Agi­li­dad en man­da­rín

Opi­nión de ex­per­tos: An­to­nio Nie­to-Ro­drí­guez y Mark J. Gree­ven.

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

En su li­bro de 1962 Es­tra­te­gia y Es­truc­tu­ra, Al­fred Chand­ler ar­gu­men­ta que la es­truc­tu­ra de una em­pre­sa de­be ser di­se­ña­da pa­ra apo­yar la es­tra­te­gia ele­gi­da. Si no es así, la es­tra­te­gia y la em­pre­sa fra­ca­sa­rán.

La ma­yo­ría de las em­pre­sas oc­ci­den­ta­les tie­nen una es­truc­tu­ra fun­cio­nal y je­rár­qui­ca. Es­te mo­de­lo era per­fec­to pa­ra ges­tio­nar­las de la ma­ne­ra más efi­cien­te en un mun­do es­ta­ble. Los de­par­ta­men­tos se di­vi­den a lo lar­go de una ca­de­na de va­lor (in­fluen­cia de Mi­chael Por­ter). Las em­pre­sas tra­di­cio­na­les ge­ne­ral­men­te es­tán di­ri­gi­das por un CEO, un CFO y, a me­nu­do, un COO y un CIO, se­gui­dos por los je­fes de las uni­da­des de ne­go­cios y los de­par­ta­men­tos fun­cio­na­les. Ca­da uno tie­ne su pro­pio pre­su­pues­to, re­cur­sos, ob­je­ti­vos y prio­ri­da­des.

Has­ta ha­ce po­co, el éxi­to de­par­ta­men­tal se me­día uti­li­zan­do in­di­ca­do­res de ren­di­mien­to adap­ta­dos a ca­da uni­dad o fun­ción. Por ejem­plo, el éxi­to del de­par­ta­men­to de Fi­nan­zas se es­ti­ma­ba ba­sa­do en si los li­bros con­ta­bles y los es­ta­dos fi­nan­cie­ros se ce­rra­ban a tiem­po, y el del de­par­ta­men­to de Re­cur­sos Hu­ma­nos, en si ha­bía lo­gra­do man­te­ner el ta­len­to en la em­pre­sa (ba­ja ro­ta­ción) o si las eva­lua­cio­nes de los em­plea­dos ha­bían si­do com­ple­ta­das a tiem­po.

Se ha com­pro­ba­do que es­te ti­po de es­truc­tu­ras tien­de a ge­ne­rar una gran com­pe­ten­cia in­ter­na, que a me­nu­do con­du­ce a los co­no­ci­dos “si­los”. Al­gu­nos je­fes de de­par­ta­men­to cons­tru­yen sus pro­pios “reinos”, y la coope­ra­ción con otras par­tes del ne­go­cio se vuel­ve di­fí­cil, a ve­ces im­po­si­ble. In­clu­so en al­gu­nos ca­sos, los in­di­ca­do­res cla­ve de ren­di­mien­to de un de­par­ta­men­to es­tán en con­tra­dic­ción con los de otro.

Al mis­mo tiem­po, los pro­yec­tos más gran­des y crí­ti­cos, los es­tra­té­gi­cos, sue­len ser trans­ver­sa­les. Un pro­yec­to es­tra­té­gi­co, co­mo la trans­for­ma­ción di­gi­tal o la ex­pan­sión a otro país, re­quie­re re­cur­sos y par­ti­ci­pa­ción de va­rios de­par­ta­men­tos de la em­pre­sa. Sin la con­tri­bu­ción de to­dos, no sue­len te­ner éxi­to.

Nues­tra in­ves­ti­ga­ción nos ha de­mos­tra­do que, pa­ra po­der eje­cu­tar pro­yec­tos trans­ver­sa­les, es im­pe­ra­ti­vo te­ner una es­truc­tu­ra mu­cho más ágil y fle­xi­ble.

