La com­pen­sa­ción reivin­di­ca su va­lor en la em­pre­sa Scott Ca­wood y Su­sa­na Mar­cos. Opi­nión de ex­per­tos: en­tre­vis­ta con

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

Hay de­ter­mi­na­dos as­pec­tos crí­ti­cos en los RR.HH. que, si fa­llan, pue­den pro­vo­car la pér­di­da de com­pro­mi­so del em­plea­do con la em­pre­sa, y es­to ter­mi­na afec­tan­do a to­dos los as­pec­tos de la or­ga­ni­za­ción

Las po­lí­ti­cas de com­pen­sa­ción se han con­ver­ti­do en una he­rra­mien­ta de ges­tión im­pres­cin­di­ble a la ho­ra de atraer y re­te­ner ta­len­to. Pe­ro tie­nen que es­tar bien di­se­ña­das y pla­ni­fi­ca­das pa­ra no ge­ne­rar cos­tes ex­ce­si­vos a las em­pre­sas, y aca­bar de­ri­van­do en una per­ni­cio­sa es­pi­ral de subida de sa­la­rios.

A lo lar­go del si­glo XX se han di­se­ña­do y de­fi­ni­do en Es­ta­dos Uni­dos di­fe­ren­tes ideas, mo­de­los, y téc­ni­cas pa­ra con­se­guir una óp­ti­ma ges­tión de la com­pen­sa­ción, que ha da­do lu­gar a nue­va es­pe­cia­li­dad en­tre los pro­fe­sio­na­les de Re­cur­sos Hu­ma­nos de­di­ca­dos a di­cha ma­te­ria. De es­ta for­ma se creó ha­ce 50 años, la Ame­ri­can Com­pen­sa­tion As­so­cia­tion (ACA), que desa­rro­lló un pro­gra­ma for­ma­ti­vo orien­ta­do a los futuros pro­fe­sio­na­les es­pe­cia­li­za­dos en es­te ám­bi­to. Más tar­de, ACA se trans­for­mó en Worl­da­tWork, aso­cia­ción es­pe­cia­li­za­da en lle­var a ca­bo una la­bor for­ma­ti­va y cer­ti­fi­ca­do­ra de los pro­fe­sio­na­les de com­pen­sa­ción. Wa­tW aglu­ti­na a 25.000 pro­fe­sio­na­les de Re­cur­sos Hu­ma­nos y ex­per­tos del sec­tor, y es re­co­no­ci­da en to­do el mun­do co­mo el “es­tán­dar de ex­ce­len­cia en com­pen­sa­ción”.

Worl­da­tWork ha ele­gi­do en ex­clu­si­va a Peo­pleMat­ters pa­ra desa­rro­llar sus pro­gra­mas en Es­pa­ña. Scott Ca­wood, pre­si­den­te de la aso­cia­ción, y Su­sa­na Mar­cos, so­cia de Peo­pleMat­ters, ex­pli­can el mo­men­to que atra­vie­sa la com­pen­sa­ción a ni­vel mun­dial y tam­bién en nues­tro país, don­de to­da­vía se en­cuen­tra en una fa­se ini­cial del pro­ce­so de pro­fe­sio­na­li­za­ción.

FE­DE­RI­CO FER­NÁN­DEZ DE SAN­TOS: ¿Qué es Worl­da­tWork y cuá­les son sus ob­je­ti­vos?

SCOTT CA­WOOD: Worl­da­tWork es una or­ga­ni­za­ción sin áni­mo de lu­cro di­se­ña­da pa­ra ser­vir a los pro­fe­sio­na­les que se de­di­can a la re­mu­ne­ra­ción. So­mos bá­si­ca­men­te una or­ga­ni­za­ción de ser­vi­cios pa­ra nues­tra pro­fe­sión, cu­ya mi­sión es­tá cen­tra­da en los pro­gra­mas de re­com­pen­sa, có­mo en­se­ñar­los, có­mo po­ner­los en práctica y có­mo con­se­guir com­pro­me­ter a las per­so­nas a tra­vés de ellos. Y ha­bla­mos de per­so­nas y no em­plea­dos, por­que se pue­de com­pro­me­ter a al­guien aun­que for­mal­men­te no sea tra­ba­ja­dor de una em­pre­sa.

