El sig­ni­fi­ca­do y sen­ti­do del li­de­raz­go Gian­pie­ro Pe­tri­glie­ri. Opi­nión de ex­per­tos: en­tre­vis­ta con

el sig­ni­fi­ca­do y sen­ti­do del li­de­raz­go

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

Gian­pie­ro Pe­tri­glie­ri es pro­fe­sor aso­cia­do de Com­por­ta­mien­to Or­ga­ni­za­cio­nal en INSEAD. Su in­ves­ti­ga­ción y do­cen­cia se cen­tran en lo que sig­ni­fi­ca y lo que se ne­ce­si­ta pa­ra con­ver­tir­se en un lí­der. Es­tá es­pe­cia­li­za­do en el desa­rro­llo y ejer­ci­cio del li­de­raz­go en la era del “pro­fe­sio­na­lis­mo nó­ma­da”, en el que las per­so­nas tie­nen víncu­los pro­fun­dos con el tra­ba­jo, pe­ro dé­bi­les re­la­cio­nes con las organizaciones, y don­de la au­ten­ti­ci­dad y la mo­vi­li­dad han re­em­pla­za­do a la leal­tad y el pro­gre­so co­mo sím­bo­los de vir­tud y éxi­to.

Con­fe­ren­cian­te in­ter­na­cio­nal y au­tor de éxi­to, sus es­tu­dios des­ta­can las fun­cio­nes psi­co­ló­gi­cas, so­cia­les y cul­tu­ra­les del desa­rro­llo del li­de­raz­go, y sus mé­to­dos de en­se­ñan­za pro­por­cio­nan un ejem­plo de có­mo lle­var a ca­bo esas fun­cio­nes en be­ne­fi­cio de las per­so­nas, las organizaciones y la so­cie­dad en ge­ne­ral.

So­bre la ba­se de su in­ves­ti­ga­ción, Pe­tri­glie­ri ha con­tri­bui­do a per­fec­cio­nar un en­fo­que úni­co pa­ra el desa­rro­llo del li­de­raz­go ex­pe­rien­cial, que tie­ne co­mo ob­je­ti­vo pro­fun­di­zar y ace­le­rar el desa­rro­llo de lí­de­res in­di­vi­dua­les, así co­mo am­pliar y for­ta­le­cer las co­mu­ni­da­des de li­de­raz­go den­tro de las organizaciones y en­tre ellas.

Tam­bién ha pre­si­di­do el Con­se­jo de la Agen­da Glo­bal del Fo­ro Eco­nó­mi­co Mun­dial so­bre nue­vos mo­de­los de li­de­raz­go, y re­cien­te­men­te ha si­do nom­bra­do uno de los 50 pen­sa­do­res de ges­tión más in­flu­yen­tes del mun­do por Thin­kers50.

Doc­to­ra­do en Me­di­ci­na, con es­pe­cia­li­dad en Psi­quia­tría, por la Uni­ver­si­dad de Ca­ta­nia (Ita­lia), y di­plo­ma­do en Ad­van­ced Or­ga­ni­za­tio­nal Con­sul­ta­tion por Ta­vis­tock Ins­ti­tu­te of Hu­man Re­la­tions de Lon­dres, Pe­tri­glie­ri ha ejer­ci­do co­mo psi­co­te­ra­peu­ta.

Nos con­ce­de la si­guien­te en­tre­vis­ta en la se­de cen­tral de INSEAD (Ins­ti­tut Eu­ro­péen d’Ad­mi­nis­tra­tion des Af­fai­res) en Fon­tai­ne­bleau, cer­ca de Pa­rís, don­de di­ri­ge el Ma­na­ge­ment Ac­ce­le­ra­tion Pro­gram­me, el prin­ci­pal pro­gra­ma eje­cu­ti­vo de la es­cue­la pa­ra lí­de­res emer­gen­tes, y la ini­cia­ti­va

Lear­ning In­no­va­tion and Tea­ching Ex­ce­llen­ce. FE­DE­RI­CO FER­NÁN­DEZ DE SAN­TOS: Las em­pre­sas, cuan­do desa­rro­llan sus es­tra­te­gias, invierten re­cur­sos, tiem­po y ener­gía crea­ti­va. Si bien es esen­cial te­ner una es­tra­te­gia ex­ce­len­te, tam­bién lo es ase­gu­rar­se de que es­ta se lle­ve a ca­bo y se ob­ten­gan los re­sul­ta­dos desea­dos. Es ahí don­de es crí­ti­co el li­de­raz­go. Se­gún su ex­pe­rien­cia, ¿son cons­cien­tes los eje­cu­ti­vos de la im­por­tan­cia que tie­ne ga­ran­ti­zar que la or­ga­ni­za­ción ten­ga lí­de­res ca­pa­ces no so­lo de di­se­ñar es­tra­te­gias, sino de im­ple­men­tar­las? GIAN­PIE­RO PE­TRI­GLIE­RI: To­dos los lí­de­res que co­noz­co son cons­cien­tes de la im­por­tan­cia que tie­nen los re­sul­ta­dos, pe­ro lo cier­to es que tan­to quie­nes rea­li­zan co­mo quie­nes pien-

