La au­ten­ti­ci­dad en el li­de­raz­go

Ma­na­ge­ment es­pa­ñol: en­tre­vis­ta con Mar­ga­ri­ta Ma­yo.

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

Mar­ga­ri­ta Ma­yo es pro­fe­so­ra de Li­de­raz­go en IE Bu­si­ness School, con­fe­ren­cian­te y au­to­ra del li­bro Yours Truly: Sta­ying Aut­hen­tic in Lea­ders­hip and Li­fe (Blooms­bury, 2018). En oto­ño de 2017 fue no­mi­na­da al Pre­mio de Li­de­raz­go 2017 Thin­kers50 a los me­jo­res pen­sa­do­res del mun­do em­pre­sa­rial. Es Ful­bright Alum­ni de la Uni­ver­si­dad de Har­vard, ha en­se­ña­do en al­gu­nas de las es­cue­las de ne­go­cios más im­por­tan­tes a ni­vel mun­dial y sus pu­bli­ca­cio­nes han apa­re­ci­do en las ca­be­ce­ras in­ter­na­cio­na­les más pres­ti­gio­sas.

Tras su pa­so por la VIII edi­ción del Con­gre­so Na­tio­nal Geo­grap­hic Men­tes Bri­llan­tes, or­ga­ni­za­do por TPI y don­de par­ti­ci­pó en el blo­que te­má­ti­co pro­pues­to por Thin­king Heads, Ma­yo nos con­ce­dió la si­guien­te en­tre­vis­ta pa­ra ahon­dar en la que se ha con­ver­ti­do en su pa­sión des­de ha­ce dos dé­ca­das: de­mos­trar los be­ne­fi­cios de “cam­biar los lí­de­res uni­per­so­na­les por un li­de­raz­go co­la­bo­ra­ti­vo y au­tén­ti­co”. En es­te tiem­po, Mar­ga­ri­ta ha es­ta­do cen­tra­da en su in­ves­ti­ga­ción, “com­bi­nan­do es­tu­dios cien­tí­fi­cos y en­tre­vis­tas a los lí­de­res que me han pa­re­ci­do más au­tén­ti­cos por sus his­to­rias ins­pi­ra­do­ras en to­do el mun­do. Lo que tie­nen en co­mún to­dos ellos es lo que he lla­ma­do ‘las tres H del li­de­raz­go au­tén­ti­co’: heart, ha­bit and har­mony”.

FE­DE­RI­CO FER­NÁN­DEZ DE SAN­TOS: Afir­ma­ba el pro­fe­sor del INSEAD Gian­pie­ro Pe­tri­glie­ri que “uno nun­ca es lí­der a se­cas; siem­pre es lí­der de al­guien” y nos lla­ma­ba la aten­ción so­bre el he­cho crí­ti­co de te­ner se­gui­do­res, pues “so­lo con ellos ten­drán re­so­nan­cia las ideas”. Nos pa­re­ce que hoy es­tá cam­bian­do el per­fil de los se­gui­do­res y lo que es­tos ne­ce­si­tan pa­ra apro­xi­mar­se y sen­tir­se in­vo­lu­cra­dos en los pro­yec­tos. ¿Có­mo ha va­ria­do la fi­gu­ra del lí­der en re­la­ción a sus fo­llo­wers? ¿Có­mo se es­tán adap­tan­do los lí­de­res a los se­gui­do­res de las úl­ti­mas ge­ne­ra­cio­nes?

MAR­GA­RI­TA MA­YO: Es una ex­ce­len­te ob­ser­va­ción, pues cuan­do se ha­bla de li­de­raz­go se tien­de a pen­sar en el lí­der y muy po­co en los se­gui­do­res. Creo que eso ya es una re­vo­lu­ción, por­que no exis­te el li­de­raz­go si no hay se­gui­do­res. Mu­chas ve­ces los lí­de­res cam­bian por­que se ven pre­sio­na­dos por las de­man­das emo­cio­na­les y so­cia­les de los fo­llo­wers.

Los mi­llen­nials, la glo­ba­li­za­ción o la tec­no­lo­gía son al­gu­nos ele­men­tos que han cam­bia­do los va­lo­res e im­pues­to una pre­sión nue­va so­bre los lí­de­res. Quien an­tes te­nía la eti­que­ta de je­fe ya os­ten­ta­ba el po­der for­mal, y eso era su­fi­cien­te pa­ra te­ner se­gui­do­res y ha­cer que es­tos cum­plie­ran sus ins­truc­cio­nes, con­se­jos, etc. Aho­ra los fo­llo­wers es­pe­ran que sea el lí­der quien se ga­ne su con­fian­za. A los lí­de­res ya no les sir­ve con po­si­cio­nar su au­to­ri­dad for­mal, sino que de­ben con­se­guir e im­po­ner un po­der más in­for­mal. Ahí es don­de tie­ne su ori­gen el te­ma de la au­ten­ti­ci­dad en el li­de­raz­go.

