Me­ga­ten­den­cias: có­mo en­ten­der­las y apro­ve­char­las Mark Es­po­si­to. Opi­nión de ex­per­tos: en­tre­vis­ta con

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

El mun­do es­tá cam­bian­do a una velocidad ver­ti­gi­no­sa, el fu­tu­ro es ca­da vez más in­cier­to y los lí­de­res em­pre­sa­ria­les se en­fren­tan a un en­torno mar­ca­do por la vo­la­ti­li­dad y la ra­pi­dez en la to­ma de de­ci­sio­nes. Los di­rec­ti­vos ne­ce­si­tan he­rra­mien­tas que les per­mi­tan en­ca­rar con éxi­to es­te nue­vo es­ce­na­rio y, pa­ra ha­cer­lo, Mark Es­po­si­to re­co­mien­da se­guir la sen­da de las me­ga­ten­den­cias que afec­tan el mun­do so­cial, em­pre­sa­rial y eco­nó­mi­co.

El pro­fe­sor es uno de los pen­sa­do­res re­co­men­da­dos por Thin­kers50 y par­ti­ci­pó en el even­to que or­ga­ni­zó la aso­cia­ción en Oden­se, don­de ex­pu­so los de­ta­lles del mé­to­do DRI­VE, un mo­de­lo que examina cin­co me­ga­ten­den­cias in­ter­re­la­cio­na­das que pue­den ser apro­ve­cha­das por los lí­de­res de la or­ga­ni­za­ción pa­ra to­mar me­jo­res de­ci­sio­nes. Más tar­de, en la Fun­da­ción Ra­fael del Pino exa­mi­nó las ten­den­cias que pue­den im­pac­tar en el fu­tu­ro mer­ca­do de tra­ba­jo.

Es­po­si­to es pro­fe­sor aso­cia­do de Es­tra­te­gia en la Es­cue­la de Ne­go­cios IE y pro­fe­sor de Eco­no­mía y Ne­go­cios en la di­vi­sión de Edu­ca­ción Con­ti­nua de la Uni­ver­si­dad de Har­vard y de la Es­cue­la de Ge­ren­cia de Gre­no­ble. Tam­bién es co­lí­der del Con­se­jo de Ins­ti­tu­tos pa­ra el pro­gra­ma de Mi­croe­co­no­mía de la Com­pe­ti­ti­vi­dad (MOC) en el Ins­ti­tu­to de Es­tra­te­gia y Com­pe­ti­ti­vi­dad de la Es­cue­la de ne­go­cios de Har­vard. Es in­ves­ti­ga­dor en la Es­cue­la de ne­go­cios Jud­ge de la Uni­ver­si­dad de Cam­brid­ge y en Sos­te­ni­bi­li­dad en el Ins­ti­tu­to de Cam­brid­ge, CISL.

Es­po­si­to tam­bién tra­ba­ja co­mo ase­sor en el área de sos­te­ni­bi­li­dad cor­po­ra­ti­va, com­ple­ji­dad eco­nó­mi­ca, eco­no­mía cir­cu­lar y com­pe­ti­ti­vi­dad a ni­vel mun­dial, prin­ci­pal­men­te a go­bier­nos y ciu­da­des. Ase­so­ró al pre­si­den­te del Par­la­men­to Eu­ro­peo en el análisis de la cri­sis sis­té­mi­ca de la Unión Eu­ro­pea y ha par­ti­ci­pan­do en el Fo­rum Eco­nó­mi­co Mun­dial re­dac­tan­do in­for­mes so­bre el em­pren­di­mien­to im­pul­sa­do por la in­no­va­ción. Man­tie­ne co­la­bo­ra­cio­nes con la ini­cia­ti­va de Pro­gre­so So­cial Im­pe­ra­ti­vo y con el Con­se­jo de la Fe­de­ra­ción Glo­bal de Com­pe­ti­ti­vi­dad en Washington.

¿Qué mo­ti­va los gran­des cam­bios?