san, los que prac­ti­can y los que des­cri­ben el li­de­raz­go, caen a me­nu­do en un error con­cep­tual: creer que con te­ner una gran es­tra­te­gia to­do se so­lu­cio­na, pe­ro no es así. Una gran es­tra­te­gia es so­lo un co­mien­zo o, en el me­jor de los ca­sos, par­te del pro­ce­so, pe­ro nun­ca es el ob­je­ti­vo fi­nal del li­de­raz­go. El re­sul­ta­do de un buen li­de­raz­go es el ren­di­mien­to co­lec­ti­vo que se ma­te­ria­li­za en al­can­zar los ob­je­ti­vos es­ta­ble­ci­dos, al tiem­po que se for­ta­le­ce la cul­tu­ra de la or­ga­ni­za­ción. La es­tra­te­gia so­lo es un me­dio pa­ra al­can­zar­los. Aun sien­do im­por­tan­te, ser fe­ti­chis­tas con la es­tra­te­gia, lo mis­mo que con la tec­no­lo­gía, com­por­ta gra­ves riesgos. Si no exis­te un li­de­raz­go que fun­cio­ne, ca­paz de unir a las per­so­nas pa­ra ge­ne­rar re­sul­ta­dos y for­ta­le­cer la cul­tu­ra, no se crea­rá el va­lor al que se as­pi­ra.

Lo que hoy so­le­mos lla­mar “cri­sis de li­de­raz­go” no es otra co­sa que la per­cep­ción ge­ne­ra­li­za­da, y a me­nu­do acer­ta­da, de que el li­de­raz­go no fun­cio­na; de que esos a quie­nes lla­ma­mos “lí­de­res” no crean va­lor de una for­ma acor­de con el va­lor que cap­tu­ran, o que ob­tie­nen ré­di­tos a ex­pen­sas de la cul­tu­ra. Cuan­do es­to ocu­rre, o se es un mal lí­der o ni si­quie­ra se es.

Pa­ra en­ten­der por qué fun­cio­na, o no, el li­de­raz­go, he­mos de en­ten­der en qué con­sis­te el tra­ba­jo de li­de­rar. Cuan­do lo re­du­ci­mos a una ac­ti­vi­dad in­te­lec­tual, con cier­ta re­tó­ri­ca aña­di­da, pa­sa­mos a ser par­te del pro­ble­ma. Eso,

per se, no es li­de­raz­go; so­lo una par­te. Si un lí­der desea dar un sen­ti­do pleno a la pa­la­bra, ha de tra­tar tan­to a las per­so­nas co­mo a la tec­no­lo­gía, tan­to con la so­cie­dad co­mo con el mer­ca­do. F.F.S.: Uni­ted Tech­no­lo­gies tu­vo un CEO que, a tra­vés de una só­li­da im­ple­men­ta­ción y efi­cien­cia, su­peró cons­tan­te­men­te a los com­pe­ti­do­res. Creó un pro­gra­ma de ex­ce­len­cia ope­ra­ti­va ba­sa­do en una co­mu­ni­ca­ción cla­ra, don­de se po­día opi­nar y com­par­tir res­pon­sa­bi­li­da­des. El re­sul­ta­do fue una gran cul­tu­ra. ¿Es es­to un ejem­plo de lo que es­tá di­cien­do? G.P.: Exac­ta­men­te. Ade­más, quie­nes es­cri­ben y dan char­las so­bre li­de­raz­go y en­sal­zan a esos “vi­sio­na­rios de la efi­cien­cia” tie­nen su par­te de culpa en la fal­ta de li­de­raz­go. En mis char­las, sue­lo pe­dir a los eje­cu­ti­vos o MBAs que aba­rro­tan las sa­las su opi­nión res­pec­to de cuál es el as­pec­to más im­por­tan­te del li­de­raz­go pa­ra ellos. La gran ma­yo­ría res­pon­den: ¡te­ner vi­sión! Lo cier­to es que la vi­sión ocu­pa un se­gun­do lu­gar tras el he­cho crí­ti­co de te­ner se­gui­do­res. So­lo con se­gui­do­res ten­drán re­so­nan­cia las ideas. Una vi­sión no es más que una idea com­par­ti­da por per­so­nas.

Mu­cha gen­te tie­ne ideas, pe­ro po­cas se con­vier­ten en vi­sio­nes. Te­ner una idea con­vin­cen­te, que cap­tu­re la ima­gi­na­ción de los de­más, es so­lo la pri­me­ra fa­se, que ha­rá que atrai­gas la aten­ción. Pe­ro, si no con­vier­tes esa idea en reali­dad, no du­ra­rás. Tie­nes que ha­cer co­sas que, de al­gu­na ma­ne­ra sig­ni­fi­ca­ti­va, me­jo­ren la vi­da de los de­más.