Pa­ra con­se­guir el res­pe­to y la con­fian­za de los se­gui­do­res, el lí­der ha de mos­trar­se co­mo una per­so­na cer­ca­na, ho­nes­ta, que se preo­cu­pa por su desa­rro­llo… To­dos los es­tu­dios so­bre los mi­llen­nials con­fir­man que lo que más va­lo­ran es po­der pro­gre­sar y te­ner la opor­tu­ni­dad de desa­rro­llar­se en su ca­rre­ra ha­cien­do al­go que ten­ga im­pac­to y sig­ni­fi­ca­do. Ade­más, quie­ren par­ti­ci­par en la to­ma de de­ci­sio­nes, lo cual es­tá obli­gan­do a los di­rec­ti­vos y a los je­fes a com­par­tir más y a te­ner un li­de­raz­go más co­la­bo­ra­dor.

El tiem­po es la nue­va com­mo­dity. Los em­plea­dos de­man­dan fle­xi­bi­li­dad y au­to­no­mía; por eso, los lí­de­res han cam­bia­do ha­cia un per­fil más au­tén­ti­co cen­tra­do en el bie­nes­tar del em­plea­do

F.F.S.: Aca­ba de men­cio­nar el pro­ce­so de com­par­tir en la to­ma de de­ci­sio­nes co­mo una de las de­man­das de las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes, lo cual pa­sa por un li­de­raz­go más hu­mil­de. Us­ted siem­pre ha des­ta­ca­do es­ta cua­li­dad co­mo al­go crí­ti­co. Se­gún su co­no­ci­mien­to y ex­pe­rien­cia en el es­tu­dio de es­te te­ma, ¿cuá­les son las di­fe­ren­cias esen­cia­les de los lí­de­res de ha­ce 20 años y los ac­tua­les?

Aho­ra los fo­llo­wers es­pe­ran que sea el lí­der quien se ga­ne su con­fian­za

M.M.: Ha­ce dos dé­ca­das, el li­de­raz­go se con­si­de­ra­ba co­mo al­go más transac­cio­nal, co­mo un con­tra­to eco­nó­mi­co de in­ter­cam­bio de ser­vi­cios, tra­ba­jo y co­no­ci­mien­to pa­ra re­ci­bir un sa­la­rio y unos be­ne­fi­cios. En los años 80 y 90 se pu­so de mo­da es­te ti­po de li­de­raz­go, con el que las em­pre­sas con­se­guían el ob­je­ti­vo que es­pe­ra­ban de unos em­plea­dos que per­te­ne­cían a la ge­ne­ra­ción X y que que­rían te­ner mu­chos re­cur­sos pa­ra com­prar­se una ca­sa gran­de, un buen co­che, etc. Sin em­bar­go, lo que la gen­te quie­re hoy es tiem­po. El tiem­po es la nue­va com­mo­dity. Los em­plea­dos de­man­dan fle­xi­bi­li­dad y au­to­no­mía pa­ra es­tar con su fa­mi­lia, pa­ra desa­rro­llar­se, pa­ra ha­cer de­por­te, pa­ra co­la­bo­rar con una ONG… Por eso, los lí­de­res han cam­bia­do ha­cia un per­fil más au­tén­ti­co cen­tra­do en el bie­nes­tar de los em­plea­dos.

En es­tos años se ha pro­du­ci­do una evo­lu­ción de un lí­der transac­cio­nal a uno trans­for­ma­cio­nal, pro­pio de los años 90 y los 2000 –cuan­do las em­pre­sas que­rían in­no­var y se die­ron cuen­ta de que con sus es­truc­tu­ras je­rár­qui­cas no po­dían res­pon­der a los cam­bios ni ser com­pe­ti­ti­vas an­te la glo­ba­li­za­ción– pa­ra lle­gar a un li­de­raz­go más au­tén­ti­co.

Cuan­do uno tie­ne que ges­tio­nar equi­pos ya no sir­ve so­la­men­te un per­fil transac­cio­nal, que es muy in­di­vi­dual, sino que hay que sa­ber crear gru­po. Por es­te mo­ti­vo em­pe­za­ron a sur­gir los lí­de­res trans­for­ma­cio­na­les, orien­ta­dos a la ges­tión de per­so­nas, al coaching y a en­fa­ti­zar la iden­ti­dad del equi­po. Emer­gió así el li­de­raz­go ca­ris­má­ti­co, so­bre el que hi­ce mi te­sis a fi­na­les de los 90. En mis es­tu­dios des­cu­brí que los lí­de­res ca­ris­má­ti­cos con­se­guían crear una cohe­sión en el equi­po, eran co­mo “el pe­ga­men­to”,

por­que se veían no co­mo in­di­vi­duos sino co­mo una uni­dad, y con­se­guían esa iden­ti­dad co­lec­ti­va del equi­po. El ca­ris­ma fue muy exi­to­so, pe­ro en 2008 la cri­sis fi­nan­cie­ra rom­pió los pi­la­res. Des­cu­bri­mos que el lí­der ca­ris­má­ti­co a ve­ces tien­de a ser nar­ci­sis­ta e im­po­ner su vi­sión top-down. Se ha­bló lue­go de un pseu­do trans­for­ma­tio­nal lea­ders­hip, y a par­tir de 2008, cuan­do la cri­sis fi­nan­cie­ra pu­so de ma­ni­fies­to la di­men­sión mo­ral y éti­ca del li­de­raz­go, es cuan­do sur­ge la au­ten­ti­ci­dad. Ya no que­re­mos lí­de­res ca­ris­má­ti­cos que cai­gan en el nar­ci­sis­mo, sino lí­de­res hu­mil­des con ca­ris­ma.