Ha­ce al­gu­nos años, coin­ci­dien­do con el fin del pri­mer ci­clo de la úl­ti­ma cri­sis, un gru­po de co­le­gas y yo de­ci­di­mos em­bar­car­nos en la ela­bo­ra­ción de un es­tu­dio que cla­ri­fi­ca­ra la evo­lu­ción del cre­ci­mien­to eco­nó­mi­co. El ob­je­ti­vo de es­te tra­ba­jo era com­pro­bar si las ci­fras con­se­guían cap­tu­rar o no la reali­dad. Co­no­cer si es real­men­te cier­ta la te­sis de que cuan­do no exis­te cre­ci­mien­to ma­croe­co­nó­mi­co, no hay nin­gún ti­po de evo­lu­ción eco­nó­mi­ca po­si­ti­va, y de­ter­mi­nar si se pue­den en­con­trar las con­di­cio­nes que mo­ti­van esos gran­des cam­bios so­cia­les que lle­van al cre­ci­mien­to.

Con es­te plan­tea­mien­to co­men­za­mos a via­jar por di­fe­ren­tes paí­ses de to­do el mun­do bus­can­do ni­chos don­de exis­tie­ra mo­vi­mien­to. Y los en­con­tra­mos. En el pun­to ál­gi­do de la cri­sis, de­ter­mi­na­dos sec­to­res cre­cían en Es­pa­ña al 400%. En mer­ca­dos co­mo Ita­lia, que lle­va­ba años sin re­gis­trar ci­fras po­si­ti­vas, al­gu­nas in­dus­trias, co­mo las mi­cro cer­ve­ce­ras, cre­cían al 200%. En Japón, un mer­ca­do muer­to, des­cu­bri­mos sec­to­res, co­mo el de los pa­ña­les pa­ra adul­tos, que cre­cían al 200%.

La ex­pli­ca­ción de por qué ocu­rre es­to dio lu­gar a un es­tu­dio que más tar­de se con­vir­tió en el li­bro Un­ders­tan­ding how the fu­tu­re un­folds (Com­pren­dien­do có­mo se desa­rro­lla el fu­tu­ro) que es­cri­bí jun­to a Te­ren­ce Chee Ming Tse. Una de las prin­ci­pa­les con­clu­sio­nes de la obra es que ana­li­zar el cre­ci­mien­to des­de una pers­pec­ti­va ma­cro, al­go que his­tó­ri­ca­men­te se ha he­cho por­que re­sul­ta mu­cho más fá­cil tra­ba­jar en un mo­de­lo agre­ga­do, hoy ya no fun­cio­na.

Te­ne­mos la es­pe­ran­za in­na­ta de que ma­ña­na se­rá me­jor que hoy, ¡pe­ro no exis­te nin­gu­na evi­den­cia em­pí­ri­ca que de­mues­tre que el cre­ci­mien­to pa­ra es­tar me­jor de­ba ser in­cre­men­tal!

Es­ta­mos ob­se­sio­na­dos con el cre­ci­mien­to. Te­ne­mos la es­pe­ran­za in­na­ta de que ma­ña­na se­rá me­jor que hoy, ¡pe­ro no exis­te nin­gu­na evi­den­cia em­pí­ri­ca que de­mues­tre que el cre­ci­mien­to pa­ra es­tar me­jor de­ba ser in­cre­men­tal! Des­cu­bri­mos em­pre­sas que cre­cían por­que sus ven­tas es­ta­ban au­men­tan­do, pe­ro tam­bién nos di­mos cuen­ta de que el con­cep­to de cre­ci­mien­to agre­ga­do, que siem­pre he­mos con­si­de­ra­do el más be­ne­fi­cio­so, no siem­pre lo fue. En el mo­de­lo in­dus­trial, la for­ma de me­dir el va­lor es a tra­vés del cre­ci­mien­to. Por tan­to, en un mun­do don­de la nor­ma es el mo­de­lo in­cre­men­tal, al­go va mal si el cre­ci­mien­to no es el ade­cua­do.

En es­te pun­to, em­pe­za­mos a ana­li­zar el fu­tu­ro des­de la pers­pec­ti­va de las me­ga­ten­den­cias. Se tra­ta de tra­yec­to­rias que han evo­lu­cio­na­do du­ran­te lar­gos pe­rio­dos, que afec­tan a en­tor­nos muy am­plios y, por tan­to, pue­den pre­de­cir­se gra­cias, en­tre otras co­sas, a la uti­li­za­ción de mo­de­los ba­sa­dos en la evo­lu­ción de­mo­grá­fi­ca que per­mi­ten co­no­cer có­mo evo­lu­cio­na­rá la pi­rá­mi­de po­bla­cio­nal.

