Pe­na­li­zar el fra­ca­so ma­ta la in­no­va­ción

Cinco Días - Executive Excellence - - Opinión De Expertos -

Los equi­pos de­ben con­tar con per­fi­les y co­no­ci­mien­tos di­ver­sos pa­ra evi­tar que se pier­dan de­ter­mi­na­dos as­pec­tos que tie­nen mu­cho va­lor pa­ra la em­pre­sa

INÉS ORIA: Fe­rro­vial al­can­zó en 2017 un re­sul­ta­do de 454 mi­llo­nes, un

21% más que el año an­te­rior. Es­te in­cre­men­to es, en par­te, con­se­cuen­cia de la acer­ta­da ges­tión de las tec­no­lo­gías de la in­for­ma­ción y la co­mu­ni­ca­ción. ¿Cua­les han si­do las cla­ves pa­ra afron­tar con éxi­to es­ta trans­for­ma­ción?

FE­DE­RI­CO FLÓ­REZ: En Fe­rro­vial en­ten­de­mos la re­vo­lu­ción di­gi­tal co­mo una opor­tu­ni­dad pa­ra me­jo­rar los pro­ce­sos, y con­se­guir que las cua­tro lí­neas de ne­go­cio que te­ne­mos (ae­ro­puer­tos, au­to­pis­tas, cons­truc­ción y ser­vi­cios) sean más efi­cien­tes y ren­ta­bles. Tam­bién cree­mos que es­ta trans­for­ma­ción tec­no­ló­gi­ca es una opor­tu­ni­dad pa­ra ge­ne­rar ne­go­cio al­re­de­dor.

La com­pa­ñía im­plan­tó ha­ce nue­ve años un pro­ce­so de in­no­va­ción abier­ta, pe­ro ha­ce cua­tro de­ci­dió ini­ciar un plan de es­tra­te­gia di­gi­tal que po­nía el fo­co en la in­fluen­cia que la tec­no­lo­gía po­día te­ner en ca­da uno de nues­tros ne­go­cios, y en las opor­tu­ni­da­des que se po­dían ge­ne­rar gra­cias a ella. Yo soy la ca­ra vi­si­ble, pe­ro es un plan que se ex­tien­de a to­das las áreas de la com­pa­ñía.

El ob­je­ti­vo es fo­men­tar la cul­tu­ra de in­no­va­ción en la em­pre­sa, y que los em­plea­dos ten­gan la ca­pa­ci­dad, las ga­nas y la for­ma­ción su­fi­cien­te pa­ra ge­ne­rar in­no­va­ción o pa­ra par­ti­ci­par en cual­quier pro­yec­to in­no­va­dor. En de­fi­ni­ti­va, po­ner a su dis­po­si­ción una se­rie de he­rra­mien­tas que fa­ci­li­ten la in­no­va­ción me­dian­te la crea­ción de un eco­sis­te­ma ade­cua­do. Pa­ra ello, se han ce­rra­do acuer­dos con di­ver­sas uni­ver­si­da­des cla­ve, se han crea­do pro­gra­mas de ideas di­ri­gi­dos a los em­plea­dos, se han iden­ti­fi­ca­do di­ver­sos gu­rús de re­fe­ren­cia, y se han es­ta­ble­ci­do di­ver­sas re­la­cio­nes pú­bli­co-pri­va­das.

Den­tro de Fe­rro­vial hay mu­cho ta­len­to pe­ro, gra­cias a es­te eco­sis­te­ma, es po­si­ble apro­ve­char el ta­len­to ex­terno, y que eso re­dun­de en pro­yec­tos sus­cep­ti­bles de ser im­plan­ta­dos den­tro de la com­pa­ñía.

I.O.: El desa­rro­llo de es­tra­te­gias es un as­pec­to crí­ti­co en el que se in­vier­te mu­cho tiem­po, re­cur­sos y ener­gía. El ta­lón de Aqui­les de es­te pro­ce­di­mien­to re­si­de en la im­ple­men­ta­ción, que mu­chas ve­ces di­fi­cul­ta la con­se­cu­ción de los ob­je­ti­vos desea­dos. ¿Cuál es la cla­ve pa­ra lle­va a ca­bo es­te pro­ce­so de la for­ma más exi­to­sa po­si­ble?

F.F.: Mu­chos pro­yec­tos de in­no­va­ción se ini­cian, pe­ro nun­ca lle­gan a ma­te­ria­li­zar­se por­que la idea ini­cial no es rea­li­za­ble, o por­que no se con­si­guen los ob­je­ti­vos mar­ca­dos, que en nues­tro ca­so son dos: au­men­tar el vo­lu­men de ne­go­cio o in­cre­men­tar la se­gu­ri­dad de los em­plea­dos. Por eso, si en el trans­cur­so del pro­yec­to ve­mos que no se ge­ne­ra nin­gu­na de esas dos co­sas, lo can­ce­la­mos.