La hu­mil­dad ha flo­re­ci­do co­mo un es­ti­lo de li­de­raz­go muy pro­pio a par­tir de 2015-2016. Una de las ca­rac­te­rís­ti­cas del lí­der hu­mil­de es que se co­no­ce a sí mis­mo y tie­ne una vi­sión bas­tan­te real de cuá­les son sus for­ta­le­zas y de­bi­li­da­des. No se tra­ta de al­guien con fal­ta de con­fian­za y au­to­es­ti­ma, sino de al­guien que ce­le­bra y es­tá or­gu­llo­so de sus for­ta­le­zas, aun­que re­co­no­ce sus erro­res y li­mi­ta­cio­nes. Es­to es muy im­por­tan­te, por­que cuan­do el lí­der co­no­ce sus de­bi­li­da­des, pi­de más ayu­da y es ca­paz de apro­ve­char el ta­len­to que hay en el equi­po. Cuan­do las co­sas sa­len bien, el lí­der nar­ci­sis­ta se atri­bu­ye to­dos los éxi­tos, pe­ro el lí­der hu­mil­de sa­be dar re­co­no­ci­mien­to a la con­tri­bu­ción de los de­más. Los nue­vos fo­llo­wers quie­ren com­par­tir su pro­pio éxi­to y te­ner la po­si­bi­li­dad de pro­mo­ver­se den­tro de la em­pre­sa.

En con­clu­sión, he­mos pa­sa­do de un lí­der transac­cio­nal a uno trans­for­ma­cio­nal y ca­ris­má­ti­co, y aho­ra te­ne­mos un lí­der au­tén­ti­co, con la hu­mil­dad co­mo atri­bu­to esen­cial.

F.F.S.: ¿Has­ta qué pun­to de­be exis­tir un equi­li­brio bi­di­rec­cio­nal en­tre lo que es un lí­der con su equi­po y las exi­gen­cias de ese equi­po al lí­der? ¿Có­mo de im­por­tan­te es que la gen­te que no es­tá en po­si­ción de li­de­raz­go tam­bién re­fle­xio­ne so­bre li­de­raz­go?

M.M.: Es fun­da­men­tal. Ha­bi­tual­men­te en los MBA, to­do el mun­do quie­re ser lí­der, pe­ro de­be­mos cen­trar­nos en los fo­llo­wers y en có­mo de im­por­tan­te es ser un buen se­gui­dor.

Al­go muy re­le­van­te es la red so­cial de los fo­llo­wers, por­que cuan­do ha­bla­mos de ellos ten­de­mos a ser muy in­di­vi­dua­lis­tas. En mis cur­sos de for­ma­ción de li­de­raz­go y desa­rro­llo com­prue­bo que la gen­te se ol­vi­da de que los se­gui­do­res for­man una red so­cial in­for­mal den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes que es más po­de­ro­sa que el or­ga­ni­gra­ma. Re­fle­xio­nar so­bre ellos en épo­cas de cam­bio y de im­ple­men­ta­ción de una nue­va es­tra­te­gia es de­ter­mi­nan­te. No so­lo hay que en­ten­der la psi­co­lo­gía de los se­gui­do­res, sino sus re­la­cio­nes, al­go que me in­tere­sa muy es­pe­cial­men­te por mi for­ma­ción co­mo psi­có­lo­ga so­cial.

La au­ten­ti­ci­dad es la cla­ve a par­tir de 2008, cuan­do la cri­sis fi­nan­cie­ra pu­so de ma­ni­fies­to la di­men­sión mo­ral y éti­ca del li­de­raz­go

Ten­de­mos a pen­sar en el li­de­raz­go co­mo el ap­poin­ted lea­der, pe­ro exis­te el emer­gent lea­der, el in­for­mal o el po­pu­lar den­tro del gru­po, el cual ejer­ce una in­fluen­cia en to­da la or­ga­ni­za­ción. Des­de los años 70 hay es­tu­dios so­bre la teo­ría de la so­cial in­for­ma­tion pro­ces­sing. Por en­ton­ces ya se in­ves­ti­gó có­mo la opi­nión y la sa­tis­fac­ción que tie­nes en la em­pre­sa de­pen­de de con quién ha­bles en ella. Lo que des­cu­brí du­ran­te mi te­sis es que la opi­nión que tú tie­nes del lí­der de­pen­de tam­bién de con quién tú es­tés aso­cia­do en tu red so­cial. Creo que los fo­llo­wers son im­por­tan­tí­si­mos pa­ra el fe­nó­meno del li­de­raz­go, que de­ben de re­fle­xio­nar ellos mis­mos, pe­ro tam­bién los lí­de­res de­ben re­fle­xio­nar acer­ca de la di­ná­mi­ca so­cial que se ge­ne­ra en­tre sus se­gui­do­res.