Per­so­nal­men­te de­fino el li­de­raz­go co­mo te­ner vo­lun­tad, ca­pa­ci­dad y con­fian­za pa­ra ar­ti­cu­lar, dar for­ma y ma­te­ria­li­zar, jun­to con un gru­po de per­so­nas y en un mo­men­to de­ter­mi­na­do, una po­si­bi­li­dad de pro­yec­to.

El li­de­raz­go es te­ner vo­lun­tad, ca­pa­ci­dad y con­fian­za pa­ra ar­ti­cu­lar, dar for­ma y ma­te­ria­li­zar, jun­to con un gru­po de per­so­nas y en un mo­men­to de­ter­mi­na­do, una po­si­bi­li­dad de pro­yec­to

Una vi­sión no es más que una idea com­par­ti­da por per­so­nas. Mu­cha gen­te tie­ne ideas, pe­ro po­cas se con­vier­ten en vi­sio­nes

Uno nun­ca es “lí­der” a se­cas. Siem­pre es lí­der de “al­guien”. Lo que tam­bién sig­ni­fi­ca que otros, aque­llos pa­ra quie­nes tu idea y tu gen­te son inú­ti­les o in­clu­so re­pre­sen­tan una ame­na­zan po­drán jus­ti­fi­ca­da­men­te con­si­de­rar­lo irre­le­van­te o has­ta pe­li­gro­so.

Es­to, que pue­de pa­re­cer una de­fi­ni­ción com­ple­ja, pue­de sim­pli­fi­car­se. El li­de­raz­go es una his­to­ria que se mue­ve. Una his­to­ria que te con-mue­ve; que con-mue­ve a otros, in­du­cién­do­les a ha­cer al­go y, lo más im­por­tan­te, que se mue­ve des­de idea a reali­dad. Si las co­sas no ocu­rren, la be­lle­za de tu vi­sión, la as­tu­cia de tu es­tra­te­gia y la ins­pi­ra­ción de tu re­tó­ri­ca, an­tes o des­pués, fa­lla­rán.

Los gran­des lí­de­res de la his­to­ria co­mo Mar­tin Lut­her King, Nel­son Man­de­la, Gand­hi, que se en­fren­ta­ron a gran­des an­ta­go­nis­mos, de­fen­die­ron sus prin­ci­pios no so­lo con pa­la­bras. Ellos gal­va­ni­za­ron la ac­ción. No so­lo ins­pi­ra­ban, tam­bién eran prác­ti­cos. Pe­ro lo que hi­zo gran­des a es­tos lí­de­res no fue su es­tra­te­gia o su es­ti­lo, sino los cam­bios que apor­ta­ron al mun­do y a la vi­da de las per­so­nas.

Pres­ta­mos mu­cha aten­ción al in­te­lec­to de los lí­de­res; a lo in­te­li­gen­tes y es­tra­té­gi­cos que son. Tam­bién es­ta­mos muy aten­tos a las fa­ce­tas emo­cio­na­les que ge­ne­ran en las per­so­nas, a tra­vés de la ins­pi­ra­ción y la pa­sión. Aho­ra bien, sien­do es­tos as­pec­tos im­por­tan­tes, no po­de­mos olvidar que, a me­nos que to­do ello con­ver­ja en un re­sul­ta­do prác­ti­co po­si­ti­vo, co­mo man­te­ner un sis­te­ma que de otro mo­do se co­lap­sa­ría, o cam­biar un sis­te­ma que se es­ta­ba vol­vien­do ob­so­le­to, un lí­der no ten­drá éxi­to. Por cier­to, el li­de­raz­go no siem­pre se tra­ta de cam­bio. A ve­ces, un gran lí­der se ha­ce car­go de un sis­te­ma y lo man­tie­ne uni­do. F.F.S.: Tu­vi­mos el pla­cer de su pre­sen­cia en el even­to Thin­kers50 el oto­ño pa­sa­do en Lon­dres. Allí, Tom Pe­ters “se que­jó” de que Si­li­con Va­lley es­ta­ba per­dien­do su “mo­ral com­pass”

Ar­gu­men­ta­ba que el ma­te­ria­lis­mo se im­po­nía so­bre conceptos más ne­ce­sa­rios, co­mo el uso del ta­len­to pa­ra im­pac­tar en la so­cie­dad. Tam­bién men­cio­nó la cul­tu­ra BRO... Par­te del pro­ble­ma es que jó­ve­nes con gran­des ideas li­de­ran em­pre­sas sin la ex­pe­rien­cia pre­via ne­ce­sa­ria. ¿No de­be­rían los lí­de­res ir a es­cue­las de ne­go­cios o se­guir for­ma­cio­nes que apor­ten ha­bi­li­da­des bá­si­cas de ges­tión? ¿No hay un mo­vi­mien­to ha­cia el sen­ti­do del de­ber mo­ral y la ne­ce­si­dad de la rea­li­za­ción per­so­nal? G.P.: Me gus­ta pen­sar que, co­mo pro­fe­sor en una es­cue­la de ne­go­cios co­mo INSEAD, ayu­da­mos a las per­so­nas a con­ver­tir­se en me­jo­res lí­de­res. Sin em­bar­go, no creo que ser un buen lí­der, te­ner un sen­ti­do de res­pon­sa­bi­li­dad y una preo­cu­pa­ción por la so­cie­dad, o in­clu­so la de­cen­cia bá­si­ca ha­cia otras per­so­nas, de­pen­da so­lo de si vas a una bu­si­ness school o no. Una bue­na can­ti­dad de lí­de­res em­pre­sa­ria­les, que asis­tie­ron a ex­ce­len­tes es­cue­las, han si­do muy cri­ti­ca­dos por ha­ber si­do des­cui­da­da­men­te ins­tru­men­ta­les.