Por otro la­do, hay que te­ner en cuen­ta que nos en­con­tra­mos en un mun­do di­se­ña­do pa­ra vi­vir en la abun­dan­cia, pe­ro he­mos de cam­biar nues­tra for­ma de pen­sar en los re­cur­sos. Se­gui­mos te­nien­do un mo­de­lo eco­nó­mi­co-in­dus­trial don­de el co­mer­cio se ba­sa en los re­cur­sos. Es­ta for­ma ac­tual de pen­sar es re­le­van­te si las con­di­cio­nes son es­tá­ti­cas y los cre­ci­mien­tos son in­cre­men­ta­les, por­que per­mi­te pre­de­cir re­sul­ta­dos futuros ana­li­zan­do ren­di­mien­tos pa­sa­dos. Pe­ro cuan­do la va­ria­bi­li­dad es al­ta, se ge­ne­ran tan­tos cam­bios que ha­cen muy di­fí­cil rea­li­zar pre­dic­cio­nes.

En el mo­de­lo de las me­ga­ten­den­cias, cuan­do se ob­ser­van las gran­des tra­yec­to­rias que dan for­ma al mun­do, nin­gu­na es­tra­te­gia que se de­fi­nió en el si­glo pa­sa­do tie­ne sen­ti­do.

Cam­bio vs. evo­lu­ción

El pro­fe­sor Mi­chael Por­ter, con quien he tra­ba­ja­do du­ran­te los úl­ti­mos sie­te años, se apro­xi­ma al cam­bio de una for­ma muy di­fe­ren­te a la que uti­li­za­ba cuan­do co­men­zó a tra­tar es­tos te­mas en la dé­ca­da de los 70. En­ton­ces se con­ce­bía el mer­ca­do co­mo un en­torno don­de se com­pe­tía y exis­tía un ni­vel de ra­cio­na­li­dad flui­da que lo con­te­nía y con­fi­na­ba. Hoy los mer­ca­dos pue­den evo­lu­cio­nar de di­fe­ren­tes for­mas, no tie­nen que se­guir tra­yec­to­rias es­pe­cí­fi­cas. En cam­bio las me­ga­ten­den­cias, esas gran­des fuer­zas que em­pu­jan y di­ri­gen la so­cie­dad, con­ti­núan man­te­nien­do sus tra­yec­to­rias, y la vo­la­ti­li­dad no les afec­ta de la mis­ma for­ma.

En los úl­ti­mos años la de­sigual­dad se ha in­cre­men­ta­do no­ta­ble­men­te a ni­vel glo­bal –tal y co­mo se ha pues­to de ma­ni­fies­to en nu­me­ro­sas oca­sio­nes en las pá­gi­nas de Exe­cu­ti­ve

Ex­ce­llen­ce-. Es­te au­men­to de la de­sigual­dad vie­ne da­do por el ago­ta­mien­to del mo­de­lo de asig­na­ción de re­cur­sos.

En en­tor­nos mar­ca­dos por la abun­dan­cia las co­sas fun­cio­nan de for­ma di­fe­ren­te. Los sis­te­mas de apo­yo so­cial y bie­nes­tar, por ejem­plo, re­dis­tri­bu­yen la ri­que­za exis­ten­te. Es­ta­mos asis­tien­do a un es­tan­ca­mien­to del mo­de­lo en el que las per­so­nas per­te­ne­cien­tes a la cla­se me­dia po­co pue­den ha­cer pa­ra pa­sar al si­guien­te ni­vel. Ni si­quie­ra pue­den con­fiar en que sus

En los úl­ti­mos años la de­sigual­dad se ha in­cre­men­ta­do no­ta­ble­men­te a ni­vel glo­bal. Es­te au­men­to vie­ne da­do por el ago­ta­mien­to del sis­te­ma de asig­na­ción de re­cur­sos

Es­ta­mos asis­tien­do a un es­tan­ca­mien­to del mo­de­lo en el que las per­so­nas per­te­ne­cien­tes a la cla­se me­dia po­co pue­den ha­cer pa­ra pa­sar al si­guien­te ni­vel. Nos en­con­tra­mos atrapados en un mo­de­lo que no res­pon­de La de­sigual­dad no so­lo se da a ni­vel eco­nó­mi­co; ca­da vez son más las ban­de­ras ro­jas que apa­re­cen a nues­tro al­re­de­dor, y que nos obli­gan a re­fle­xio­nar so­bre las pro­pues­tas de ne­go­cio que nos ro­dean

hi­jos va­yan a te­ner una vi­da me­jor que la su­ya. En de­fi­ni­ti­va: nos en­con­tra­mos atrapados en un mo­de­lo que no res­pon­de.