Hay de­ter­mi­na­dos as­pec­tos crí­ti­cos en los RR.HH. que, si fa­llan, pue­den pro­vo­car la pér­di­da de com­pro­mi­so del em­plea­do con la em­pre­sa, y es­to de­ri­va en una al­ta ro­ta­ción y una fal­ta de con­tri­bu­ción que ter­mi­na afec­tan­do a to­dos los de­más as­pec­tos.

En es­te sen­ti­do, Peo­pleMat­ters, nues­tro so­cio en Es­pa­ña, se ocu­pa de for­mar a pro­fe­sio­na­les de es­te sec­tor, pro­por­cio­nán­do­les las he­rra­mien­tas fun­da­men­ta­les pa­ra ha­cer es­te tra­ba­jo tan crí­ti­co de for­ma co­rrec­ta.

In­ves­ti­ga­mos lo que es­tá ocu­rrien­do en di­fe­ren­tes lu­ga­res de tra­ba­jo, y ofre­ce­mos for­ma­ción en nu­me­ro­sos paí­ses del mun­do in­ten­tan­do in­cul­car un len­gua­je co­mún, a tra­vés del pro­gra­ma GRP (Glo­bal

Re­mu­ne­ra­tion Pro­fes­sio­nal). El ob­je­ti­vo de es­ta ini­cia­ti­va es es­ta­ble­cer a lar­go pla­zo conceptos fun­da­men­ta­les so­bre la im­por­tan­cia de te­ner pro­gra­mas de re­com­pen­sa, que ayu­den a com­pro­me­ter a las per­so­nas den­tro de las organizaciones. Peo­pleMat­ters adap­ta el con­te­ni­do a la cul­tu­ra lo­cal, ha­cien­do que la for­ma­ción sea más útil pa­ra el mer­ca­do es­pa­ñol.

F.F.S.: ¿Qué nos de­pa­ra el fu­tu­ro en es­te cam­po?

S.C.: Creo que el sec­tor se en­fren­ta a im­por­tan­tes re­tos, y ne­ce­si­ta he­rra­mien­tas de ges­tión ca­pa­ces de com­pro­me­ter a los em­plea­dos con las em­pre­sas, y pro­du­cir re­sul­ta­dos sos­te­ni­bles en el tiem­po.

Los re­sul­ta­dos no son lo úni­co im­por­tan­te en una em­pre­sa. Ca­da una de las per­so­nas que for­ma par­te de la com­pa­ñía tam­bién de­be cre­cer y ser sos­te­ni­ble; no po­de­mos olvidar que for­ma­mos par­te de la so­cie­dad, del país, del mun­do, y por ello he­mos de pro­cu­rar ha­cer las co­sas bien.

En los pro­ce­sos de edu­ca­ción que se­gui­mos tan­to en Worl­da­tWork co­mo en Peo­pleMat­ters, in­ten­ta­mos que es­tos as­pec­tos es­tén siem­pre en­ci­ma de la me­sa. So­mos ciu­da­da­nos del mun­do y de­be­mos ha­cer bien nues­tro tra­ba­jo des­de el pun­to de vis­ta in­te­lec­tual, pe­ro

Co­mo pro­fe­sio­na­les de ca­pi­tal hu­mano, te­ne­mos la res­pon­sa­bi­li­dad de man­dar los men­sa­jes ade­cua­dos y re­for­zar­los con­ti­nua­men­te, pa­ra que las com­pa­ñías, y las per­so­nas que las for­man, los ten­gan en cuen­ta

tam­bién te­ne­mos que ac­tuar bien apor­tan­do va­lor pa­ra to­dos.