Sin em­bar­go, in­tu­ye acer­ta­da­men­te que la edu­ca­ción ha­ce me­jo­res a los lí­de­res, y no so­lo por las ha­bi­li­da­des que apor­ta. La edu­ca­ción, cuan­do fun­cio­na bien, ha­ce al­go ex­tre­ma­da­men­te im­por­tan­te: nos ayu­da a de­fen­der no so­lo los re­sul­ta­dos, sino tam­bién el ci­vis­mo; nos ayu­da a des­ple­gar nues­tras ha­bi­li­da­des de ma­ne­ra res­pon­sa­ble. Las es­cue­las de ne­go­cios, en la me­di­da en que adop­ten es­te am­plio pro­pó­si­to, ayu­dan; pe­ro no son el úni­co lu­gar don­de ob­te­ner una edu­ca­ción. Me te­mo que se pue­de per­der el res­pe­to por la ci­vi­li­dad y la res­pon­sa­bi­li­dad in­clu­so ha­bien­do asis­ti­do a las me­jo­res es­cue­las del mun­do, so­bre to­do si en el lu­gar de tra­ba­jo, o don­de nos han for­ma­do, prio­ri­zan el cor­to­pla­cis­mo.

Po­dría­mos con­si­de­rar las opi­nio­nes de Tom Pe­ters so­bre Si­li­con Va­lley co­mo una me­tá­fo­ra. Allí re­si­den organizaciones y lí­de­res que tie­nen un pro­fun­do im­pac­to en nues­tra so­cie­dad. Si un lu­gar lle­ga a do­mi­nar el mer­ca­do y la ima­gi­na­ción, siem­pre nos ha­ce­mos la mis­ma pre­gun­ta: “¿Esos lí­de­res ha­cen el bien, o sen­ci­lla­men­te les va bien? ¿Se res­pon­sa­bi­li­zan del mun­do que ayu­dan a crear, o se con­for­man sien­do fe­li­ces con ca­pi­ta­li­zar­se a tra­vés de ideas que ayu­dan a en­con­trar mer­ca­dos?”. Por cier­to, es­to no es al­go nue­vo. A lo lar­go de la his­to­ria, siem­pre que un gru­po o ins­ti­tu­ción ha al­can­za­do un po­der for­mi­da­ble, es­pe­ra­mos de él no so­lo que fun­cio­ne bien, sino que ha­ga el bien y cui­de del te­ji­do so­cial.

Hoy no so­lo es­pe­ra­mos que los lí­de­res de esos gru­pos e ins­ti­tu­cio­nes sean efi­cien­tes y man­ten­gan el ren­di­mien­to de sus organizaciones, sino que ade­más fo­men­ten el pro­gre­so so­cial. No so­lo de­ben pen­sar en ge­ne­rar in­gre­sos, sino que han de con­si­de­rar la cul­tu­ra que pro­mue­ven.

Se pue­de fo­men­tar la dis­rup­ción, pe­ro ¿quién se beneficia de ella?, ¿a quién le afec­ta? Quie­nes mo­ral­men­te des­cui­dan es­tas cues­tio­nes no son bue­nos lí­de­res y, cier­ta­men­te, no son bue­nas per­so­nas.

Lo que hi­zo gran­des a re­co­no­ci­dos lí­de­res de la his­to­ria no fue su es­tra­te­gia o su es­ti­lo, sino los cam­bios que apor­ta­ron al mun­do y a la vi­da de las per­so­nas

Cuan­do la edu­ca­ción fun­cio­na bien, ha­ce al­go ex­tre­ma­da­men­te im­por­tan­te: nos ayu­da a de­fen­der no so­lo los re­sul­ta­dos, sino tam­bién el ci­vis­mo

Cuan­do pre­gun­ta­ba so­bre lo im­por­tan­te de que los lí­de­res de Si­li­con Va­lley pa­sen por es­cue­las de ne­go­cios, es­ta­ba po­nien­do el de­do en la lla­ga de un de­ba­te de gran ac­tua­li­dad en edu­ca­ción em­pre­sa­rial. La gen­te va a las es­cue­las por ra­zo­nes prácticas, pe­ro tam­bién por ra­zo­nes per­so­na­les, bus­can­do no so­lo me­jo­rar sus ca­rre­ras sino tam­bién sus vi­das. Una bue­na edu­ca­ción, co­mo una bue­na em­pre­sa o ne­go­cio, de­be ayu­dar a com­bi­nar am­bos.