La de­sigual­dad no so­lo se da a ni­vel eco­nó­mi­co; ca­da vez son más las ban­de­ras ro­jas que apa­re­cen a nues­tro al­re­de­dor, y que nos obli­gan a re­fle­xio­nar so­bre las pro­pues­tas de ne­go­cio que nos ro­dean.

Que el en­torno se ha­ya vuel­to vo­lá­til, com­ple­jo y rá­pi­do es al­go muy po­si­ti­vo, pues el ni­vel de dis­rup­ción que la vo­la­ti­li­dad apor­ta a los mo­de­los pre­dic­ti­vos, jun­to con la can­ti­dad de equi­vo­ca­cio­nes y fra­ca­sos que es­ta­mos acu­mu­lan­do, nos apor­ta el aprendizaje que ne­ce­si­ta­mos pa­ra des­pla­zar­nos ha­cia mo­de­los de re­si­lien­cia que no exis­ten en la ac­tua­li­dad.

La ma­yo­ría de las organizaciones em­pre­sa­ria­les no es­tán con­ce­bi­das pa­ra re­sis­tir los im­pac­tos. Las ma­las no­ti­cias si­guen con­si­de­rán­do­se co­mo ta­les, y no co­mo opor­tu­ni­da­des de cre­ci­mien­to. El ni­vel de vo­la­ti­li­dad es­tá trans­for­man­do el paisaje en el que ope­ra­mos, y se­rá lo que nos empuje a en­ten­der el si­glo XXI des­de una nue­va pers­pec­ti­va: equilibrar mi pro­pues­ta hu­ma­na co­mo or­ga­ni­za­ción a es­tas ma­cro­ten­den­cias y su cam­bio ha­cia una so­cie­dad glo­bal en red.

En­con­trar nue­vas opor­tu­ni­da­des de ne­go­cio

La in­no­va­ción no pro­ce­de de don­de pen­sa­mos; Si­li­con Va­lley si­gue sien­do un cli­ché a la ho­ra de en­se­ñar mo­de­los te ne­go­cio. La in­no­va­ción en la que me fo­ca­li­zo pro­vie­ne de en­tor­nos que ca­re­cen de abun­dan­cia, de paí­ses co­mo In­dia que es ca­paz de lle­var pro­duc­tos al mer­ca­do con un cos­te muy re­du­ci­do, o Chi­na que, le­jos de re­pli­car la for­ma en la que has­ta aho­ra se in­no­va­ba, es­tá ace­le­ran­do su ca­pa­ci­dad de apor­tar so­lu­cio­nes exis­ten­tes a con­tex­tos com­ple­ta­men­te nue­vos.

Guiar­nos por las me­ga­ten­den­cias nos pue­de ayu­dar a en­ten­der las co­rrien­tes glo­ba­les, y ha­cer­nos una com­po­si­ción de lu­gar que per­mi­ta de­fi­nir nues­tra ca­pa­ci­dad a la ho­ra de ge­ne­rar una pro­pues­ta de ne­go­cio.

Si bien pue­de pa­re­cer que el mun­do cam­bia alea­to­ria­men­te y los he­chos im­pre­vi­si­bles son ca­da vez más nu­me­ro­sos, la ver­dad es que exis­ten cier­tos pro­ce­sos que de­ter­mi­nan có­mo se com­por­tan las em­pre­sas, los go­bier­nos y las so­cie­da­des y, por tan­to, có­mo se toman las de­ci­sio­nes. En resumen, hay un pa­trón cuan­ti­fi­ca­ble y pre­de­ci­ble en el apa­ren­te caos del mer­ca­do glo­bal ba­sa­do en cin­co co­rrien­tes que pue­de dar­nos una di­rec­ción so­bre có­mo se desa­rro­lla­rá el fu­tu­ro.

En el es­tu­dio que reali­cé jun­to a Te­ren­ce Chee Ming Tse, de­ter­mi­na­mos un mo­de­lo ba­sa­do en cin­co co­rrien­tes al que de­no­mi­na­mos DRI­VE (cam­bios de­mo­grá­fi­cos y so­cia­les; es­ca­sez de re­cur­sos; de­sigual­da­des; vo­la­ti­li­dad, com­ple­ji­dad y es­ca­la; di­ná­mi­ca emprendedora) que per­mi­te co­no­cer las pers­pec­ti­vas so­bre las nue­vas opor­tu­ni­da­des de ne­go­cio.

