de­no­mi­na­dor co­mún: es fá­cil ha­blar de ellas, pe­ro di­fí­cil trans­for­mar­las en reali­dad. Ha­cer que es­tas pa­la­bras es­tén vi­vas den­tro de las organizaciones es muy com­ple­jo.

Hay mu­chos con­fe­ren­cian­tes que nos ha­blan de un mun­do 4.0 don­de hay em­pre­sas con tec­no­lo­gías co­mo las de Tom Crui­se, ca­pa­ces de mo­ver pan­ta­llas en el éter con sus guan­tes es­pe­cia­les. Nos sa­tu­ran con ejem­plos y no­cio­nes so­bre lo que de­be­ría­mos ha­cer pa­ra ser in­no­va­do­res y tec­no­ló­gi­ca­men­te avan­za­dos. Vi­vi­mos en un en­torno don­de reite­ra­da­men­te se nos ex­pli­ca que, al vi­vir en una épo­ca de cri­sis per­ma­nen­te, la in­no­va­ción y la crea­ti­vi­dad son im­pe­ra­ti­vos em­pre­sa­ria­les.

La po­si­bi­li­dad de ha­blar so­bre in­no­va­ción, al­go que ha­ce 15 años ha­cía bri­llar los ojos, hoy pro­vo­ca reacciones co­mo: “es­te ro­llo otra vez, ¡no por fa­vor! Y co­mo di­ga brains­tor­ming… ¡me sal­go!”. Su­fri­mos de fa­ti­ga de in­no­va­ción. He­mos es­cu­cha­do la his­to­ria de Elon Musk tan­tas ve­ces, que nos abu­rre.

Te­ne­mos pro­ble­mas a la ho­ra de en­se­ñar y, co­mo aca­dé­mi­co, me fas­ci­nan cues­tio­nes co­mo es­ta, don­de al­go que era in­tere­san­te se ha trans­for­ma­do en al­go mo­nó­tono, pro­du­cién­do­se lo que de­no­mino “la pa­ra­do­ja de la crea­ti­vi­dad or­ga­ni­za­cio­nal”, que es una si­tua­ción don­de la crea­ti­vi­dad nos re­pe­le y atrae al mis­mo tiem­po. Cree­mos en las teo­rías so­bre la crea­ti­vi­dad, pe­ro te­ne­mos pro­ble­mas pa­ra po­ner­las en práctica.

Par­te de mi tra­ba­jo es ha­cer que las per­so­nas sean más crea­ti­vas. Con­se­guir que quie­nes me acom­pa­ñan en un au­di­to­rio se sien­tan más ca­pa­ces de ser crea­ti­vos no es tan com­ple­jo. Lo di­fí­cil es que ese sen­ti­mien­to con­ti­núe en el tiem­po, por­que esas per­so­nas, que se sen­tían crea­ti­vas e ins­pi­ra­das, cuan­do re­tor­nan a sus pues­tos de tra­ba­jo ter­mi­nan per­dien­do esas sen­sa­cio­nes. Pa­re­ce co­mo si al­go den­tro de la or­ga­ni­za­ción ab­sor­bie­se y neu­tra­li­za­se esa ener­gía.

To­do ello nos ha he­cho re­fle­xio­nar so­bre las cau­sas que pro­vo­can ese des­in­flar­se, ese per­der las in­ten­cio­nes de cam­biar, a qué se de­be que es­tos conceptos tan fá­ci­les de plan­tear en teo­ría sean tan in­creí­ble­men­te com­ple­jos de im­ple­men­tar den­tro de una or­ga­ni­za­ción, por qué, co­mo en la por­ta­da de es­te nú­me­ro, las em­pre­sas aca­llan la in­no­va­ción de sus em­plea­dos.

Evi­den­te­men­te hay cau­sas es­pe­cí­fi­cas, pe­ro hay al­gu­nas co­mu­nes. Por un la­do, una de las ex­cu­sas más fre­cuen­tes con las que me en­cuen­tro es la de echar la culpa a al­go ex­terno y no con­tro­la­ble. Es­to ocu­rre tan­to en gran­des co­mo en pe­que­ñas em­pre­sas. Pretextos co­mo que “nues­tro sec­tor es­tá tre­men­da­men­te re­gu­la­do” los es­cu­cho un día sí y otro tam­bién.