El mo­de­lo or­ga­ni­za­cio­nal de Xiao­mi es­tá ba­sa­do en pro­yec­tos, y no hay ni­ve­les de ma­na­ge­ment en­tre los fun­da­do­res y los equi­pos de in­ge­nie­ros y ven­tas

Las or­ga­ni­za­cio­nes chi­nas

Cu­rio­sa­men­te, fren­te a la fal­ta de agi­li­dad, el ape­go al sta­tu quo, la pa­rá­li­sis en la in­no­va­ción y otras des­ven­ta­jas de las or­ga­ni­za­cio­nes tra­di­cio­na­les, las em­pre­sas chi­nas han lo­gra­do re­for­mu­lar con éxi­to sus com­pa­ñías. Vea­mos tres ejem­plos de em­pre­sas lí­de­res:

Xiao­mi es una com­pa­ñía de te­le­fo­nía mó­vil, en­fo­ca­da en hard­wa­re y elec­tró­ni­ca in­te­li­gen­te. Tie­ne una ca­pi­ta­li­za­ción bur­sá­til de 50 mil mi­llo­nes de dó­la­res. Ha si­do in­clui­da en la lis­ta del MIT Tech­no­logy Re­view co­mo una de las 50 “em­pre­sas más in­te­li­gen­tes del mun­do”.

Fue fun­da­da en 2010 y en so­lo cua­tro años su­peró las ven­tas de smartp­ho­nes de Ap­ple en Chi­na. Xiao­mi in­tro­du­jo nue­vos pro­duc­tos en el mer­ca­do a una ve­lo­ci­dad ver­ti­gi­no­sa. Has­ta el día de hoy, ha im­plan­ta­do con éxi­to más de 40 pro­duc­tos, des­de ollas arro­ce­ras in­te­li­gen­tes has­ta as­pi­ra­do­ras ro­bo­ti­za­das y za­pa­ti­llas de­por­ti­vas in­te­li­gen­tes.

Una de las gran­des no­ve­da­des de Xiao­mi es su es­tra­te­gia de mar­ke­ting, que de­pen­de com­ple­ta­men­te de la tec­no­lo­gía di­gi­tal. Uti­li­za ca­na­les de ven­ta on­li­ne y pla­ta­for­mas de re­des so­cia­les, en lu­gar de tien­das y dis­tri­bui­do­res mi­no­ris­tas. El re­sul­ta­do es un ca­nal de ven­tas de ba­jo cos­te que sa­tis­fa­ce las de­man­das de los clien­tes. Otro as­pec­to in­no­va­dor es su mo­de­lo or­ga­ni­za­cio­nal ba­sa­do en pro­yec­tos. Sus más de 40 pro­duc­tos en el mer­ca­do no es­tán or­ga­ni­za­dos en uni­da­des de ne­go­cio, ni son par­te de una je­rar­quía or­ga­ni­za­cio­nal.

La com­pa­ñía tie­ne una es­truc­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va pla­na: no hay ni­ve­les de ma­na­ge­ment en­tre los sie­te co­fun­da­do­res y los equi­pos de in­ge­nie­ros y ven­tas. Es­tos úl­ti­mos cons­ti­tu­yen la ma­yor par­te de su ba­se de em­plea­dos. Ade­más, los co­fun­da­do­res de­ben in­vo­lu­crar­se en los pro­yec­tos y en el desa­rro­llo de nue­vos pro­duc­tos. Ca­da em­plea­do, in­clui­dos los fun­da­do­res, tie­ne la res­pon­sa­bi­li­dad con­trac­tual de tra­tar di­rec­ta­men­te con los clien­tes. Un so­fis­ti­ca­do sis­te­ma de dis­tri­bu­ción de pro­ble­mas asig­na pre­gun­tas al em­plea­do más ade­cua­do. La pro­xi­mi­dad con el clien­te no so­lo se ha con­ver­ti­do en un cri­te­rio de eva­lua­ción del desem­pe­ño de los em­plea­dos, sino tam­bién en un im­pul­sor de pro­yec­tos orien­ta­dos al clien­te. Ca­da desa­rro­llo de nue­vo pro­duc­to es tra­ta­do co­mo un pro­yec­to, que pue­de lle­var­se a ca­bo me­dian­te la mo­vi­li­za­ción de re­cur­sos in­ter­nos o ex­ter­nos.