Du­ran­te nues­tra in­ves­ti­ga­ción tra­ba­ja­mos con la mul­ti­na­cio­nal Proc­ter&Gam­ble pa­ra co­no­cer qué ten­den­cias de fu­tu­ro es­ta­ban de­tec­tan­do. Los res­pon­sa­bles de la com­pa­ñía se­ña­lan que en­ten­der a los ma­yo­res, a la “eco­no­mía de pe­lo gris”, se ha con­ver­ti­do en su ma­yor re­to. No en vano, van a crear una nue­va ca­te­go­ría de pro­duc­tos di­ri­gi­da a es­ta po­bla­ción, que se uni­rá a la de be­bés y adul­tos que ya se en­cuen­tran en el mer­ca­do. En es­te ca­so, la ha­bi­li­dad pa­ra en­ten­der la de­mo­gra­fía es el mo­tor que em­pu­ja a re­di­se­ñar la pro­pues­ta de ne­go­cio. Ocu­rre lo mis­mo con paí­ses que es­tán en­ve­je­cien­do. Si la pi­rá­mi­de po­bla­cio­nal, es­ta­ble des­de el si­glo XVI, hoy se es­tá in­vir­tien­do, ¿có­mo co­nec­ta­mos con esa par­te de la so­cie­dad me­nos aten­di­da?

Si­guien­do es­te ra­zo­na­mien­to, que las per­so­nas en­ve­jez­can no sig­ni­fi­ca que no pue­dan se­guir con­tri­bu­yen­do a la eco­no­mía. El sis­te­ma so­cial se di­se­ñó pa­ra un es­pec­tro de tra­ba­jo que se en­con­tra­ba en­tre los 18 y los 64 años, pe­ro es­to ocu­rrió cuan­do la es­pe­ran­za de vi­da en EE.UU. era de 63 años… Es ne­ce­sa­rio ac­tua­li­zar el sis­te­ma de ayu­da so­cial, y con él, las estructuras so­cio­eco­nó­mi­cas. Re­fle­xio­nar so­bre es­ta me­ga­ten­den­cia es im­por­tan­te, y lo mis­mo ocu­rre con las organizaciones.

Pen­se­mos, por ejem­plo, en las ciu­da­des. Nin­gu­na de las gran­des ur­bes que exis­te ac­tual­men­te fue di­se­ña­da pa­ra al­ber­gar a los mi­llo­nes de ha­bi­tan­tes que vi­ven en ella, y en la ac­tua­li­dad po­drían or­ga­ni­zar­se de una for­ma mu­cho más efi­cien­te. Si­guien­do las me­ga­ten­den­cias, Lon­dres y Nue­va York se­rían las ciu­da­des que más cam­bios ex­pe­ri­men­ta­rían.

El mo­de­lo de las me­ga­ten­den­cias nos per­mi­te re­con­fi­gu­rar el ca­blea­do de nues­tro sis­te­ma has­ta ha­cer­nos en­ten­der que una pro­pues­ta de ne­go­cio no de­be ser di­se­ña­da pa­ra cu­brir una de­man­da exis­ten­te, ya que en es­te pun­to exis­te una gran com­pe­ten­cia, sino que de­be cu­brir una de­man­da dur­mien­te

que se es­tá ges­tan­do co­mo con­se­cuen­cia de los cam­bios que se pro­du­cen en el mun­do.

De es­ta ma­ne­ra po­dría­mos en­ten­der có­mo se van a desa­rro­llar las ten­den­cias de fu­tu­ro y ajus­tar los análisis ma­cro y mi­cro­eco­nó­mi­cos a la es­tra­te­gia, pa­ra ser ca­pa­ces de ac­tuar an­te las gran­des ten­den­cias glo­ba­les.

El sis­te­ma si­gue atra­pa­do en el con­cep­to del eje Atlán­ti­co, don­de Eu­ro­pa y Nor­tea­mé­ri­ca si­guen con­tan­do, pe­ro des­de la pers­pec­ti­va eco­nó­mi­ca, mo­ne­ta­ria, so­cial y de opor­tu­ni­da­des, la reali­dad ha cam­bia­do. La de­fi­ni­ción del mo­de­lo de cre­ci­mien­to si­gue de­pen­dien­do de los va­lo­res oc­ci­den­ta­les, y es­to es al­go que nos li­mi­ta enor­me­men­te.