SU­SA­NA MAR­COS: Scott di­ce a me­nu­do que es un so­ña­dor. Yo tam­bién lo soy, y aun­que qui­zás no lle­gue­mos a ver rea­li­za­dos en vi­da nues­tros sue­ños de con­se­guir un mun­do me­jor, te­ne­mos la res­pon­sa­bi­li­dad, co­mo pro­fe­sio­na­les de ca­pi­tal hu­mano, de man­dar los men­sa­jes ade­cua­dos y re­for­zar­los con­ti­nua­men­te, pa­ra que las com­pa­ñías, y las per­so­nas que las for­man, los ten­gan siem­pre en cuen­ta. Es­te es, jun­to con la edu­ca­ción, el sec­tor más ade­cua­do pa­ra me­jo­rar el mun­do.

S.C.: En lí­nea con su pre­gun­ta, los me­jo­res en­tor­nos pa­ra tra­ba­jar en el fu­tu­ro se­rán aque­llos don­de ca­da uno de los em­plea­dos pue­da mos­trar­se co­mo real­men­te es. Apor­tar al pues­to de tra­ba­jo los mis­mos va­lo­res y creen­cias que uno tie­ne en su ho­gar, y que no so­lo sean acep­ta­dos, sino bien­ve­ni­dos. Cuan­do al­go así ocu­rre, el com­pro­mi­so al­can­za otro ni­vel.

Tam­bién se­ría ma­ra­vi­llo­so que las per­so­nas des­co­nec­ta­sen su pi­lo­to au­to­má­ti­co y se acos­tum­bra­ran a es­tar in­có­mo­das. El cre­ci­mien­to, la in­no­va­ción y el fu­tu­ro se ge­ne­ran cuan­do la gen­te sa­le de su zo­na de con­fort.

Si no lo ha­ce­mos, si no so­mos ca­pa­ces de adap­tar­nos al ve­loz en­torno tec­no­ló­gi­co que nos ro­dea, y que es don­de se es­tá pro­du­cien­do el ver­da­de­ro aprendizaje, per­de­re­mos gran­des opor­tu­ni­da­des. F.F.S.: En es­te mis­mo nú­me­ro, Gian­pie­ro Pe­tri­glie­ri (Insead) ex­pli­ca que “el ta­len­to bus­ca el aprendizaje” y no so­lo pa­ra ga­nar más di­ne­ro, sino pa­ra dar res­pues­ta a pre­gun­tas exis­ten­cia­les y cul­tu­ra­les co­mo cuál es la for­ma co­rrec­ta de li­de­rar o cuál es mi pa­pel en la so­cie­dad. ¿Có­mo se de­be res­pon­der an­te es­tas cre­cien­tes pe­ti­cio­nes de for­ma­ción por par­te de per­so­nas que ya tie­nen una avan­za­da ca­rre­ra pro­fe­sio­nal? S.C.: A las per­so­nas nos gus­ta el cam­bio, aun­que nos re­sis­ta­mos. Par­te de la ex­pe­rien­cia hu­ma­na con­sis­te en rein­ven­tar­se, cre­cer e ima­gi­nar lo que es po­si­ble. Ac­tual­men­te se per­ci­be un ma­yor desa­rro­llo de la par­te or­ga­ni­za­cio­nal de nues­tras vi­das, y tam­bién ve­mos có­mo em­pre­sas de éxi­to rein­vier­ten en sus em­plea­dos de una for­ma con­ti­nua­da. Lo que co­no­cía­mos co­mo un en­torno de aprendizaje or­ga­ni­za­cio­nal, hoy lo po­de­mos tra­du­cir por ágil y ca­paz de se­lec­cio­nar lo re­le­van­te.

S.M.: Ne­ce­si­ta­mos apren­der, cam­biar y evo­lu­cio­nar. Las em­pre­sas que no se apro­ve­chen de es­ta reali­dad, que no in­te­gren en su ADN es­tos as­pec­tos, co­me­ten un error que in­clu­so pue­de ha­cer­les re­tro­ce­der. Cual­quier co­sa que pue­da es­ti­mu­lar, re­for­zar y re­com­pen­sar es bue­na pa­ra la per­so­na, la com­pa­ñía y la so­cie­dad.