El gru­po Ali­ba­ba es una de las 10 em­pre­sas más va­lio­sas y gran­des del mun­do, con ope­ra­cio­nes en más de 200 paí­ses. Su­pe­ran­do los 50.000 em­plea­dos y con una ca­pi­ta­li­za­ción bur­sá­til, a prin­ci­pios de 2018, de 520 mil mi­llo­nes de dó­la­res, el éxi­to de Ali­ba­ba pue­de atri­buir­se, en gran par­te, a su in­no­va­do­ra for­ma or­ga­ni­za­ti­va: un eco­sis­te­ma em­pre­sa­rial, que ha fo­men­ta­do el rá­pi­do cre­ci­mien­to y la trans­for­ma­ción de sus ne­go­cios des­de que co­men­zó a ope­rar en 1999. Un eco­sis­te­ma em­pre­sa­rial se re­fie­re a “una nue­va for­ma or­ga­ni­za­ti­va don­de las em­pre­sas son in­ter­de­pen­dien­tes, a tra­vés de una va­rie­dad de re­la­cio­nes de equi­dad que com­bi­nan ofer­tas de pro­duc­tos y ser­vi­cios en una ofer­ta cen­tra­da en el clien­te” (Gree­ven y Wei, 2018).

Los eco­sis­te­mas de ne­go­cios de Ali­ba­ba con­sis­ten en cien­tos de em­pre­sas y pro­yec­tos en, al me­nos, 20 sec­to­res di­fe­ren­tes. Sin em­bar­go, la ma­yo­ría de es­tos son ope­ra­cio­nes in­de­pen­dien­tes; no for­man par­te de uni­da­des es­tra­té­gi­cas de ne­go­cios, ni es­tán su­je­tas a es­truc­tu­ras cen­tra­li­za­das de con­trol y ges­tión. En lu­gar de di­ri­gir el desa­rro­llo de nue­vos pro­duc­tos y la im­ple­men­ta­ción del pro­yec­to je­rár­qui­ca­men­te (de arri­ba ha­cia aba­jo), Ali­ba­ba fun­cio­na co­mo el pro­vee­dor de equi­li­brio en el eco­sis­te­ma y el or­ques­ta­dor de la red (véa­se

Bon­chek y Cou­dary, 2013). Por ejem­plo, el nú­cleo de Ali­ba­ba es­tá com­pues­to por cua­tro pla­ta­for­mas de co­mer­cio elec­tró­ni­co (Ali­ba­ba. com, 1688.com, Tao­bao.com, Tmall.com) que al­ber­gan a 700 mi­llo­nes de usua­rios. Ade­más, la in­ter­de­pen­den­cia en­tre las em­pre­sas y los pro­yec­tos no so­lo se ba­sa en el ca­pi­tal y las fi­nan­zas, aun­que es un re­qui­si­to pre­vio pa­ra for­mar par­te del eco­sis­te­ma em­pre­sa­rial, sino tam­bién en las es­tra­te­gias de cre­ci­mien­to, los en­fo­ques de in­ver­sión y la com­ple­men­ta­rie­dad en­tre las ofer­tas, las si­ner­gias co­mer­cia­les y el in­ter­cam­bio de re­cur­sos. Los pro­yec­tos em­pre­sa­ria­les en es­te en­torno pue­den fa­llar sin con­se­cuen­cias gra­ves pa­ra la sos­te­ni­bi­li­dad de to­do el eco­sis­te­ma, y sin afec­tar las ca­rre­ras de la al­ta di­rec­ción.