Por ello, es muy im­por­tan­te en­ten­der las me­ga­ten­den­cias y pen­sar de qué for­ma es­ta in­for­ma­ción pue­de ayu­dar a re­de­fi­nir lo que es re­le­van­te pa­ra las em­pre­sas. Co­mo de­cía an­tes, la de­man­da exis­ten­te nun­ca ge­ne­ra gran­des opor­tu­ni­da­des; es la dur­mien­te la que lo ha­ce. Aun­que la des­co­noz­ca­mos, de­be­mos bus­car­la en­tre las as­pi­ra­cio­nes so­cia­les de las per­so­nas que nun­ca han si­do sa­tis­fe­chas por un mo­de­lo es­pe­cí­fi­co de ofer­ta y de­man­da. Es­to fue lo que ocu­rrió, por ejem­plo, con el boom ban­ca­rio en Ke­nia. El país ca­re­cía de ser­vi­cios fi­nan­cie­ros dis­po­ni­bles, pe­ro te­nía una tre­men­da de­man­da dur­mien­te. El gi­gan­te Vo­da­fo­ne desa­rro­lló en 2007 la pla­ta­for­ma M-Pe­sa (M de móvil y pe­sa de di­ne­ro en sua­ji­li) pa­ra Sa­fa­ri­com, un mo­de­lo de ne­go­cio que se ale­ja­ba del sis­te­ma ban­ca­rio tra­di­cio­nal. En la ac­tua­li­dad, más de la mi­tad de la po­bla­ción uti­li­za es­ta pla­ta­for­ma que per­mi­te en­viar y re­ci­bir di­ne­ro, pe­ro tam­bién pa­gar fac­tu­ras, mul­tas, se­gu­ros mé­di­cos, co­le­gios, re­ci­bir nó­mi­nas, pa­gar la gasolina, la com­pra y un sin­fín de ser­vi­cios más. De pro­pie­dad pú­bli­ca y ges­tión privada, M-Pe­sa ya ha sal­ta­do a paí­ses ve­ci­nos e, in­clu­so, ha lle­ga­do a Ru­ma­nía.

Con es­to quie­ro de­cir que cuan­to más com­ple­jo sea el sis­te­ma, ma­yor se­rá la de­man­da. Aho­ra pre­gún­ten­se: ¿tie­ne nues­tra or­ga­ni­za­ción un sis­te­ma que de­tec­te esas de­man­das? Si co­men­za­mos a tra­ba­jar con me­ga­ten­den­cias, po­si­ble­men­te con­si­ga­mos te­ner­lo.

In­no­var en la uti­li­za­ción de re­cur­sos

Un fac­tor fun­da­men­tal en el sis­te­ma de las me­ga­ten­den­cias es la es­ca­sez de re­cur­sos. En el ca­so del agua, por ejem­plo, las pro­yec­cio­nes son te­rri­bles, y si no cam­bia­mos nues­tra for­ma de uti­li­zar­la, es­te re­cur­so se aca­ba­rá ago­tan­do.

No he­mos in­no­va­do en ab­so­lu­to en la for­ma que te­ne­mos de uti­li­zar el agua. To­da­vía usa­mos cien­tos de li­tros de agua pa­ra des­te­ñir unos va­que­ros, sin ha­ber desa­rro­lla­do un sis­te­ma de re­co­gi­da y apro­ve­cha­mien­to de la mis­ma. Se­gui­mos tra­ba­jan­do con sis­te­mas que con­si­de­ran el agua co­mo un re­cur­so abun­dan­te. Sin em­bar­go, prác­ti­ca­men­te to­do lo que ha­ce­mos in­flu­ye en el agua. En Sui­za han co­men­za­do a sur­gir em­pre­sas que ins­ta­lan ori­na­les que no usan agua. Hay una de­man­da latente que em­pie­za a en­ten­der la im­por­tan­cia de usar los re­cur­sos de for­ma in­te­li­gen­te.

El cam­bio cli­má­ti­co es otra me­ga­ten­den­cia. Ca­da vez más per­so­nas se preo­cu­pan por es­te pro­ble­ma y se cues­tio­nan la for­ma que te­ne­mos de ac­tuar en al­gu­nos sec­to­res co­mo el de la cons­truc­ción. ¿Es­ta­mos aprendiendo de es­tas tra­yec­to­rias? ¿So­mos ca­pa­ces de mo­der­ni­zar nues­tra for­ma de pen­sar?