Por otro la­do, hay que te­ner en cuen­ta que nues­tros pro­yec­tos son com­ple­jos, por­que cuen­tan con em­plea­dos in­ter­nos y co­la­bo­ra­do­res ex­ter­nos. Es­to ha­ce que la ges­tión sea más com­pli­ca­da, ya que mu­chas ve­ces las in­ter­ac­cio­nes no son pre­sen­cia­les, sino co­la­bo­ra­ti­vas, o a tra­vés de in­ter­net.

Ini­cia­mos más de 100 pro­yec­tos al año, pe­ro úni­ca­men­te 30 de ellos tie­nen éxi­to. Y lo mis­mo su­ce­de con las star­tups. Ana­li­za­mos de me­dia más de 100 star­tups al año aun­que úni­ca­men­te nos in­tere­sen dos o tres. Sin em­bar­go, aque­llas que ele­gi­mos sue­len te­ner una tec­no­lo­gía tan dis­rup­ti­va y tan di­fe­ren­te, que su in­te­gra­ción nos per­mi­te dar un im­por­tan­te sal­to di­fe­ren­cial. Por eso, cree­mos que el tiem­po de bús­que­da es­tá bien in­ver­ti­do.

So­mos cons­cien­tes de que es­ta for­ma de tra­ba­jar es di­fí­cil de asu­mir si no se cuen­ta con una cul­tu­ra ade­cua­da, pe­ro es un de­sier­to que hay que pa­sar si se quie­ren ge­ne­rar pro­yec­tos in­no­va­do­res.

I.O.: La cul­tu­ra em­pre­sa­rial es­pa­ño­la to­le­ra muy mal el fra­ca­so. Sin em­bar­go, no es así en otros paí­ses. Nick Fry (exCEO y co­pro­pie­ta­rio del equi­po Mer­ce­des AMG) in­sis­tía du­ran­te una en­tre­vis­ta con­ce­di­da a Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce en la im­por­tan­cia de no cri­mi­na­li­zar los fa­llos. ¿In­flu­ye es­ta ac­ti­tud en el fo­men­to de la in­no­va­ción?

F.F.: Es cier­to. En los pro­ce­sos de se­lec­ción es ra­ro que el CV de un can­di­da­to es­pa­ñol in­clu­ya al­gu­na ex­pe­rien­cia en la que se ha fra­ca­sa­do. Un ame­ri­cano, en cam­bio, sí lo po­ne. Ellos creen que el fra­ca­so con­lle­va en­fren­tar­se a si­tua­cio­nes com­ple­jas y, por tan­to, con­si­de­ran que las per­so­nas que han vi­vi­do es­ta ex­pe­rien­cia es­tán más pre­pa­ra­das pa­ra en­fren­tar­se a nue­vos pro­yec­tos –y se­gu­ra­men­te sea ver­dad-. Con es­to quie­ro de­cir que fra­ca­sar no tie­ne por qué ser ma­lo. Es más, en de­ter­mi­na­dos paí­ses lo va­lo­ran co­mo una ex­pe­rien­cia muy po­si­ti­va.

Cuan­do se tra­ba­ja en in­no­va­ción hay que ser cons­cien­te de que mu­chos pro­yec­tos se van a can­ce­lar. Lo im­por­tan­te es con­fir­mar cuan­to an­tes la via­bi­li­dad del pro­yec­to y, si no es fac­ti­ble, su­pri­mir­lo e ini­ciar otro.

En Fe­rro­vial te­ne­mos asu­mi­do que mu­chos pro­yec­tos van a fra­ca­sar, pe­ro no po­de­mos de­jar de lan­zar­los, por­que ma­ta­ría­mos la in­no­va­ción. Es más, aca­ba­ría­mos con la cul­tu­ra que he­mos crea­do en es­te sen­ti­do, por­que la in­no­va­ción fun­cio­na a tra­vés de la pre­mi­sa prue­ba-error. Eso sí, in­ten­ta­mos prio­ri­zar pa­ra con­se­guir el ma­yor por­cen­ta­je po­si­ble de éxi­to.

I.O.: Us­ted ase­gu­ra que el as­pec­to hu­mano es crí­ti­co en la es­tra­te­gia di­gi­tal de Fe­rro­vial. ¿Có­mo se afron­ta es­te pro­ce­so des­de el pun­to de vis­ta in­terno?

F.F.: La ges­tión del ta­len­to es un te­ma que Fe­rro­vial cui­da y to­ma muy en se­rio, por­que la com­pa­ñía vi­ve del ta­len­to de las per­so­nas que tra­ba­jan en ella. La cua­li­fi­ca­ción de nues­tros em­plea­dos es un ac­ti­vo im­por­tan­tí­si­mo, pues­to que de­trás de nues­tras in­fra­es­truc­tu­ras y ser­vi­cios se en­cuen­tran mu­chas per­so­nas.