F.F.S.: Hoy en­con­tra­mos em­pre­sas que lla­man a su se­de cen­tral cam­pus, y a sus an­ti­guos em­plea­dos alum­ni. En un com­ple­jo es­ce­na­rio pa­ra re­te­ner ta­len­to, ¿qué im­por­tan­cia tie­ne el po­der apren­der den­tro de la or­ga­ni­za­ción? S.C.: El he­cho de te­ner un cam­pus en la em­pre­sa crea un sen­ti­mien­to de per­te­nen­cia, por­que se evi­den­cia que to­dos for­man par­te del pro­yec­to. Los tiem­pos de un lí­der individualista y sin prin­ci­pios no son com­pa­ti­bles con el ac­tual mun­do de los ne­go­cios. Es me­jor te­ner pe­que­ños equi­pos que tra­ba­jen en­tre sí de una for­ma cohe­sio­na­da y en un en­torno de ca­ma­ra­de­ría. Pe­ro es­tas co­sas no se pue­den com­prar, hay que cons­truir­las. Pa­sa­mos gran par­te del día en nues­tro pues­to de tra­ba­jo así que, ¿por qué no con­ver­tir­lo en al­go más hu­mano y que nos apor­te una ex­pe­rien­cia cons­truc­ti­va co­mo per­so­nas? F.F.S.: Uno de los ob­je­ti­vos tra­di­cio­na­les de los pro­gra­mas de in­cen­ti­vos ha si­do el de re­te­ner al ta­len­to. Hoy se va­lo­ra mu­cho más a aque­llas em­pre­sas que tie­nen una ro­ta­ción ba­ja. Ade­más, las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes no ac­túan co­mo las pre­ce­den­tes y las em­pre­sas tam­po­co es­tán tan uni­das a sus em­plea­dos co­mo an­tes. ¿Có­mo han de or­ga­ni­zar­se y plan­tear­se los in­cen­ti­vos, re­mu­ne­ra­cio­nes y re­com­pen­sas en la ac­tua­li­dad? S.C.: Nues­tro tra­ba­jo con­sis­te en ase­gu­rar­nos de que es­tá igual de com­pro­me­ti­da la per­so­na que lle­va en la em­pre­sa 30 años, co­mo aque­lla que so­lo va a es­tar tres me­ses, por­que se pue­de con­tri­buir mu­cho a una em­pre­sa en un cor­to es­pa­cio de tiem­po. In­clu­so de­be­mos ha­cer­lo con los pro­vee­do­res o las sub­con­tra­tas.

La re­la­ción en­tre em­plea­do y em­plea­dor se ha di­suel­to, y ha de­ja­do de ser la prin­ci­pal for­ma de com­pro­me­ter a las per­so­nas. Por ello de­be­mos es­tar abier­tos a cam­biar los pro­gra­mas de in­cen­ti­vos plan­teán­do­los a cor­to pla­zo pa­ra al­gu­nos y a lar­go pla­zo pa­ra otros. Nues­tros pro­gra­mas de in­cen­ti­vos de­ben ser lo su­fi­cien­te­men­te fle­xi­bles co­mo pa­ra ges­tio­nar una fuer­za la­bo­ral di­fe­ren­te, don­de los em­plea­dos fi­jos ya no son ma­yo­ría.

S.M.: Tam­bién hay que con­si­de­rar los in­cen­ti­vos del gru­po, por­que ca­da vez se tien­de más a tra­ba­jar en equi­po. A la ho­ra de va­lo­rar los re­sul­ta­dos, la ten­den­cia es pa­sar del in­di­vi­duo al equi­po. F.F.S.: Las com­pa­ñías ca­da vez apues­tan más por la sim­pli­fi­ca­ción. La va­lo­ra­ción de equi­pos, y de sus miem­bros den­tro de ellos, re­sul­ta mu­cho más com­pli­ca­da. ¿Có­mo de­be ha­cer­se? S.C.: Apli­can­do una for­ma de pen­sar ge­ne­ra­li­za­da. Que cin­co per­so­nas sean res­pon­sa­bles del re­sul­ta­do fi­nal y lo con­si­gan, no sig­ni­fi­ca que to­das re­ci­ban lo mis­mo. Las re­com­pen­sas pue­den ser di­fe­ren­tes, pe­ro la or­ga­ni­za­ción ne­ce­si­ta ver que han con­se­gui­do al­can­zar jun­tos el ob­je­ti­vo. La aten­ción que se da al ren­di­mien­to del in­di­vi­duo den­tro del equi­po va a cre­cer en los pró­xi­mos años.