F.F.S.: Pe­tri­glie­ri tam­bién ha­cía mu­cho hin­ca­pié en la im­por­tan­cia que tie­ne pa­ra el li­de­raz­go el he­cho de pro­mo­ver el cre­ci­mien­to de la gen­te que ro­dea al lí­der. En un mun­do ca­da vez más tec­no­ló­gi­co, me­nos pre­sen­cial, más me­di­ble y con es­truc­tu­ras más ho­ri­zon­ta­les, ¿se­rá es­te uno de los cam­bios?

M.M.: Com­ple­ta­men­te. El nue­vo CEO de Goo­gle, Sun­dar Pi­chai, en­fa­ti­za es­ta idea co­mo su fi­lo­so­fía de li­de­raz­go cuan­do afir­ma que: “Co­mo lí­der, una par­te im­por­tan­te de tu tra­ba­jo es ha­cer que otros ten­gan éxi­to”. Me gus­ta­ría po­ner es­ta pre­gun­ta den­tro del mar­co de la au­ten­ti­ci­dad, que no siem­pre es­tá muy bien en­ten­di­da; por eso mi idea de es­cri­bir el li­bro Yours Truly. Mu­cha gen­te sim­pli­fi­ca el con­cep­to de lí­der au­tén­ti­co a be your­self, sé tú mis­mo, pe­ro es mu­cho más. La au­ten­ti­ci­dad es un con­cep­to muy psi­co­ló­gi­co, por­que se re­fie­re al au­to-con­cep­to y se en­tien­de erró­nea­men­te co­mo al­go es­tá­ti­co, uni­di­men­sio­nal e in­di­vi­dual. En el li­bro ex­pli­co que tú tie­nes que ser fiel a your mul­ti­ple self, your evol­ving self y your so­cial self. Es­to es al­go que en la psi­co­lo­gía so­cial ya he­mos tra­ba­ja­do.

Pa­ra mí, la au­ten­ti­ci­dad en el li­de­raz­go tie­ne tres ni­ve­les, que rom­pen con tres pa­ra­do­jas o mi­tos. El pri­me­ro es el más emo­cio­nal, el co­ra­zón (heart), el sé tú mis­mo (be your­self) con pa­sión, pe­ro tam­bién con hu­mil­dad. El se­gun­do es sé tú mis­mo, pe­ro apren­de y me­jo­ra ca­da

día, es de­cir, cre­ce. Los lí­de­res au­tén­ti­cos ha­cen del apren­di­za­je un há­bi­to (ha­bit) y son fie­les a la me­jor ver­sión de sí mis­mos. Y, por úl­ti­mo, sé tú mis­mo, pe­ro cui­da del bie­nes­tar de los de­más (har­mony). Los lí­de­res au­tén­ti­cos son ca­pa­ces de en­con­trar esa ar­mo­nía en­tre sus pro­pios in­tere­ses y los de los de­más. Crean las con­di­cio­nes ne­ce­sa­rias pa­ra pro­mo­ver el cre­ci­mien­to de la gen­te que los ro­dea. Los di­rec­ti­vos que crean or­ga­ni­za­cio­nes au­tén­ti­cas son ca­pa­ces de re­sol­ver la pa­ra­do­ja de lo so­cial y ha­cer el bien pa­ra sus em­plea­dos, a la vez que se be­ne­fi­cia a la em­pre­sa.

La teo­ría de la ca­te­go­ri­za­ción es una de las teo­rías que más me gus­ta. Las per­so­nas no nos de­fi­ni­mos úni­ca­men­te por nues­tras cua­li­da­des in­di­vi­dua­les (in­te­li­gen­cia, al­tu­ra, etc.), sino co­mo per­te­ne­cien­tes a un gru­po. Co­mo se­res so­cia­les, cuan­do for­ma­mos par­te de una or­ga­ni­za­ción, nues­tra iden­ti­dad y au­to­es­ti­ma emer­gen de esa per­te­nen­cia al gru­po. Por lo tan­to, cuan­do tú eres un lí­der y en­tien­des que desa­rro­llar a tus em­plea­dos y ha­cer que los de­más apren­dan tam­bién te be­ne­fi­cia a ti, vas a crear esa iden­ti­dad so­cial que to­dos lle­va­mos den­tro y te vas a sen­tir sa­tis­fe­cho de per­te­ne­cer a un gru­po en el que la gen­te ca­da vez es me­jor y se es­tá for­man­do más.

Más allá del pun­to de vis­ta de la iden­ti­dad, hi­ce un es­tu­dio pa­ra com­pro­bar la prac­ti­ci­dad real de es­ta idea y de­mos­trar que you can do well by doing good. Con da­tos de más de 3.000 em­plea­dos de 70 em­pre­sas en Es­pa­ña, mi equi­po y yo com­pro­ba­mos que los em­plea­dos que es­ta­ban en or­ga­ni­za­cio­nes con po­lí­ti­cas de con­ci­lia­ción te­nían mu­cho más con­trol de su tiem­po, es­ta­ban más sa­tis­fe­chos con la em­pre­sa y eso, al fi­nal, re­sul­ta­ba en un cre­ci­mien­to de las ven­tas en los si­guien­tes tres años. Es de­cir, dar con­trol del tiem­po, au­to­no­mía y fle­xi­bi­li­dad a los em­plea­dos re­per­cu­te po­si­ti­va­men­te en la cuen­ta de re­sul­ta­dos.