Otra de las ex­cu­sas pa­ra no in­no­var, pa­ra mí la más im­por­tan­te, es la ca­ren­cia de bue­nas ideas… ¡y me lo han co­men­ta­do has­ta in­clu­so en Pa­lo Al­to! Pe­ro, ¿re­sul­ta cier­to que las em­pre­sas no tie­nen bue­nas ideas? Evi­den­te­men­te no, y con el tiem­po he lle­ga­do a en­ten­der que el ori­gen de es­ta erró­nea no­ción de­ri­va de pen­sar que se pue­de en­tre­nar la crea­ti­vi­dad, pe­ro la reali­dad –lla­ma­ti­va, por cier­to– es que en nin­gu­na de las em­pre­sas en las que he tra­ba­ja­do he no­ta­do la más mí­ni­ma ca­ren­cia de ideas. El ver­da­de­ro pro­ble­ma es otro: las ideas exis­ten, pe­ro las ma­ta­mos.

El po­der des­truc­tor de las mi­cro con­duc­tas

Si so­mos bue­nos ge­ne­ran­do ideas, so­mos aún me­jo­res des­tru­yén­do­las. He­mos con­se­gui­do ha­cer de la des­truc­ción de bue­nas ideas to­do un ar­te, y tan co­mún que pa­sa des­aper­ci­bi­do.

La no­ción de que las ideas se destruyen cuan­do al­guien con po­der las des­ca­li­fi­ca es so­lo una par­te de la ecua­ción.

Se es­tá pro­du­cien­do lo que de­no­mino “la pa­ra­do­ja de la crea­ti­vi­dad or­ga­ni­za­cio­nal”, una si­tua­ción don­de la crea­ti­vi­dad nos re­pe­le y atrae al mis­mo tiem­po

Los es­tu­dios que he­mos rea­li­za­do po­nen al des­cu­bier­to el me­ca­nis­mo más po­ten­te pa­ra la des­truc­ción de las ideas: las mi­cro con­duc­tas; con­duc­tas tan su­ti­les que quie­nes las em­plean ni si­quie­ra son cons­cien­tes de ha­cer­lo, pe­ro al es­tar en po­si­cio­nes de do­mi­nan­cia, destruyen la in­no­va­ción que pro­vie­ne no so­lo de sus sub­al­ter­nos, sino tam­bién de sus com­pa­ñe­ros.

Es­tas per­so­nas ejer­ci­tan ac­cio­nes co­mo la de res­pon­der con de­sin­te­rés o ar­quear las ce­jas, dan­do la impresión de es­tar es­cu­chan­do una es­tu­pi­dez cuan­do al­guien les ex­po­ne una idea. Hay, evi­den­te­men­te, mul­ti­tud de ac­cio­nes que des­in­cen­ti­van la ex­pre­sión de ideas y ma­tan el en­tu­sias­mo de quie­nes las pre­sen­tan. Ca­da idea ki­ller tie­ne su es­ti­lo, co­mo quie­nes uti­li­zan téc­ni­cas de de­mos­tra­ción de po­der tal co­mo sol­tar una ri­si­ta an­te la idea que ex­po­ne una mu­jer ba­jo su car­go o in­te­rrum­pir a al­guien que plan­tea una in­no­va­ción. To­dos he­mos es­cu­cha­do fra­ses co­mo “¿es­ta­ba eso en la agen­da?, ¿hay pre­su­pues­to?”, o mi fa­vo­ri­ta: “¡Por Dios, qué di­ces!”.

Exis­te to­do un uni­ver­so de sig­nos, se­ña­les y con­duc­tas que nos de­mues­tran có­mo so­mos ca­pa­ces de des­tro­zar las ideas an­tes de que naz­can. Las consecuencias son amor­da­zar al ge­ne­ra­dor de las ideas, y con­de­nar el nacimiento de las mis­mas.