¿Lo ha­ce­mos su­fi­cien­te­men­te bien? Si no lo ha­ce­mos, si so­mos ex­ce­si­va­men­te ins­tru­men­ta­les y ha­ce­mos de­ja­ción de la mo­ral, los lí­de­res se com­por­ta­rán de for­ma ob­tu­sa e in­ci­vi­li­za­da, ha­yan ido o no a una es­cue­la de ne­go­cios. F.F.S.: Ka­ren Si­bley, de­ca­na de Brown Uni­ver­sity, nos ex­pli­ca en es­te nú­me­ro que una de sus fun­cio­nes es adap­tar los pro­gra­mas de la Uni­ver­si­dad a las so­li­ci­tu­des del mun­do de los ne­go­cios. ¿Por qué es tan com­ple­jo? G.P.: Las es­cue­las de ne­go­cios son so­lo una par­te del mun­do del desa­rro­llo del li­de­raz­go. Gran par­te del aprendizaje se lle­va a ca­bo en el lu­gar de tra­ba­jo y mu­chas em­pre­sas se replantean ser ellas mis­mas ins­ti­tu­cio­nes de aprendizaje; lla­man cam­pus a su se­de y alum­ni a sus an­ti­guos em­plea­dos. Son mu­chas las com­pa­ñías que se es­tán con­vir­tien­do en “uni­ver­si­da­des”, pe­ro to­da­vía sien­to que, en mu­chas em­pre­sas y uni­ver­si­da­des, la de­man­da es­tá por de­lan­te de la re­tó­ri­ca y la re­tó­ri­ca por de­lan­te de las prácticas. La gen­te quie­re

más aprendizaje del que po­de­mos pro­me­ter, y pro­me­te­mos más aprendizaje del que a ve­ces brin­da­mos. El desafío es lle­var la práctica, no so­lo la re­tó­ri­ca, en lí­nea con la de­man­da.

El ta­len­to bus­ca el aprendizaje, ya sea en las es­cue­las de ne­go­cios o en otros lu­ga­res, y no so­lo pa­ra ga­nar más di­ne­ro a tra­vés de la me­jo­ra de co­no­ci­mien­to y ha­bi­li­da­des. Bus­can respuestas a pre­gun­tas exis­ten­cia­les y cul­tu­ra­les, co­mo: “¿Qué quie­ro ha­cer con mi vi­da? ¿Cuál es la for­ma co­rrec­ta de li­de­rar? ¿Cuál es mi pa­pel en la so­cie­dad?”.

Nues­tros es­tu­dian­tes nos ha­cen es­tas pre­gun­tas cons­tan­te­men­te, es­pe­cial­men­te hoy en día cuan­do las em­pre­sas ofre­cen ca­rre­ras de por vi­da. De he­cho, es in­tere­san­te ob­ser­var la re­la­ción en­tre la des­apa­ri­ción, en las úl­ti­mas dé­ca­das, del “em­pleo se­gu­ro” y el au­men­to de la in­ver­sión en el desa­rro­llo del li­de­raz­go.

En mi tra­ba­jo, en­cuen­tro que mu­chas per­so­nas es­pe­ran que los cursos de li­de­raz­go les sir­van co­mo “ta­lle­res de iden­ti­dad”, co­mo lu­ga­res de re­fle­xión pa­ra dar for­ma a su iden­ti­dad: quié­nes son y qué quie­ren ha­cer en la vi­da. Las es­cue­las de ne­go­cios han res­pon­di­do an­te es­ta de­man­da de más sig­ni­fi­ca­do y sen­ti­do, ade­más de me­jo­res pers­pec­ti­vas eco­nó­mi­cas. Ins­ti­tu­cio­nes de van-

Se pue­de fo­men­tar la dis­rup­ción, pe­ro ¿quién se beneficia de ella?, ¿a quién le afec­ta? Quie­nes mo­ral­men­te des­cui­dan es­tas cues­tio­nes no son bue­nos lí­de­res y, cier­ta­men­te, no son bue­nas per­so­nas

Mu­chas per­so­nas es­pe­ran que los cursos de li­de­raz­go les sir­van co­mo lu­ga­res de re­fle­xión pa­ra dar for­ma a su iden­ti­dad: quié­nes son y qué quie­ren ha­cer en la vi­da

El aprendizaje y el ren­di­mien­to de­ben ser siem­pre “ex­tra­ños com­pa­ñe­ros de ca­ma”, don­de nin­guno do­mi­ne o ig­no­re al otro