La se­lec­ción de los ca­sos que ex­pon­go en el li­bro res­pon­de a mi de­seo de con­tar his­to­rias y em­pre­sas que ver­da­de­ra­men­te re­pre­sen­ta­sen lo que que­ría de­mos­trar. Hay una mul­ti­na­cio­nal del sec­tor de la cons­truc­ción, con pre­sen­cia tam­bién en Es­pa­ña, lla­ma­da Pe­ri, que lo ilus­tra a la per­fec­ción; es­pe­cial­men­te en una in­dus­tria tan com­pli­ca­da co­mo esa –pues co­mún­men­te se ha­bla de es­te ti­po de po­lí­ti­cas en em­pre­sas tec­no­ló­gi­cas, co­mo Goo­gle–. Pe­ri es una com­pa­ñía ale­ma­na de­di­ca­da a la fa­bri­ca­ción de an­da­mios y en­co­fra­dos des­de ha­ce 50 años. Cuan­do crea­ron la em­pre­sa, ya con­si­de­ra­ron que su va­lor es­ta­ba ba­sa­do en el res­pe­to y la res­pon­sa­bi­li­dad de los em­plea­dos; y han con­se­gui­do trans­for­mar esos prin­ci­pios en ac­cio­nes (los al­ba­ñi­les tie­nen fle­xi­bi­li­dad de ho­ra­rio, cuen­tan con ins­ta­la­cio­nes pa­ra ha­cer de­por­te, ce­le­bran una fies­ta de na­vi­dad con los fa­mi­lia­res y dan re­ga­los a

Cuan­do el lí­der co­no­ce sus de­bi­li­da­des y li­mi­ta­cio­nes, pi­de más ayu­da y es ca­paz de apro­ve­char el ta­len­to que hay en el equi­po He­mos pa­sa­do de un li­de­raz­go transac­cio­nal a uno trans­for­ma­cio­nal y ca­ris­má­ti­co, has­ta lle­gar a un lí­der au­tén­ti­co, pa­ra quien la hu­mil­dad es un atri­bu­to esen­cial

los hi­jos de los em­plea­dos…). To­do es­to con­si­gue que su gen­te es­té real­men­te com­pro­me­ti­da.

Pe­ri es hoy una de las em­pre­sas que más ha cre­ci­do en Ale­ma­nia, son lí­de­res en su sec­tor y tie­nen más de 60 ope­ra­cio­nes por to­do el mun­do. El ac­tual CEO es hi­jo del fun­da­dor y cuan­do tu­ve opor­tu­ni­dad de en­tre­vis­tar­le, cu­rio­sa­men­te es­ta­ban ha­cien­do una cam­pa­ña de iden­ti­dad, por­que es­ta­ban cre­cien­do tan­to que no que­rían que sus va­lo­res –que son la cla­ve de su éxi­to– se di­lu­ye­sen, y per­der com­pe­ti­ti­vi­dad por ello. Se lo han to­ma­do tan en se­rio,

que du­ran­te un año el CEO se ha en­car­ga­do de trans­mi­tir per­so­nal­men­te los va­lo­res de la em­pre­sa en ca­da una de las ope­ra­cio­nes del mun­do.

F.F.S.: Con res­pec­to a la in­ter­na­cio­na­li­za­ción, Erin Me­yer ha­bla­ba de las di­fe­ren­tes cul­tu­ras. En Es­pa­ña te­ne­mos un li­de­raz­go ex­ce­si­va­men­te uni­fi­ca­do y po­co co­la­bo­ra­ti­vo a ni­vel de los Con­se­jos de Ad­mi­nis­tra­ción, en mu­chos ca­sos ba­sa­dos en un old boys’ net­work, y no en una se­lec­ción me­ri­to­crá­ti­ca co­mo su­ce­de en los en­tor­nos an­glo­sa­jo­nes. ¿Dón­de cree que es­tán nues­tras de­bi­li­da­des?

M.M.: Una de las di­men­sio­nes del

cul­tu­ral map es la dis­tan­cia de po­der, que sig­ni­fi­ca cuál es la per­cep­ción sub­je­ti­va que la gen­te tie­ne so­bre la re­la­ción en­tre el lí­der y el

fo­llo­wer. Hay al­gu­nas cul­tu­ras don­de es muy cor­ta, co­mo por ejem­plo en EE.UU., don­de se es­pe­ra una co­la­bo­ra­ción es­tre­cha en­tre el je­fe y el su­bor­di­na­do, y en otras la dis­tan­cia de po­der es muy am­plia, co­mo en Ja­pón y en las cul­tu­ras asiá­ti­cas.