Es­ta­mos con­ven­ci­dos de que te­ne­mos bue­nos em­plea­dos, pe­ro es im­por­tan­te que en­tien­dan que la in­no­va­ción con­sis­te

en tra­ba­jar de di­fe­ren­tes for­mas, que el cam­bio no es ma­lo y que los sis­te­mas de­ben ser abier­tos pa­ra pro­mo­ver la in­no­va­ción. Aun­que seas una per­so­na efi­cien­te, cam­biar los mé­to­dos de tra­ba­jo y uti­li­zar una tec­no­lo­gía nue­va te pue­de ayu­dar a ha­cer to­da­vía me­jor tu tra­ba­jo.

Las gran­des em­pre­sas sue­len con­tar con cen­tros de in­no­va­ción y desa­rro­llo si­tua­dos en edi­fi­cios es­pec­ta­cu­la­res re­ple­tos de in­ge­nie­ros que tra­ba­jan desa­rro­llan­do ideas pa­ra me­jo­rar el ne­go­cio. No­so­tros no con­ta­mos con nin­gún cen­tro de es­te ti­po. Po­día­mos ha­ber crea­do uno, pe­ro pre­fe­ri­mos tra­ba­jar de otra for­ma. Bus­ca­mos tec­no­lo­gía que nos ayu­de a sa­tis­fa­cer los re­tos de ne­go­cio, no al re­vés. Es de­cir, crea­mos pro­yec­tos es­pe­cí­fi­cos pa­ra ca­da uno de los re­tos a los que nos en­fren­ta­mos y, por eso, ca­da pro­yec­to es di­fe­ren­te y cuen­ta con un equi­po mul­ti­dis­ci­pli­nar. Es­te sis­te­ma de tra­ba­jo, trans­ver­sal y abier­to, evi­ta que nos per­da­mos en un ni­cho tec­no­ló­gi­co que no apor­te va­lor a nues­tro ne­go­cio.

I.O.: Los equi­pos que for­man el Di­gi­tal Hub es­tán com­pues­tos por per­so­nas de di­fe­ren­tes per­fi­les pro­fe­sio­na­les. Ka­ren Si­bley, de­ca­na de la School of Pro­fes­sio­nal Stu­dies de la Brown Uni­ver­sity, re­fle­xio­na­ba re­cien­te­men­te en nues­tras pá­gi­nas so­bre la im­por­tan­cia de re­cu­pe­rar el va­lor de las ar­tes “co­mo dis­ci­pli­nas que com­ple­tan el al­ma”. ¿Es­tá de acuer­do con es­ta idea?

F.F.: Com­ple­ta­men­te. Mi­llo­nes de per­so­nas vi­si­tan nues­tras in­fra­es­truc­tu­ras y re­ci­ben nues­tros ser­vi­cios a dia­rio. Es­to nos obli­ga a con­tar con nu­me­ro­sos pro­yec­tos de cus­to­mer ex­pe­rien­ce, por­que ne­ce­si­ta­mos sa­ber có­mo se sien­ten, qué les gus­ta y có­mo per­ci­ben el ser­vi­cio que es­tán re­ci­bien­do. En de­fi­ni­ti­va, es­tu­diar el com­por­ta­mien­to hu­mano. Aquí no hay in­ge­nie­ría ni tec­no­lo­gía, y quie­nes más sa­ben de es­to son los per­fi­les de hu­ma­ni­da­des.

El as­pec­to hu­mano es muy im­por­tan­te, por­que tie­ne im­pli­ca­ción di­rec­ta en el ne­go­cio fu­tu­ro. Es­tá com­pro­ba­do que cuan­do una per­so­na es­tá con­ten­ta con­su­me mu­cho más. Por tan­to, de­be­ría­mos in­ten­tar que las per­so­nas es­tén sa­tis­fe­chas siem­pre que vi­si­ten un ae­ro­puer­to, y así fo­men­tar el con­su­mo mien­tras es­pe­ran la sa­li­da de su vue­lo. Es­to só­lo se con­si­gue con téc­ni­cas que es­tu­dian el com­por­ta­mien­to hu­mano.

Un equi­po vir­tual, que tra­ba­ja de for­ma no pre­sen­cial y que cuen­ta con las he­rra­mien­tas ade­cua­das, de­be te­ner per­fi­les y co­no­ci­mien­tos di­ver­sos pa­ra ser exi­to­so y evi­tar que se pier­dan de­ter­mi­na­dos as­pec­tos que tie­nen mu­cho va­lor pa­ra la em­pre­sa.