Si eres un lí­der que se to­ma el aprendizaje en se­rio, de­be­rás pen­sar en las re­la­cio­nes que fa­ci­li­tas y en las opor­tu­ni­da­des eco­nó­mi­cas que creas

guar­dia, co­mo INSEAD, ofre­cen cursos so­bre desa­rro­llo per­so­nal, ética y em­pre­sas so­cia­les, lo cual es­tá bien, pe­ro el cam­bio de­be ser más pro­fun­do. No se tra­ta so­lo de ac­tua­li­zar el cu­rrícu­lo. Se es­tá cues­tio­nan­do nues­tra fun­ción, y la de los ne­go­cios, en la so­cie­dad. Aun­que po­dría­mos de­cir que en las es­cue­las desa­rro­lla­mos lí­de­res, se­gui­mos vin­cu­la­dos a en­se­ñar el ar­te de di­ri­gir organizaciones de ma­ne­ra efi­cien­te, en lu­gar de di­se­ñar organizaciones de for­ma crea­ti­va y pa­ra el in­te­rés ge­ne­ral. F.F.S.: Es­to coin­ci­de con la ne­ce­si­dad de dar im­por­tan­cia a las hu­ma­ni­da­des cuan­do se en­se­ña ges­tión, co­mo nos de­cía Ka­ren Si­bley. G.P.: ¡Exac­ta­men­te! Pa­re­ce que nos en­fren­te­mos a una con­tra­dic­ción. Por un la­do, nos que­ja­mos de aque­llos a quie­nes po­dría­mos des­cri­bir co­mo “lí­de­res no ci­vi­li­za­dos” que so­lo pien­san en es­tra­te­gia y tec­no­lo­gía, sin va­lo­rar las re­per­cu­sio­nes so­cia­les. Lí­de­res que se ob­se­sio­nan con los re­tor­nos fi­nan­cie­ros sin con­si­de­rar la eco­no­mía cul­tu­ral de sus ne­go­cios; quién se beneficia y quién pa­ga el precio. Mien­tras que, por otro la­do, con­ti­nua­mos re­qui­rien­do que las ins­ti­tu­cio­nes edu­ca­ti­vas si­gan orien­ta­das ha­cia mer­ca­do, cen­trán­do­se en aque­llas ha­bi­li­da­des que pre­pa­ren a las per­so­nas pa­ra ser efi­cien­tes en su lu­gar de tra­ba­jo.

Pe­ro la edu­ca­ción ne­ce­si­ta ir más allá, pues de lo con­tra­rio sim­ple­men­te se con­vier­te en sub­si­dia­ria del mer­ca­do. Co­mo di­je an­tes, no so­lo de­be ayu­dar a ob­te­ner un me­jor tra­ba­jo, sino que de­be brin­dar una vi­da me­jor per­mi­tien­do que, si una per­so­na tie­ne la ca­pa­ci­dad de di­ri­gir, me­jo­re la vi­da de los de­más. Si la edu­ca­ción so­lo es ca­paz de crear em­plea­dos com­pe­ten­tes, fa­lla; si so­lo ayu­da a tra­tar res­pe­tuo­sa­men­te a quie­nes son si­mi­la­res, fa­lla. Una bue­na edu­ca­ción se mi­de por cuán­to am­plía nues­tros co­ra­zo­nes y men­tes. De­be ha­cer­nos me­jo­res ciu­da­da­nos, más ca­pa­ces de ha­bi­tar en una so­cie­dad di­ver­sa, e in­clu­so de ser más crí­ti­cos, ge­ne­ran­do así ideas y me­jo­ras.

Una gran edu­ca­ción te ha­ce no so­lo res­pe­tar la cul­tu­ra a la cual per­te­ne­ces, sino ser más ca­paz de hon­rar­la. Aque­lla que so­lo te ha­ce sen­tir bien, so­lo con­si­gue la mi­tad de su tra­ba­jo. La edu­ca­ción de­be­ría con­ver­tir­nos en “in­adap­ta­dos pro­duc­ti­vos”, per­so­nas que son ca­pa­ces de ope­rar com­pe­ten­te­men­te en una de­ter­mi­na­da cul­tu­ra, al tiem­po que bus­can me­jo­rar­la de mo­do per­ma­nen­te.

Es­ta es la ra­zón por la cual la re­la­ción que más ge­ne­ra, en­tre la edu­ca­ción y el mer­ca­do, es la del conflicto pro­duc­ti­vo. El aprendizaje y el ren­di­mien­to de­ben ser siem­pre “ex­tra­ños com­pa­ñe­ros de ca­ma”, don­de nin­guno do­mi­ne o ig­no­re al otro. Es­to sig­ni­fi­ca que las es­cue­las de ne­go­cios han de re­co­no­cer es­tas con­tra­dic­to­rias de­man­das a las que se en­fren­tan: ha­cer que los lí­de­res sean más abier­tos de men­te, pe­ro tam­bién cen­trar­se en ha­bi­li­da­des más prácticas, man­te­nien­do un equi­li­brio en­tre am­bas.

Pa­ra ello, de­be­mos ser cons­cien­tes de que se pue­de, en la mis­ma fra­se, la­men­tar­se de la es­tre­chez de mi­ras de los lí­de­res, mien­tras se de­fien­de un mo­de­lo edu­ca­ti­vo que fo­men­ta lo mis­mo. Esa es la hi­po­cre­sía que no ayu­da ni a los lí­de­res, ni a las uni­ver­si­da­des, ni a las organizaciones. F.F.S.: Fre­cuen­te­men­te em­plea el con­cep­to de hu­ma­ni­zar el li­de­raz­go, pe­ro con­cre­ta­men­te, ¿a qué se re­fie­re? G.P.: Sig­ni­fi­ca re­co­no­cer la hu­ma­ni­dad, ple­na y com­ple­ja, del li­de­raz­go; el he­cho de que es siem­pre per­so­nal, de que es una ex­pre­sión úni­ca de his­to­ria y am­bi­cio­nes, y tam­bién so­cial, así co­mo la ex­pre­sión de las preo­cu­pa­cio­nes y de­seos de quie­nes te si­guen.