Los em­plea­dos en el eco­sis­te­ma de Ali­ba­ba se se­lec­cio­nan y ges­tio­nan se­gún su ali­nea­ción con los va­lo­res cla­ve de la em­pre­sa. Es­tos son: el clien­te pri­me­ro, el tra­ba­jo en equi­po, el cam­bio, la in­te­gri­dad, la pa­sión y la de­di­ca­ción. La con­se­cuen­cia de tal en­fo­que ba­sa­do en los va­lo­res lle­va a pro­mo­ver la to­ma de ries­gos, a una fuer­te cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal y a la com­pe­ten­cia. Los em­plea­dos son eva­lua­dos tri­mes­tral­men­te y ca­li­fi­ca­dos en tér­mi­nos de ren­di­mien­to y va­lor, am­bos igual­men­te im­por­tan­tes. No hay una guía de Re­cur­sos Hu­ma­nos, sino so­lo un con­jun­to de prin­ci­pios só­li­dos que guían a los em­plea­dos a ope­rar en un en­torno al­ta­men­te di­ná­mi­co, pu­dien­do ini­ciar cual­quier pro­yec­to que deseen sin te­ner en cuen­ta su em­pre­sa o de­par­ta­men­to ac­tual. De he­cho, uno de los mo­ti­vos de su agi­li­dad, es que el eco­sis­te­ma de Ali­ba­ba ofre­ce un lu­gar se­gu­ro don­de los pro­yec­tos in­no­va­do­res pue­den eje­cu­tar­se, sin los im­pe­di­men­tos je­rár­qui­cos cor­po­ra­ti­vos ni las com­ple­jas es­truc­tu­ras, pro­pias de la ges­tión ver­ti­cal.

El gru­po Haier es hoy la mar­ca lí­der mun­dial de elec­tro­do­més­ti­cos. Lan­za­do en 1984, ha si­do el pro­vee­dor nú­me­ro uno de pro­duc­tos de lí­nea blan­ca des­de 2009. En la ac­tua­li­dad, cuen­ta con más de 78.000 em­plea­dos. La lis­ta del World Brand Lab de las 500 mar­cas más in­flu­yen­tes del mun­do cla­si­fi­có a Haier en el pri­mer pues­to de elec­tro­do­més­ti­cos blan­cos. Haier al­can­zó in­gre­sos de más de 200 mil mi­llo­nes de RMB en 2016 y ad­qui­rió la di­vi­sión de elec­tro­do­més­ti­cos de GE por 5.4 mil mi­llo­nes de dó­la­res, una ha­za­ña inima­gi­na­ble con­si­de­ran­do sus hu­mil­des co­mien­zos ha­ce tres dé­ca­das.

Des­de 1998, ha es­ta­do ex­pe­ri­men­tan­do con nue­vas for­mas de or­ga­ni­za­ción, pa­ra re­du­cir la je­rar­quía y el con­trol, y au­men­tar la au­to­no­mía con uni­da­des de tra­ba­jo au­to-or­ga­ni­za­das y mer­ca­dos la­bo­ra­les in­ter­nos. Pe­ro no fue has­ta 2010 que Haier im­plan­tó una pla­ta­for­ma de or­ga­ni­za­ción de pro­yec­tos úni­ca en to­da la com­pa­ñía.

Los eco­sis­te­mas de ne­go­cios de Ali­ba­ba son ope­ra­cio­nes in­de­pen­dien­tes; no for­man par­te de uni­da­des es­tra­té­gi­cas ni es­tán su­je­tos a es­truc­tu­ras cen­tra­li­za­das de con­trol y ges­tión

El pri­mer pa­so de Haier pa­ra crear una pla­ta­for­ma de or­ga­ni­za­ción fue res­ta­ble­cer fun­da­men­tal­men­te la es­truc­tu­ra de la em­pre­sa. En pri­mer lu­gar, eli­mi­nó las uni­da­des de ne­go­cio es­tra­té­gi­cas y las je­rar­quías de los ma­na­gers, con el ob­je­ti­vo de ha­cer des­apa­re­cer la dis­tan­cia de sus pro­duc­tos con los usua­rios. La em­pre­sa se re­or­ga­ni­zó en torno a pro­yec­tos con un en­fo­que es­pe­cí­fi­co, co­mo el desa­rro­llo de nue­vos pro­duc­tos, el mar­ke­ting y la pro­duc­ción. Es­tas tres uni­da­des de tra­ba­jo, o pe­que­ñas or­ga­ni­za­cio­nes de pro­yec­tos, son el nú­cleo de Haier y las más cer­ca­nas al usua­rio. Un se­gun­do con­jun­to de pro­yec­tos es­tá or­ga­ni­za­do en torno a fun­cio­nes de so­por­te cor­po­ra­ti­vo, co­mo re­cur­sos hu­ma­nos, con­ta­bles y le­ga­les. La uni­dad de tra­ba­jo de más al­to ni­vel es el equi­po eje­cu­ti­vo. Cu­rio­sa­men­te, es la más pe­que­ña y su mi­sión se re­de­fi­ne co­mo una fun­ción de apo­yo pa­ra las uni­da­des de pro­yec­tos au­to­or­ga­ni­za­das y orien­ta­das al clien­te.