¿Qué po­de­mos ha­cer?

Un mag­ní­fi­co ar­tícu­lo de Har­vard Bu­si­ness Review, ti­tu­la­do “Có­mo se ha­cen gran­des equi­pos”, ex­pli­ca­ba que, a tra­vés de co­sas sen­ci­llas, se pue­den dar gran­des pa­sos. La se­gu­ri­dad psi­co­ló­gi­ca es de su­ma im­por­tan­cia. El po­der ha­blar de ideas que no ne­ce­sa­ria­men­te es­tén desa­rro­lla­das o que pue­dan ser con­tra­rias al sta­tu quo de la or­ga­ni­za­ción es de­ter­mi­nan­te. Tam­bién lo es la di­ver­si­dad, en to­das sus acep­cio­nes, y que es­tas ideas pue­dan ex­pre­sar­se en mu­chos en­tor­nos.

Aho­ra bien, pa­ra mí hay cua­tro ele­men­tos esen­cia­les, sin los cua­les re­sul­ta di­fí­cil que una or­ga­ni­za­ción sea in­no­va­do­ra, y que nos ayu­dan a erra­di­car esas con­duc­tas que ma­tan las ideas.

- Res­pe­to: es uno de los pi­la­res de cual­quier or­ga­ni­za­ción in­no­va­do­ra. No so­lo apor­ta se­gu­ri­dad psi­co­ló­gi­ca, sino que es­ti­mu­la el com­pro­mi­so de las per­so­nas con las em­pre­sas. En las organizaciones don­de no exis­te el res­pe­to, se destruyen las ideas. Por ello es tan im­por­tan­te res­pe­tar a los de­más, y a sus ideas.

- Re­ci­pro­ci­dad: Adam Grant, de Whar­ton, nos cuen­ta en su li­bro Gi­ve and ta­ke que to­das las com­pa­ñías que han te­ni­do éxi­to se han cons­trui­do sa­bien­do que hay que dar y re­ci­bir, que de­be exis­tir generosidad y que quie­nes tie­nen res­pon­sa­bi­li­da­des, tam­bién tie­nen de­re­chos. No po­de­mos pe­dir in­no­va­ción, sin fa­ci­li­tar las he­rra­mien­tas pa­ra con­se­guir­la.

- Res­pon­sa­bi­li­dad: te­ne­mos que ser res­pon­sa­bles de ha­cer y de­cir lo que pen­sa­mos.

- Re­fle­xión: es ne­ce­sa­ria tan­to a ni­vel in­di­vi­dual co­mo or­ga­ni­za­cio­nal. Las cul­tu­ras que fa­vo­re­cen la re­fle­xión ter­mi­nan ge­ne­ran­do in­no­va­ción. Las em­pre­sas in­ca­pa­ces de po­ner en mar­cha es­tos cua­tro prin­ci­pios ten­drán cul­tu­ras in­di­fe­ren­tes, im­po­ne­do­ras e ig­no­ran­tes. Ne­ce­si­ta­mos cons­truir cul­tu­ras que res­pe­ten, que sean ge­ne­ro­sas, don­de exis­ta res­pon­sa­bi­li­dad y re­fle­xión. Pa­ra mí, lo im­por­tan­te no son las gran­des co­sas. Es­toy de acuer­do con Tom Pe­ters, y per­so­nal­men­te me gus­ta tra­ba­jar más con el ob­je­ti­vo de pro­vo­car pe­que­ños cam­bios, co­men­zan­do con pro­mo­ver el res­pe­to den­tro de las organizaciones, lo cual ha­rá que los em­plea­dos no ten­gan una cre­ma­lle­ra ce­rra­da por bo­ca

¿Por qué las em­pre­sas aca­llan la in­no­va­ción de sus em­plea­dos?

Exis­te to­do un uni­ver­so de sig­nos, se­ña­les y con­duc­tas que nos de­mues­tran có­mo so­mos ca­pa­ces de ma­tar las ideas an­tes de que naz­can

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