El li­de­raz­go no es una tec­no­lo­gía, aun­que mu­chos pa­re­cen ha­ber­lo re­du­ci­do a la apli­ca­ción de una lis­ta de com­pe­ten­cias que per­mi­te ob­te­ner re­sul­ta­dos. Tam­po­co es una vir­tud que ha­ce que otros te ad­mi­ren. Eso son vi­sio­nes re­duc­to­ras del li­de­raz­go que, aun­que tran­qui­li­za­do­ras, no es­tán ba­sa­das en la reali­dad. La his­to­ria es­tá lle­na de lí­de­res que man­tu­vie­ron un fé­rreo con­trol so­bre la ima­gi­na­ción de quie­nes les ro­dea­ban sin, re­tros­pec­ti­va­men­te, ser con­si­de­ra­dos co­mo com­pe­ten­tes o vir­tuo­sos.

La ma­yo­ría lo en­tien­de in­tui­ti­va­men­te y la ex­pe­rien­cia vi­tal nos lo con­fir­ma. El li­de­raz­go es al­go mu­cho más per­so­nal y so­cial; es in­clu­so al­go fí­si­co, y no co­mo se ha re­tra­ta­do tra­di­cio­nal­men­te. Si te­ne­mos que pre­gun­tar por qué, ¿es por­que no nos han en­se­ña­do la ver­dad so­bre di­ri­gir, o por­que nos han en­se­ña­do lo con­tra­rio? Tra­ba­jo con mu­chos al­tos eje­cu­ti­vos, y re­cien­te­men­te uno me di­jo que no ha­bía apren­di­do na­da nue­vo en mi cur­so, pe­ro que sí que le ha­bía ser­vi­do pa­ra recordar gran­des y sen­ci­llas ver­da­des que ha­bía ol­vi­da­do. ¡A eso yo lo lla­mo un buen re­sul­ta­do en el desa­rro­llo de lí­de­res!

Exis­te una cre­cien­te de­man­da de un ti­po de for­ma­ción pa­ra el desa­rro­llo de lí­de­res que sea más am­plia y pro­fun­da, que abar­que en­fo­ques que in­cor­po­ren ex­pe­rien­cias y emo­cio­nes, unien­do his­to­ria per­so­nal y con­tex­to so­cial, e in­cor­po­ran­do la ver­dad pa­ra al­can­zar la ple­ni­tud del li­de­raz­go. Al­gu­nos de es­tos en­fo­ques no in­clu­yen na­da dra­má­ti­co o nue­vo, pe­ro pro­vo­can al­go ra­di­cal e im­por­tan­te: nos em­pu­jan a pres­tar aten­ción a las pe­que­ñas co­sas que pue­den re­pre­sen­tar gran­des di­fe­ren­cias. Nos recuerdan que no so­mos ni má­qui­nas ni san­tos y que nun­ca po­de­mos ser per­fec­tos, por ello siem­pre de­be­mos es­tar des­pier­tos.

Uno de los ha­llaz­gos más con­sis­ten­tes de las cien­cias so­cia­les es que el po­der des­hu­ma­ni­za. Siem­pre lo he­mos sa­bi­do, y la neu­ro­cien­cia nos lo ha de­mos­tra­do. Cuan­to más po­der se tie­ne, más fá­cil es sen­tir­se dis­tan­cia­do del res­to. Se pue­de lle­gar a un pun­to don­de los de­más so­lo son nú­me­ros. La fun­ción de una bue­na edu­ca­ción es en­ton­ces hu­ma­ni­zar a quie­nes pue­dan ac­ce­der al po­der, re­cor­dán­do­les que son una per­so­na en­tre otras per­so­nas.

En par­te de la pre­gun­ta an­te­rior, acha­cá­ba­mos el pro­ble­ma fre­cuen­te de los lí­de­res de no te­ner ni idea del im­pac­to que tie­nen so­bre los de­más, y so­bre la so­cie­dad, a que se preo­cu­pan de­ma­sia­do por la es­tra­te­gia y muy po­co por las per­so­nas y las prácticas. Pues bien, es­to po­dría ser no tan­to por ha­ber apren­di­do una vi­sión dis­tor­sio­na­da del li­de­raz­go, co­mo por ha­ber ol­vi­da­do una vi­sión más rea­lis­ta. Es­tos lí­de­res a me­nu­do son el pro­duc­to de es­cue­las y en­tor­nos la­bo­ra­les que re­com­pen­san desem­pe­ños li­mi­ta­dos, y don­de los ga­na­do­res se lle­van to­do. Los en­tor­nos ob­se­sio­na­dos con el ren­di­mien­to en­gen­dran an­sie­dad y la an­sie­dad es­tre­cha nues­tra men­te, pa­ra­li­zan­do nues­tro es­pí­ri­tu.