S.M.: En es­te sen­ti­do, me gus­ta­ría acla­rar que un in­cen­ti­vo no tie­ne por qué ser eco­nó­mi­co; pue­de tra­tar­se de ex­pe­rien­cias, tiem­po o de par­ti­ci­par en otro equi­po o en otro pro­yec­to.

S.C.: Cual­quier co­sa en la que tra­di­cio­nal­men­te se ha­yan apo­ya­do las organizaciones tie­ne que ser pues­ta en du­da, tan­to los pro­gra­mas de in­cen­ti­vos in­di­vi­dua­les, co­mo las des­crip­cio­nes de tra­ba­jo o los tí­tu­los. No exis­te na­da den­tro de las estructuras or­ga­ni­za­ti­vas o en las for­mas de ope­rar que no de­ba­mos plan­tear­nos da­das las nue­vas ne­ce­si­da­des del mer­ca­do. F.F.S.: Una de las consecuencias del des­cen­so de la na­ta­li­dad en los paí­ses desa­rro­lla­dos es el au­men­to de la edad de ju­bi­la­ción. Por otra par­te, los avan­ces mé­di­cos y tec­no­ló­gi­cos han in­cre­men­ta­do la es­pe­ran­za de vi­da, aun­que au­to­ri­da­des co­mo Va­len­tín Fus­ter ad­vier­ten de que “es­ta­mos pro­lon­gan­do la vi­da a un precio in­sos­te­ni­ble”. ¿Qué im­por­tan­cia tie­nen los as­pec­tos de­ri­va­dos del en­ve­je­ci­mien­to de la po­bla­ción pa­ra las em­pre­sas? ¿Có­mo re­per­cu­ten en la pro­duc­ti­vi­dad? S.C.: Las organizaciones de­ben di­se­ñar pla­nes de re­com­pen­sa mu­cho más lar­gos. Las per­so­nas van a tra­ba­jar du­ran­te más tiem­po y, nor­mal­men­te, los sa­la­rios de las per­so­nas con una lar­ga tra­yec­to­ria la­bo­ral son más al­tos. Pe­ro esos in­di­vi­duos tie­nen que con­tri­buir a un ni­vel su­fi­cien­te­men­te ele­va­do co­mo pa­ra jus­ti­fi­car los re­tor­nos que es­tán ob­te­nien­do tras 30 años de tra­ba­jo.

So­lu­cio­nar es­tos pro­ble­mas se­rá com­ple­jo, y re­que­ri­rá de la co­la­bo­ra­ción de di­ver­sos sec­to­res. Las organizaciones pue­den desem­pe­ñar un pa­pel muy im­por­tan­te a la ho­ra de pla­ni­fi­car, re­com­pen­sar y plan­tear el man­te­ni­mien­to ac­ti­vo de las per­so­nas. Es evi­den­te que una per­so­na de 65 años, aun­que no ten­ga las mis­mas ha­bi­li­da­des que un jo­ven, pue­de con­tri­buir mu­cho a una em­pre­sa. Lo im­por­tan­te es en­con­trar el si­tio más ade­cua­do pa­ra ca­da uno.