En Es­pa­ña nos man­te­ne­mos en el cen­tro, pe­ro con cier­ta ten­den­cia a la al­ta dis­tan­cia. Hay em­pre­sas con un li­de­raz­go muy di­rec­ti­vo don­de la ma­yor par­te de la es­tra­te­gia se de­ter­mi­na en los al­tos ni­ve­les; a ve­ces coin­ci­dien­do en la mis­ma per­so­na, de mo­do que si­gue sien­do al­go bas­tan­te uni­per­so­nal y hay una gran re­sis­ten­cia a com­par­tir po­der y li­de­raz­go. Creo que to­da­vía no exis­te una con­cien­cia y re­fle­xión de que un li­de­raz­go top-down no va a fo­men­tar los re­sul­ta­dos. Que­re­mos más in­no­va­ción, pe­ro los di­rec­ti­vos, en ge­ne­ral, no es­tán to­da­vía pre­pa­ra­dos pa­ra com­par­tir la res­pon­sa­bi­li­dad. Se tie­ne cier­to mie­do a per­der el po­der for­mal, a ser más cer­ca­nos, ¡no di­ga­mos a ser más au­tén­ti­cos!

Ste­ve Jobs es un ca­so que pue­de ser cri­ti­ca­ble. Es ver­dad que a ve­ces po­día ser ne­ga­ti­vo en las re­la­cio­nes in­ter­per­so­na­les, pe­ro era una per­so­na muy cer­ca­na, con­ta­ba su vi­da y la gen­te sa­bía de él. En Es­pa­ña el lí­der se crea un per­so­na­je la­bo­ral y se dis­tan­cia de la par­te per­so­nal. Es más di­fí­cil com­par­tir las ex­pe­rien­cias y los fra­ca­sos. Hay me­nos hu­mil­dad en ese sen­ti­do.

Me lla­ma la aten­ción mi en­tre­vis­ta con el CEO de Erics­son en Nor­tea­mé­ri­ca, pues tie­ne una du­ra his­to­ria per­so­nal que com­par­tía con los de­más, es de­cir, com­par­tía la vul­ne­ra­bi­li­dad. Él lle­gó de Cu­ba con 12 años, no sa­bía in­glés… su­peró mu­chas ad­ver­si­da­des y con­ta­ba su his­to­ria trans­mi­tien­do esos va­lo­res de su­pera­ción. En Es­pa­ña hay una ac­ti­tud de­fen­si­va, se pro­te­ge el ego y exis­ten re­ti­cen­cias pa­ra re­co­no­cer que no se sa­be al­go. El apren­di­za­je cues­ta, jus­ta­men­te por­que sig­ni­fi­ca re­co­no­cer al­go ne­ga­ti­vo, y apren­der lle­va con­si­go fra­ca­sos. Dar­se per­mi­so pa­ra co­me­ter erro­res y apren­der de ellos, la re­si­lien­cia y la for­ta­le­za men­tal son atri­bu­tos muy im­por­tan­tes pa­ra el lí­der au­tén­ti­co.

La au­ten­ti­ci­dad es un con­cep­to muy psi­co­ló­gi­co, por­que se re­fie­re al au­to­con­cep­to, y se en­tien­de erró­nea­men­te co­mo al­go es­tá­ti­co, uni­di­men­sio­nal e in­di­vi­dual

El CEO de Erics­son tu­vo cán­cer y nun­ca lo es­con­dió; al con­tra­rio, lo co­men­tó abier­ta­men­te e in­clu­so lue­go ayu­dó a otra gen­te. Sir­vió de ro­le mo­del. Ese story­te­lling de com­par­tir por­cio­nes de tu vi­da es di­fí­cil, so­bre to­do en las gran­des em­pre­sas; pe­ro di­ri­gir con el ejem­plo, ser un buen ro­le mo­del y crear or­ga­ni­za­cio­nes au­tén­ti­cas ayu­da a que los de­más tam­bién se desa­rro­llen y pue­dan ex­pre­sar­se.

F.F.S.: El crear un plan de es­tu­dios en el tra­ba­jo, fo­men­tar cier­to ti­po de re­la­cio­nes, ge­ne­rar opor­tu­ni­da­des eco­nó­mi­cas… in­flu­ye mu­cho en có­mo pien­san los fo­llo­wers, y so­bre to­do tie­ne un gran im­pac­to en su im­pli­ca­ción. ¿Có­mo de­ben los lí­de­res im­pul­sar la for­ma­ción de quie­nes le ro­dean?

M.M.: El te­ma de la for­ma­ción de­pen­de mu­cho del ta­ma­ño de las em­pre­sas. En las de me­nos de 50 em­plea­dos, es­ta se ha­ce de una ma­ne­ra or­gá­ni­ca, con coaching, con men­to­ring… y es al­go bas­tan­te in­for­mal. En las gran­des, es una cues­tión cla­ve, por­que pre­ci­sa­men­te las em­pre­sas que es­tán afron­tan­do una trans­for­ma­ción cul­tu­ral lo ha­cen a tra­vés del desa­rro­llo de las per­so­nas.