I.O.: Una de las prin­ci­pa­les di­fi­cul­ta­des de la re­vo­lu­ción di­gi­tal en las em­pre­sas es la con­vi­ven­cia en­tre las di­fe­ren­tes ge­ne­ra­cio­nes. Mien­tras los mi­llen­nials ma­ne­jan con sol­tu­ra es­te as­pec­to, a los per­fi­les más se­nior les cues­ta adap­tar­se a es­ta nue­va for­ma de tra­ba­jar y se pue­den sen­tir re­le­ga­dos. ¿Has­ta qué pun­to su­po­ne un pro­ble­ma es­ta bre­cha ge­ne­ra­cio­nal en­tre los em­plea­dos más ex­pe­ri­men­ta­dos y los na­ti­vos di­gi­ta­les?

F.F.: Es un he­cho que exis­ten di­fe­ren­cias en­tre una ge­ne­ra­ción y otra, pe­ro yo me re­sis­to a con­si­de­rar ob­so­le­ta a la gen­te de cier­ta edad. Es una cues­tión de ac­ti­tud y no de ca­pa­ci­dad. Por ejem­plo, yo ten­go 58 años y en mu­chos sen­ti­dos me con­si­de­ro mi­llen­nial.

Por otro la­do, es­toy con­ven­ci­do de que el mix ge­ne­ra­cio­nal en el ám­bi­to la­bo­ral no es ma­lo. Las em­pre­sas de­ben pro­por­cio­nar di­fe­ren­tes he­rra­mien­tas pa­ra que to­dos los em­plea­dos es­tén sa­tis­fe­chos. Si un mi­llen­nial pi­de al­go que no so­li­ci­ta­ría una per­so­na de 50 años es por­que con­si­de­ra que esa he­rra­mien­ta apor­ta va­lor a la em­pre­sa y, por eso, de­be­ría­mos fa­ci­li­tár­se­la.

Una com­pa­ñía que vi­ve del co­no­ci­mien­to de­be con­tar con di­fe­ren­tes per­fi­les ge­ne­ra­cio­na­les, y fo­men­tar una cul­tu­ra lo su­fi­cien­te­men­te fle­xi­ble pa­ra que to­dos ellos con­vi­van, pe­ro sin lle­gar a crear una di­fe­ren­cia­ción por eda­des pa­ra que na­die se sien­ta in­có­mo­do. Los equi­pos mul­ti­dis­ci­pli­na­res y un en­torno abier­to de co­la­bo­ra­ción fa­ci­li­tan que la pues­ta en mar­cha de un pro­yec­to sea lo más rá­pi­da po­si­ble. En Fe­rro­vial los equi­pos es­tán for­ma­dos por per­so­nas de di­fe­ren­tes ge­ne­ra­cio­nes y, aun­que hay di­fe­ren­cias, no he­mos ob­ser­va­do pro­ble­mas en es­te sen­ti­do.

I.O.: Ha di­cho en va­rias oca­sio­nes que la tec­no­lo­gía es una com­mo­dity, y que la cla­ve es­tá en có­mo dar­le va­lor. Los cam­bios tec­no­ló­gi­cos son tan rá­pi­dos, y le­gis­la­ción tan len­ta, que a ve­ces se pro­du­cen va­cíos le­ga­les que per­mi­ten ha­cer un uso inade­cua­do de la tec­no­lo­gía. ¿De­be­rían las em­pre­sas desa­rro­llar có­di­gos éti­cos que ga­ran­ti­cen un uso res­pon­sa­ble?

F.F.: Co­mo di­ces, en mu­chos ca­sos la tec­no­lo­gía va por de­lan­te de las le­yes, y no­so­tros, en oca­sio­nes, no he­mos po­di­do im­plan­tar de­ter­mi­na­da tec­no­lo­gía que se­ría muy be­ne­fi­cio­sa pa­ra nues­tro ne­go­cio, por­que la le­ga­li­dad no acom­pa­ña.

El uso de los có­di­gos éti­cos por par­te de los em­plea­dos es fun­da­men­tal. La le­ga­li­dad hay que cum­plir­la y, pa­ra ello, de­ben exis­tir de­ter­mi­na­dos có­di­gos que to­dos los em­plea­dos co­noz­can y res­pe­ten. Efec­ti­va­men­te hay ve­ces que la tec­no­lo­gía es bue­na, pe­ro no se pue­de im­plan­tar por­que la re­gu­la­ción es­tá más atra­sa­da

El mix ge­ne­ra­cio­nal en el ac­tual es­ce­na­rio la­bo­ral es po­si­ti­vo. No es cues­tión de ca­pa­ci­dad, sino de ac­ti­tud

Newspapers in Spanish

Newspapers from Spain

© PressReader. All rights reserved.