S.M.: La for­ma en la que se re­com­pen­se y se pre­pa­re a los em­plea­dos pa­ra las di­fe­ren­tes fa­ses que han de pa­sar a lo lar­go de su vi­da pro­fe­sio­nal es muy im­por­tan­te. Al­gu­nas em­pre­sas es­tán co­men­zan­do a im­par­tir for­ma­ción fi­nan­cie­ra pa­ra que sus em­plea­dos pue­dan ad­mi­nis­trar ade­cua­da­men­te sus re­cur­sos el día de ma­ña­na, pe­ro la pla­ni­fi­ca­ción que ha­gan las em­pre­sas de­pen­de­rá mu­cho de las ca­rac­te­rís­ti­cas de ca­da mer­ca­do. En Es­pa­ña, por ejem­plo, se tien­de a ex­pul­sar a los tra­ba­ja­do­res ma­yo­res. In­clu­so mu­chos no desean con­ti­nuar tra­ba­jan­do, aun­que pue­dan ha­cer­lo. Es­to ge­ne­ra un pro­ble­ma que se va in­cre­men­ta­do.

Los me­jo­res en­tor­nos pa­ra tra­ba­jar en el fu­tu­ro se­rán aque­llos don­de ca­da uno de los em­plea­dos pue­da apor­tar a su pues­to los mis­mos va­lo­res y creen­cias que tie­ne en su ho­gar, y que no so­lo sean acep­ta­dos, sino bien­ve­ni­dos

Cual­quier co­sa en la que tra­di­cio­nal­men­te se ha­yan apo­ya­do las organizaciones tie­ne que ser pues­ta en du­da, tan­to los pro­gra­mas de in­cen­ti­vos in­di­vi­dua­les, co­mo las des­crip­cio­nes de tra­ba­jo o los tí­tu­los

F.F.S.: Mi­chael Por­ter nos ex­pli­ca­ba que la con­ser­va­ción del me­dio am­bien­te ca­da vez preo­cu­pa más a las per­so­nas y a las em­pre­sas. Aña­día que aque­llas que cuidan es­tos as­pec­tos tie­nen va­lo­ra­cio­nes bur­sá­ti­les su­pe­rio­res. Ade­más, los em­plea­dos de las em­pre­sas res­pon­sa­bles es­tán más comprometidos. ¿Por qué es­ta con­cien­cia so­cial de las organizaciones se con­si­de­ra par­te de la re­tri­bu­ción? S.C.: Es­toy de acuer­do con la po­si­ción de Por­ter. Las organizaciones sos­te­ni­bles ha­cen al­go pa­ra cam­biar el mun­do, aun­que no sea a tra­vés de sus pro­duc­tos di­rec­ta­men­te. Ade­más, per­mi­ten que sus em­plea­dos de­vuel­van a la so­cie­dad par­te del va­lor.

Las em­pre­sas que son ca­pa­ces de cam­biar el mun­do, sal­var el me­dio am­bien­te y ha­cer bien su pro­pio tra­ba­jo, tie­nen una ven­ta­ja sos­te­ni­ble res­pec­to a otras.

Los mi­llen­nials es­tán muy sen­si­bi­li­za­dos con es­te as­pec­to y bus­can em­pre­sas que apues­ten por me­jo­rar la vi­da de sus em­plea­dos, de otras per­so­nas y del me­dio am­bien­te. In­de­pen­dien­te­men­te de su ac­ti­vi­dad, las organizaciones es­tán orien­ta­das a los ne­go­cios. No se pue­de huir de esa reali­dad y, por lo tan­to, cuan­to más se ha­ga a es­te res­pec­to, más sos­te­ni­ble se se­rá. F.F.S.: Tom Pe­ters se­ña­la­ba re­cien­te­men­te que la cul­tu­ra “BRO” que rei­na en Si­li­con Va­lley se ha con­ver­ti­do en un es­tig­ma. Ase­gu­ra que es­ta for­ma de ac­tuar es­tá fuer­te­men­te im­plan­ta­da, y des­cri­be es­ta si­tua­ción co­mo “in­to­le­ra­ble”. ¿Com­par­te es­ta opi­nión? ¿Es cier­to que exis­te dis­cri­mi­na­ción con­tra es­tos gru­pos más “sen­si­bles” (mu­je­res, per­so­nas ma­yo­res...) ¿Se pro­mue­ven pro­gra­mas de com­pen­sa­ción y re­ten­ción que los be­ne­fi­cian? S.C.: La res­pues­ta bre­ve se­ria que la exis­ten­cia de es­ta cul­tu­ra se de­be a que cuan­do cier­tos gru­pos ter­mi­nan te­nien­do más po­der, su voz se es­cu­cha más fuer­te, y se aca­ba ha­cien­do lo que el gru­po quie­re que se ha­ga.