Cree­mos que no so­mos res­pon­sa­bles de re­sol­ver los pro­ble­mas que afec­tan a las pró­xi­mas ge­ne­ra­cio­nes, pe­ro si pen­sa­mos so­bre es­tos pro­ble­mas de ma­ne­ra es­tra­té­gi­ca, las me­ga­ten­den­cias son un fac­tor crí­ti­co.

Las me­ga­ten­den­cias nos per­mi­ten re­con­fi­gu­rar el ca­blea­do de nues­tro sis­te­ma has­ta ha­cer­nos en­ten­der que una pro­pues­ta de ne­go­cio no de­be ser di­se­ña­da pa­ra cu­brir una de­man­da exis­ten­te, sino cu­brir una de­man­da dur­mien­te

Ca­da vez que una ci­vi­li­za­ción se ha en­fren­ta­do a la apa­ri­ción de una nue­va tec­no­lo­gía ha pen­san­do que se iba a con­ver­tir en una ame­na­za La em­plea­bi­li­dad de­be di­se­ñar­se pa­ra que las ha­bi­li­da­des sean trans­fe­ri­bles y me­jo­ren las cua­li­fi­ca­cio­nes pro­fe­sio­na­les de los tra­ba­ja­do­res

Aca­bar con las de­sigual­da­des

Las de­sigual­da­des no son un asun­to ex­clu­si­va­men­te fi­nan­cie­ro. Exis­ten mu­chas per­so­nas de cla­se me­dia que se es­tán que­dan­do so­cial­men­te re­le­ga­das por­que vi­ven en en­tor­nos no di­gi­ta­li­za­dos y no son ca­pa­ces de adap­tar­se a las me­jo­ras que ofre­cen las nue­vas tec­no­lo­gías. Au­men­tan­do la for­ma­ción en el ám­bi­to di­gi­tal se po­drían re­sol­ver es­te ti­po de pro­ble­mas.

Por ejem­plo, el país en el que más ho­ras tra­ba­jan los ciu­da­da­nos es Gre­cia. Los grie­gos ne­ce­si­tan re­du­cir la deu­da e in­cre­men­tar el ac­ce­so a los sis­te­mas di­gi­ta­les pa­ra ga­nar com­pe­ti­ti­vi­dad por­que, si no, no po­drán com­pe­tir y es­to les im­pe­di­rá de­vol­ver la deu­da que tie­nen con la Unión Eu­ro­pea.

Lo mis­mo ocu­rre con el en­ve­je­ci­mien­to de la po­bla­ción. ¿Có­mo con­ver­tir los cui­da­dos sa­ni­ta­rios, al­go que pa­ra mu­chos es un pri­vi­le­gio, en un de­re­cho? El pri­mer pa­so se­ría re­du­cir los cos­tes, pe­ro pa­ra eso ha­bría que re­de­fi­nir el va­lor de la sa­ni­dad.

Otra ten­den­cia que ha cam­bia­do mu­cho en los úl­ti­mos tiem­pos es la com­pa­ra­ti­va en­tre gas­to mi­li­tar e in­ver­sión en in­fra­es­truc­tu­ras, ya que es­ta úl­ti­ma se ha tri­pli­ca­do.

En de­fi­ni­ti­va, nos es­ta­mos con­vir­tien­do en una so­cie­dad en red, aun­que no ter­mi­na­mos de en­ten­der lo que es­to sig­ni­fi­ca. Es de­cir, el mun­do es­tá glo­bal­men­te co­nec­ta­do, pe­ro to­da­vía no asu­mi­mos es­ta reali­dad. Nues­tro análisis de las me­ga­ten­den­cias de­mues­tra que es­ta­mos con­ver­gien­do, si bien to­da­vía no he­mos co­men­za­do a apli­car lo que es­to sig­ni­fi­ca pa­ra las per­so­nas, es­pe­cial­men­te en el en­torno la­bo­ral.

El fu­tu­ro del tra­ba­jo

El pa­no­ra­ma la­bo­ral es­tá cam­bian­do rá­pi­da­men­te. El big

da­ta, la nu­be, el in­ter­net de las co­sas, los ro­bots, la au­to­ma­ti­za­ción, el ví­deo, las pla­ta­for­mas co­la­bo­ra­ti­vas y otras tec­no­lo­gías es­tán mo­di­fi­can­do nues­tra for­ma de tra­ba­jar y vi­vir.