Es­ta po­dría ser la ra­zón por la que la in­ves­ti­ga­ción de Ca­rol Dweck, so­bre la men­ta­li­dad de ren­di­mien­to ver­sus la de aprendizaje, ha cap­tu­ra­do la ima­gi­na­ción de tan­ta gen­te. Ca­rol nos ha da­do un len­gua­je pa­ra ha­blar acer­ca de cuán as­fi­xian­te es vi­vir en una cul­tu­ra de ren­di­mien­to que de­fi­ne el desem­pe­ño de una for­ma de­ma­sia­do es­tric­ta. F.F.S.: Si­guien­do es­te ra­zo­na­mien­to, no so­lo ne­ce­si­ta­mos me­jo­res lí­de­res; ne­ce­si­ta­mos me­jo­res maes­tros. G.P.: Ten­go la suer­te de ayu­dar a for­mar lí­de­res y maes­tros, y no es­toy se­gu­ro de que ha­ya una gran di­fe­ren­cia en­tre am­bos. Hay un vie­jo re­frán: “Lea­ders are

tea­chers” (los lí­de­res son maes­tros), y cuán­ta ra­zón tie­ne. Hoy es es­pe­cial­men­te cier­to en el mun­do de los ne­go­cios, ya que sus lí­de­res em­pre­sa­ria­les son mo­de­los tan des­ta­ca­dos y ad­mi­ra­dos –a ve­ces vi­li­pen­dia­dos– co­mo en el pa­sa­do lo fue­ron los con­quis­ta­do­res, los em­pe­ra­do­res o los san­tos.

Por cier­to, no so­lo los gran­des lí­de­res son pro­fe­so­res; to­dos los lí­de­res son maes­tros. La pre­gun­ta es qué nos es­tán en­se­ñan­do. ¿Atie­nen a una vi­sión es­tre­cha del aprendizaje don­de hay que ha­cer to­do lo po­si­ble pa­ra en­ca­jar y so­bre­vi­vir, o de­fien­den la vi­sión más am­plia del aprendizaje de la que ha­bla­mos an­tes? ¿Dan nue­va vi­da a la cul­tu­ra o la opri­men? No es ne­ce­sa­rio recordar que los lí­de­res pue­den ha­cer am­bas co­sas.

Al fi­nal, tan­to el pro­pó­si­to de la edu­ca­ción co­mo el del li­de­raz­go es cam­biar vi­das, y am­bos lo ha­cen de mu­chas ma­ne­ras. A me­di­da que se ad­quie­re co­no­ci­mien­to, se pien­sa de ma­ne­ra di­fe­ren­te. A me­di­da que se ad­quie­ren ha­bi­li­da­des, se ac­túa de ma­ne­ra di­fe­ren­te. A me­di­da que se ad­quie­ren nue­vas co­ne­xio­nes, nos re­la­cio­na­mos de for­mas di­fe­ren­tes. To­do eso cam­bia tu mun­do, tan­to el ex­te­rior co­mo el per­so­nal. El aprendizaje pue­de con­ver­tir­se tan­to en nue­vas opor­tu­ni­da­des co­mo en dar­nos una idea di­fe­ren­te de quié­nes so­mos. Un gran li­de­raz­go, co­mo un gran aprendizaje, te cam­bia de to­das esas for­mas.

Por ello, si eres un lí­der que se to­ma el aprendizaje en se­rio, de­be­rás con­si­de­rar có­mo ese li­de­raz­go ha­ce que las per­so­nas pien­sen y ac­túen. De­be­rás pen­sar en las re­la­cio­nes que fa­ci­li­tas y en las opor­tu­ni­da­des eco­nó­mi­cas que creas, de­be­rás com­pren­der có­mo las per­so­nas lle­gan a pen­sar de sí mis­mas a tra­vés de tu “plan de es­tu­dios” dia­rio en el tra­ba­jo.

Preo­cu­pán­do­te de la mis­ma ma­ne­ra por lo que las per­so­nas aprenden con­ti­go, co­mo por los re­sul­ta­dos que les pi­des que ob­ten­gan, ayu­da­rás a res­ta­ble­cer el sen­ti­do del li­de­raz­go. Y to­do es­to te ayu­da­rá a recordar que el tra­ba­jo de los lí­de­res es mu­cho más pro­fun­do que ela­bo­rar, im­ple­men­tar y me­dir una gran es­tra­te­gia

Preo­cu­pán­do­te de la mis­ma ma­ne­ra por lo que las per­so­nas aprenden con­ti­go, co­mo por los re­sul­ta­dos que les pi­des que ob­ten­gan, ayu­da­rás a res­ta­ble­cer el sen­ti­do del li­de­raz­go

Fo­to de Bu­si­ness Ro­man­tic So­ciety the­bu­si­ness­ro­man­tic­so­ciety.com

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