En los úl­ti­mos años he­mos vis­to có­mo cier­tos gru­pos han si­do mar­gi­na­dos en los lu­ga­res de tra­ba­jo, y lo ma­lo es que es­ta si­tua­ción afec­ta a per­so­nas con gran­des ideas que tie­nen mu­cho que apor­tar. Si que­re­mos que esas per­so­nas es­tén com­pro­me­ti­das y no se las re­com­pen­sa de nin­gu­na ma­ne­ra, más bien al con­tra­rio, los re­sul­ta­dos no se­rán bue­nos.

A me­nu­do las re­com­pen­sas son in­tan­gi­bles. Es fun­da­men­tal que las per­so­nas se sien­tan va­lo­ra­das por la com­pa­ñía y que tra­ba­jen en igual­dad de con­di­cio­nes con sus com­pa­ñe­ros. ¿Por qué si­gue exis­tien­do bre­cha sa­la­rial en­tre hom­bres y mu­je­res? La culpa es de aque­llos que es­tán en el po­der y no es­tán dis­pues­tos a dis­tri­buir­lo de una for­ma más ecuá­ni­me, por­que pre­fie­ren man­te­ner los be­ne­fi­cios y los pri­vi­le­gios.

El en­torno cor­po­ra­ti­vo, y no so­lo los CEO, tie­ne una gran im­por­tan­cia a la ho­ra de de­ci­dir có­mo se li­de­ra una or­ga­ni­za­ción. Yo re­co­men­da­ría re­vi­sar los pro­gra­mas de pro­mo­ción en to­das las com­pa­ñías, ya sean gran­des o pe­que­ñas, y tam­bién el nú­me­ro de mu­je­res o per­so­nas de co­lor que hay en los equi­pos di­rec­ti­vos. Exis­ten mu­chas for­mas pa­ra in­ten­tar ser más in­clu­si­vo fren­te a per­so­nas que no han te­ni­do las mis­mas opor­tu­ni­da­des de ser es­cu­cha­das, in­clui­das o con­tra­ta­das.

Des­de la pers­pec­ti­va de la jus­ti­cia so­cial, las organizaciones de­ben desem­pe­ñar un pa­pel ac­ti­vo, con­tra­rres­tan­do cul­tu­ras co­mo la de­no­mi­na­da BRO. Es­tas no ha­cen más que per­pe­tuar a cier­tos gru­pos en el po­der. Si que­re­mos te­ner éxi­to en el mun­do de los ne­go­cios, hay que dar voz al ma­yor nú­me­ro de per­so­nas po­si­ble.

S.M.: Worl­da­tWork es­tá ha­cien­do un mag­ní­fi­co tra­ba­jo fren­te a es­tos pro­ble­mas. To­das las ac­ti­vi­da­des que rea­li­za la aso­cia­ción es­tán ba­sa­das en la igual­dad e in­clu­sión, de la mis­ma ma­ne­ra que to­do lo que ha­ce­mos en el ám­bi­to de las re­com­pen­sas se apo­ya en va­lo­res que no pro­mue­ven es­te ti­po de cul­tu­ras. Es­tas ac­ti­tu­des, con el tiem­po, ter­mi­na­rán sien­do con­tra­pro­du­cen­tes, aun­que a cor­to pla­zo arro­jen re­sul­ta­dos.

La au­sen­cia de jus­ti­cia so­cial es ne­ga­ti­va en to­dos los en­tor­nos. Que es­to se pro­duz­ca en lu­ga­res co­mo Si­li­con Va­lley, que sir­ven de ejem­plo y son co­pia­dos en to­do el mun­do, es muy ne­ga­ti­vo. Po­dría­mos co­piar so­lo aque­llo que es po­si­ti­vo, ob­vian­do el res­to

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