El ca­so del San­tan­der es un buen ejem­plo que des­cri­bo en mi li­bro. En­tre­vis­té a va­rios di­rec­ti­vos del ban­co y pu­de com­pro­bar có­mo es­tán lle­van­do a ca­bo una trans­for­ma­ción cul­tu­ral – no téc­ni­ca–, y vien­do có­mo la gen­te va asi­mi­lan­do los nue­vos va­lo­res. Des­de la lle­ga­da a la pre­si­den­cia de Ana Bo­tín en 2014, es­to ha si­do prio­ri­ta­rio. Con an­te­rio­ri­dad, su pa­dre es­ta­ba muy cen­tra­do en los re­sul­ta­dos, y ella qui­so ver el pro­ce­so, cuá­les son los va­lo­res que van a lle­var a esos re­sul­ta­dos, y for­mar a sus di­rec­ti­vos en ellos. Es­ta­mos ha­blan­do de una com­pa­ñía de 190.000 em­plea­dos en to­do el mun­do, pe­ro que es­tá ha­cien­do una re­vo­lu­ción de una ma­ne­ra muy sen­ci­lla, pro­mo­vien­do tres va­lo­res: sim­ple, per­so­nal and fair (sen­ci­llo, per­so­nal y jus­to). Es­tos va­lo­res son trans­ver­sa­les y crean lo que de­no­mi­nan un círcu­lo “vir­tuo­so” en­tre to­dos los sta­kehol­ders: em­plea­dos, clien­tes, ac­cio­nis­tas y la so­cie­dad. Creo que en la for­ma­ción y el desa­rro­llo hay que con­tar con va­lo­res que cu­bran to­dos los as­pec­tos de la em­pre­sa.

Otro ele­men­to que me lla­mó la aten­ción, y que es de­ter­mi­nan­te, es ha­cer­lo vi­si­ble, ha­cer­lo tan­gi­ble. Cuan­do en­tré a la Ciu­dad del San­tan­der, pu­de ver ins­cri­tos en tres gran­des co­lum­nas de ce­men­to los tres va­lo­res. Es una ma­ne­ra de que, vi­sual­men­te, to­dos los em­plea­dos los va­yan asu­mien­do. Lue­go hay que cons­truir los pro­gra­mas de for­ma­ción en ba­se a eso.

Así en­tien­do yo la for­ma­ción: pri­me­ro des­de la pers­pec­ti­va cul­tu­ral cen­tra­da en los va­lo­res cor­po­ra­ti­vos, lue­go el en­fo­que más téc­ni­co con los cur­sos de ha­bi­li­da­des y com­pe­ten­cias, y fi­nal­men­te el pun­to de vis­ta de desa­rro­llo per­so­nal ba­sa­do en la iden­ti­dad.

Con res­pec­to al San­tan­der, tam­bién me gus­ta­ría re­sal­tar la im­por­tan­cia del le­ga­do. Cuan­do el lí­der pien­sa no so­lo en el cor­to pla­zo, sino que tie­ne una vi­sión a lar­go pla­zo, in­vier­te mu­cho más en la for­ma­ción y en sus em­plea­dos, por­que desea que lo se ha cons­trui­do en­tre to­dos pue­da que­dar­se ahí, in­clu­so cuan­do él o ella ya no es­té. Creo que Ana Bo­tín es un ejem­plo en es­te sen­ti­do.

F.F.S.: En el desa­rro­llo del li­de­raz­go em­pie­za a ha­ber una de­man­da en Arts y en otra se­rie de asun­tos re­la­cio­na­dos con las Hu­ma­ni­da­des, y no tan­to una ba­se téc­ni­ca. En su am­plia ex­pe­rien­cia co­mo do­cen­te en di­ver­sas es­cue­las de ne­go­cio, ¿per­ci­be es­te he­cho? ¿En qué me­di­da son úti­les es­te ti­po de co­no­ci­mien­tos pa­ra el li­de­raz­go?

M.M.: Me pa­re­ce fun­da­men­tal mo­ver­nos ha­cia las Hu­ma­ni­da­des, pe­ro no creo que sea al­go nue­vo. El mo­vi­mien­to Hu­man Re­la­tions ya se dio en los años 30 en Har­vard.

Creo que esa es la esen­cia de la au­ten­ti­ci­dad, por­que los lí­de­res ya no quie­ren ser una co­pia. Desa­rro­llar las ha­bi­li­da­des di­rec­ti­vas es im­por­tan­te, pe­ro no su­fi­cien­te. Ca­da uno de­be desa­rro­llar su pro­pio es­ti­lo de li­de­raz­go y es­tar ba­sa­do en su his­to­ria per­so­nal, en su li­fe story.