A tra­vés de me­di­das co­mo la des­cen­tra­li­za­ción, la de­sin­ter­me­dia­ción y la eli­mi­na­ción de las ba­rre­ras de co­mu­ni­ca­ción in­ter­na, Haier ha re­du­ci­do su per­so­nal en un 45%, pe­ro tam­bién ha crea­do más de 1,6 mi­llo­nes de opor­tu­ni­da­des la­bo­ra­les.

El fu­tu­ro ya es­tá aquí: men­ta­li­dad y or­ga­ni­za­ción ágil, im­pul­sa­da por pro­yec­tos

Los ca­sos de Xiao­mi, Ali­ba­ba y Haier ilus­tran có­mo es­tas em­pre­sas chi­nas or­ga­ni­zan y ex­pan­den sus ne­go­cios com­bi­nan­do en­fo­ques de pen­sa­mien­to ágil con es­truc­tu­ras ba­sa­das en pro­yec­tos.

Agi­li­dad: Con la lle­ga­da de In­ter­net y la pos­te­rior re­vo­lu­ción de la tec­no­lo­gía di­gi­tal, los pio­ne­ros se han adap­ta­do rá­pi­da­men­te, pa­ra sor­pre­sa de mu­chas em­pre­sas in­ter­na­cio­na­les. No so­lo los na­ti­vos di­gi­ta­les co­mo Xiao­mi, sino tam­bién los fa­bri­can­tes tra­di­cio­na­les co­mo Sony y Haier, han adop­ta­do las tec­no­lo­gías di­gi­ta­les y crea­do ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas en es­ta nue­va era. La adop­ción de tec­no­lo­gías di­gi­ta­les pro­fun­da­men­te in­te­gra­das en su es­truc­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va ha per­mi­ti­do a es­tas em­pre­sas adap­tar­se a las con­di­cio­nes va­ria­bles del mer­ca­do, me­dian­te la ite­ra­ción del desa­rro­llo de pro­duc­tos.

Lean: Ope­ran­do en el com­ple­jo y di­ná­mi­co mer­ca­do chino, es­tas com­pa­ñías han di­se­ña­do su or­ga­ni­za­ción co­mo un sis­te­ma de tra­ba­jo, en lu­gar de un sis­te­ma de con­trol. Se fo­ca­li­zan en to­mar de­ci­sio­nes me­dian­te la ex­pe­ri­men­ta­ción y el apren­di­za­je, y en dar po­der a las per­so­nas que es­tán más cer­ca del clien­te. Las prin­ci­pa­les ca­rac­te­rís­ti­cas de la fa­bri­ca­ción lean –co­mo ce­ro des­per­di­cio, ca­li­dad con­ti­nua y op­ti­mi­za­ción del pro­ce­so– se en­cuen­tran en es­tas nue­vas for­mas de or­ga­ni­za­ción. La ges­tión im­pul­sa­da por el va­lor de Ali­ba­ba, en lu­gar del con­trol, el desa­rro­llo ite­ra­ti­vo de Xiao­mi y la ac­tua­li­za­ción ágil de los pro­duc­tos se ba­san en la ló­gi­ca de la ex­pe­ri­men­ta­ción y en los ci­clos rá­pi­dos de apren­di­za­je.