La irrup­ción de es­tas nue­vas tec­no­lo­gías es­tá sen­tan­do las ba­ses de un nue­vo es­ce­na­rio que to­da­vía no po­de­mos pre­ver. Nos en­con­tra­mos en una fa­se de tran­si­ción en la que exis­te una cre­cien­te preo­cu­pa­ción so­bre el im­pac­to que pue­de te­ner la tec­no­lo­gía en el fu­tu­ro mer­ca­do de tra­ba­jo, pe­ro es­ta in­quie­tud no es nue­va, es al­go por lo que ya han pa­sa­do an­te­rio­res ge­ne­ra­cio­nes. Re­cuer­do que en los años 60, cuan­do co­men­za­ron a po­pu­la­ri­zar­se los ca­je­ros au­to­má­ti­cos, to­do el mun­do pen­sa­ba que los em­plea­dos iban a des­apa­re­cer de las ofi­ci­nas y, sin em­bar­go ocu­rrió to­do lo con­tra­rio.

Al­go pa­re­ci­do su­ce­dió en el ám­bi­to mu­si­cal. Se creía que es­ta in­dus­tria iba a des­apa­re­cer con la lle­ga­da de In­ter­net, que per­mi­tía des­car­gas gra­tui­tas, pe­ro úni­ca­men­te cam­bió la for­ma de es­cu­char mú­si­ca. La in­dus­tria se ha trans­for­ma­do, pe­ro no ha des­apa­re­ci­do.

Ca­da vez que una ci­vi­li­za­ción se ha en­fren­ta­do a la apa­ri­ción de una nue­va tec­no­lo­gía ha reac­cio­na­do igual, es de­cir, pen­san­do que se iba a con­ver­tir en una ame­na­za.

La prin­ci­pal di­fe­ren­cia con eta­pas an­te­rio­res es que, en es­ta oca­sión, he­mos pa­sa­do de una tec­no­lo­gía transac­cio­nal a una tec­no­lo­gía con­ver­gen­te. Es de­cir, an­tes la tec­no­lo­gía se uti­li­za­ba pa­ra sus­ti­tuir de­ter­mi­na­das ac­ti­vi­da­des, pe­ro ac­tual­men­te es­tá im­pac­tan­do en los ci­mien­tos del sis­te­ma que has­ta aho­ra co­no­cía­mos y, por tan­to, tam­bién en los mo­de­los de ne­go­cio.

Una de las prin­ci­pa­les trans­for­ma­cio­nes se ha pro­du­ci­do en el con­cep­to de tra­ba­jo. El mer­ca­do la­bo­ral es­ta­ba ba­sa­do en un mo­de­lo in­cre­men­tal y pro­gre­si­vo en el que úni­ca­men­te se po­día as­cen­der tra­ba­jan­do du­ro. Aho­ra, en cam­bio, exis­te una fic­ción co­lec­ti­va en la que to­dos cree­mos que si tra­ba­ja­mos du­ro ga­na­re­mos mo­vi­li­dad, po­dre­mos ges­tio­nar nues­tros riesgos y ase­gu­rar el fu­tu­ro de nues­tros hi­jos. La so­cie­dad ne­ce­si­ta de una nue­va na­rra­ti­va co­lec­ti­va que con­tem­ple el im­pac­to que es­tá te­nien­do la tec­no­lo­gía en la vi­da de las per­so­nas.

Por otro la­do, se es­tá pro­du­cien­do un im­por­tan­te des­equi­li­brio en­tre las con­di­cio­nes aca­dé­mi­cas y la em­plea­bi­li­dad. El sis­te­ma edu­ca­ti­vo de­be te­ner en cuen­ta la em­plea­bi­li­dad y ha­cer que los jó­ve­nes la com­bi­nen con la for­ma­ción. En al­gu­nos paí­ses co­mo Gran Bre­ta­ña se es­tá em­pe­zan­do a desechar la idea de que los es­tu­dian­tes más in­te­li­gen­tes de­ben ir a la uni­ver­si­dad, y ca­da vez más jó­ve­nes op­tan por apren­der un ofi­cio. La em­plea­bi­li­dad de­be di­se­ñar­se pa­ra que las ha­bi­li­da­des sean trans­fe­ri­bles y me­jo­ren las cua­li­fi­ca­cio­nes pro­fe­sio­na­les de los tra­ba­ja­do­res. Tam­bién es ne­ce­sa­rio in­sis­tir en el aprendizaje de por vi­da, con el fin de que las per­so­nas pue­dan adap­tar­se a las nue­vas exi­gen­cias del mer­ca­do de tra­ba­jo

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