Ahí ra­di­ca la esen­cia de mi pri­mer ni­vel de au­ten­ti­ci­dad, el emo­cio­nal. Mu­chos di­rec­ti­vos quie­ren co­no­cer­se me­jor a sí mis­mos, ha­cer una in­tros­pec­ción y cla­ri­fi­car cuá­les son sus pro­pios va­lo­res, su pro­pia his­to­ria, aque­llo que les apa­sio­na. Si uno no sa­be lo que le apa­sio­na y con lo que se sien­te fe­liz, es muy di­fí­cil que pue­da mo­ti­var a los de­más. La par­te téc­ni­ca es la ba­se li­ne, pe­ro gra­cias a la tec­no­lo­gía, a la ro­bó­ti­ca, etc., el ac­ce­so a la in­for­ma­ción es ca­si uni­ver­sal. Lo úni­co ex­clu­si­vo de los se­res hu­ma­nos es la crea­ti­vi­dad. Cuan­do quie­res crea­ti­vi­dad, pa­sión y emo­ción, ne­ce­si­tas otra co­sa.

El ma­na­ge­ment siem­pre ha ido de­trás de la psi­co­lo­gía. En psi­co­lo­gía em­pe­za­mos con la par­te con­duc­tual, lue­go con la cog­ni­ti­va y des­pués co­men­za­mos a mi­rar a las emo­cio­nes. En las em­pre­sas, las teo­rías de la or­ga­ni­za­ción han se­gui­do el mis­mo re­co­rri­do. Pri­me­ro em­pe­za­mos a ha­blar so­bre goal set­ting theory, lue­go so­bre de­sign thin­king y cog­ni­ti­ve de­sign, y aho­ra he­mos su­pe­ra­do el ta­bú y em­pe­za­mos a ha­blar de las emo­cio­nes en las em­pre­sas. To­das las or­ga­ni­za­cio­nes quie­ren em­plea­dos que ten­gan vi­ta­li­dad y trai­gan nue­vas ideas. Los lí­de­res en­tien­den que han de te­ner otra dis­po­si­ción pa­ra con­se­guir la mo­ti­va­ción del gru­po, tie­nen que ser lí­de­res con pa­sión.

La cues­tión es có­mo des­cu­bres tu pa­sión. Mu­chas ve­ces es­tá pro­fun­da­men­te arrai­ga­da en tu his­to­ria per­so­nal. Por ejem­plo, mi pa­dre tra­ba­ja­ba en el sec­tor de la cons­truc­ción, yo le he vis­to subido en an­da­mios y he sen­ti­do mie­do; por eso cuan­do voy a Pe­ri y veo esos an­da­mios me lle­ga al co­ra­zón. Es al­go que no se pue­de com­par­tir. De eso tra­ta la pa­sión, de se­guir aque­llo que, a ca­da uno, por su his­to­ria, le lle­ga. Por eso, si quie­res ha­cer al­go que man­ten­ga tu pro­pia mo­ti­va­ción y la mo­ti­va­ción de los de­más a lar­go pla­zo, tie­nes que sen­tir­lo co­mo muy per­so­nal. Pro­mo­ver el em­pren­di­mien­to den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes, o in­cen­ti­var más el em­pren­di­mien­to en ge­ne­ral, pa­sa por edu­car y for­mar a los lí­de­res en es­ta in­te­li­gen­cia emo­cio­nal.

Cuan­do for­ma­mos par­te de una or­ga­ni­za­ción au­tén­ti­ca, nues­tra iden­ti­dad y au­to­es­ti­ma emer­gen de esa per­te­nen­cia al gru­po

Ca­da lí­der de­be desa­rro­llar su es­ti­lo de li­de­raz­go úni­co, ba­sa­do en su pro­pia li­fe story

Ade­más, la his­to­ria de vi­da no es una bio­gra­fía es­cri­ta en pie­dra, sino que pue­de re­es­cri­bir­se. Ca­da uno pue­de y de­be de ir apren­dien­do de sus mo­men­tos crí­ti­cos, re­fle­xio­nan­do so­bre los va­lo­res ba­se de su per­so­na­li­dad, y de­tec­tar qué es lo ver­da­de­ra­men­te úni­co en su per­so­na. Con­nec­ting the dots de una ma­ne­ra pro­gre­si­va, pue­des con­se­guir una ac­ti­tud op­ti­mis­ta y mo­ti­va­do­ra en el fu­tu­ro. Es­to es fun­da­men­tal en las or­ga­ni­za­cio­nes, por­que la fe­li­ci­dad es con­ta­gio­sa. Un es­tu­dio rea­li­za­do por Har­vard Me­di­cal School hi­zo el se­gui­mien­to de va­rias per­so­nas du­ran­te 20 años y de­mos­tró que la gen­te que era po­si­ti­va se ro­dea­ba de otras per­so­nas tam­bién con ac­ti­tu­des po­si­ti­vas, por­que la fe­li­ci­dad se trans­mi­te y se con­ta­gia. Pa­ra una em­pre­sa que quie­re in­no­var y pro­gre­sar ha­cia el fu­tu­ro, es­to es esen­cial.

Al fi­nal, la gen­te quie­re lí­de­res au­tén­ti­cos que co­noz­can sus for­ta­le­zas, pe­ro tam­bién sus de­bi­li­da­des, que sean fiel a sus va­lo­res y que se com­por­ten de acuer­do con un có­di­go mo­ral n

Newspapers in Spanish

Newspapers from Spain

© PressReader. All rights reserved.