De­sign Thin­king: El ob­je­ti­vo fi­nal de apro­xi­ma­ción ab­so­lu­ta al clien­te es com­par­ti­do por los tres ejem­plos de éxi­to de es­tas em­pre­sas chi­nas. Ade­más de au­men­tar la ca­pa­ci­dad de res­pues­ta, el acer­ca­mien­to per­mi­te ex­pe­ri­men­tar e iden­ti­fi­car las so­lu­cio­nes que sus con­su­mi­do­res quie­ren com­prar. De he­cho, las em­pre­sas chi­nas po­nen en prác­ti­ca el con­cep­to del De­sign Thin­king: con un mer­ca­do al­ta­men­te di­ná­mi­co, sur­gen clien­tes nue­vos con­ti­nua­men­te, pe­ro la me­dia de fi­de­li­dad por clien­te es más li­mi­ta­da; por es­to, las com­pa­ñías chi­nas de­ben es­tar lo más cer­ca po­si­ble del con­su­mi­dor. Gran par­te de los nue­vos pro­yec­tos de desa­rro­llo de pro­duc­tos, co­mo las la­va­do­ras Haier’s Crys­tal y la ma­yo­ría de los pro­duc­tos de elec­tró­ni­ca de con­su­mo de Xiao­mi, es­tán ex­clu­si­va­men­te orien­ta­dos al clien­te.

En 2010 Haier im­plan­tó una pla­ta­for­ma de or­ga­ni­za­ción de pro­yec­tos úni­ca en to­da la com­pa­ñía, re­or­ga­ni­zán­do­se en mi­les de mi­cro­em­pre­sas im­pul­sa­das por pro­yec­tos

Or­ga­ni­za­cio­nes ges­tio­na­das a tra­vés de pro­yec­tos: Los tres mo­de­los or­ga­ni­za­ti­vos de Xiao­mi, Ali­ba­ba y Haier re­pre­sen­tan eco­sis­te­mas em­pre­sa­ria­les cons­trui­dos al­re­de­dor de los clien­tes con es­truc­tu­ras ges­tio­na­das por pro­yec­tos. En pri­mer lu­gar, no hay uni­da­des de ne­go­cios co­mo una es­truc­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va do­mi­nan­te; en se­gun­do, son or­ga­ni­za­cio­nes re­la­ti­va­men­te sim­ples, ba­sa­das en la mo­ti­va­ción y la de­di­ca­ción em­pre­sa­rial. En par­ti­cu­lar, Xiao­mi tie­ne una es­truc­tu­ra fun­da­men­ta­da en pro­yec­tos, con una in­ter­ac­ción pro­fun­da con el clien­te; Ali­ba­ba es­tá or­ga­ni­za­da co­mo un eco­sis­te­ma em­pre­sa­rial, don­de se fo­men­ta el es­pí­ri­tu em­pre­sa­rial in­terno; y, por úl­ti­mo, Haier ha reacon­di­cio­na­do la bu­ro­cra­cia tra­di­cio­nal y se ha re­or­ga­ni­za­do en mi­les de mi­cro­em­pre­sas im­pul­sa­das por pro­yec­tos.

La or­ga­ni­za­ción 2.0

Las em­pre­sas oc­ci­den­ta­les se han or­ga­ni­za­do de la mis­ma ma­ne­ra du­ran­te los úl­ti­mos 100 años. Sus es­truc­tu­ras je­rár­qui­cas se han con­ver­ti­do en uno de los prin­ci­pa­les obs­tácu­los pa­ra la in­no­va­ción y el cre­ci­mien­to, así co­mo pa­ra la eje­cu­ción exi­to­sa de pro­yec­tos es­tra­té­gi­cos y de trans­for­ma­ción. Pa­ra mu­chos, cam­biar el mo­de­lo se ha con­ver­ti­do en una ne­ce­si­dad pa­ra so­bre­vi­vir.

Mien­tras tan­to, las em­pre­sas chi­nas han ex­pe­ri­men­ta­do y li­de­ra­do el ca­mino ha­cia for­mas de or­ga­ni­za­ción más mo­der­nas. Los ejem­plos des­cri­tos son tres mo­de­los que po­drían res­ca­tar a las em­pre­sas oc­ci­den­ta­les de su ob­so­les­cen­cia. Ajus­tar la es­truc­tu­ra, cam­biar el po­der y rom­per con los sis­te­mas de ges­tión tra­di­cio­na­les son la úni­ca for­ma de avan­zar. Sin em­bar­go, pa­ra lo­grar­lo, es ne­ce­sa­rio su­pe­rar las vie­jas men­ta­li­da­des in­di­vi­dua­les. Por eso, es­te cam­bio tan pro­fun­do re­quie­re lí­de­res va­lien­tes y de­ci­di­dos. ¿Eres uno de ellos? n

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