Más ági­les, ve­lo­ces y adap­ta­bles

Opi­nión de ex­per­tos: Fer­nan­do Ru­fi­lan­chas.

Cinco Días - Executive Excellence - - ÍNDICE -

En el con­tex­to ac­tual, la agi­li­dad es una ca­rac­te­rís­ti­ca im­pres­cin­di­ble pa­ra que las em­pre­sas pue­dan adap­tar­se al en­torno. Por agi­li­dad se en­tien­de la ca­pa­ci­dad de res­pon­der de ma­ne­ra efec­ti­va a las nue­vas opor­tu­ni­da­des de dis­rup­ción que se pre­sen­ten.

Pa­ra lo­grar es­ta agi­li­dad ha­cen fal­ta cam­bios; pe­ro no se tra­ta de cam­bios ex­te­rio­res sino interiores, re­or­ga­ni­zan­do la ma­ne­ra de tra­ba­jar y crean­do una co­lum­na ver­te­bral más só­li­da. La agi­li­dad se ha con­ver­ti­do en un fac­tor par­ti­cu­lar­men­te sig­ni­fi­ca­ti­vo pa­ra las en­ti­da­des de servicios fi­nan­cie­ros en to­do el mun­do, a pe­sar de que no hay ac­tual­men­te or­ga­ni­za­ción al­gu­na que lo ha­ya lo­gra­do por com­ple­to.

Los ban­cos y el res­to de en­ti­da­des fi­nan­cie­ras se en­cuen­tran en con­ti­nuo ries­go prin­ci­pal­men­te por el es­tan­ca­mien­to de su mo­de­lo de ne­go­cio, lo que les ha­ce vul­ne­ra­bles an­te com­pe­ti­do­res más ági­les. Se­gún nues­tro úl­ti­mo es­tu­dio, las em­pre­sas ver­da­de­ra­men­te ági­les pue­den lle­gar a ob­te­ner al­tos ren­di­mien­tos fi­nan­cie­ros, de 30 pun­tos por­cen­tua­les por en­ci­ma de la me­dia (55% en el ca­so de las más ági­les fren­te al 25% en el ca­so de las em­pre­sas me­dias). De he­cho, las com­pa­ñías ági­les tie­nen un ren­di­mien­to a lar­go pla­zo no­ta­ble­men­te me­jor: en­tre 2007 y 2017, las com­pa­ñías ági­les cre­cie­ron un 16%, com­pa­ra­do con el 6% de la me­dia y el 3% de las em­pre­sas en ries­go, es de­cir, de aque­llas nada o po­co ági­les.

A pe­sar de las ven­ta­jas, los da­tos mues­tran que las or­ga­ni­za­cio­nes de servicios fi­nan­cie­ros es­tán por de­ba­jo de la me­dia en cuan­to a ve­lo­ci­dad y ca­pa­ci­dad de adap­ta­ción y es­ta­bi­li­dad, dos ele­men­tos esen­cia­les sin los cua­les la agi­li­dad se ve com­pro­me­ti­da. Si la agi­li­dad ofre­ce tan­to va­lor, ¿por qué es tan di­fí­cil con­se­guir­la en es­te sec­tor? Al­gu­nas de las cau­sas las po­de­mos en­con­trar en la re­gu­la­ción ac­tual, otras en la tra­di­cio­nal aver­sión al ries­go, lo que im­pli­ca ma­yo­res tiem­pos de res­pues­ta y una to­ma de de­ci­sio­nes más len­ta. A es­to se le aña­de la com­ple­ji­dad de los sis­te­mas he­re­da­dos o

le­gacy: es muy di­fí­cil mo­ver­se con ra­pi­dez cuan­do la em­pre­sa se re­sis­te al cam­bio de­bi­do a su an­ti­güe­dad. Pe­ro no só­lo la or­ga­ni­za­ción pue­de es­tar an­ti­cua­da, tam­bién la men­ta­li­dad y los com­por­ta­mien­tos de la di­rec­ción y los em­plea­dos. Un 68% de los en­cues­ta­dos ci­tó co­mo una ba­rre­ra im­por­tan­te la po­ca vi­sión es­tra­té­gi­ca de los lí­de­res, y un 76% la in­ca­pa­ci­dad por par­te de los em­plea­dos de adap­tar­se al cam­bio. Al con­tra­rio de lo que pu­die­ra pa­re­cer, las em­pre­sas más ági­les cuen­tan con sis­te­mas “rá­pi­dos y len­tos”. Los pri­me­ros pa­ra res­pon­der de ma­ne­ra efi­caz a even­tos ex­ter­nos y los se­gun­dos co­mo ba­se fun­da­men­tal so­bre la que se asien­tan el li­de­raz­go, la cul­tu­ra, las es­truc­tu­ras y los pro­ce­sos que per­mi­ten con­trol, coor­di­na­ción y efec­ti­vi­dad. Si bien nin­gu­na em­pre­sa de servicios fi­nan­cie­ros ha lle­ga­do a do­mi­nar la agi­li­dad to­da­vía, mu­chas es­tán en el buen ca­mino.

La agi­li­dad se ha con­ver­ti­do en un fac­tor par­ti­cu­lar­men­te sig­ni­fi­ca­ti­vo pa­ra las en­ti­da­des de servicios fi­nan­cie­ros, pe­se a que no exis­te nin­gu­na or­ga­ni­za­ción que lo ha­ya lo­gra­do por com­ple­to

Exis­te una se­rie de pa­sos prác­ti­cos que ayu­dan a ace­le­rar el pro­ce­so: pri­me­ro, la or­ga­ni­za­ción de­be eva­luar su pun­to de par­ti­da. Así, pue­de crear una vi­sión úni­ca y cla­ra de las prio­ri­da­des del ne­go­cio y los cam­bios a rea­li­zar. A par­tir de aquí, de­be in­tro­du­cir la me­to­do­lo­gía Agi­le po­co a po­co, pa­ra ir ex­ten­dien­do su uso por otro ti­po de ope­ra­cio­nes, mo­ti­van­do a los di­fe­ren­tes ma­na­gers a rea­li­zar cam­bios, in­vir­tien­do en la bús­que­da de ta­len­to... y, so­bre to­do, ace­le­ran­do el pro­ce­so de to­ma de de­ci­sio­nes. Por úl­ti­mo, es­tá la fa­se de re­or­ga­ni­za­ción del ne­go­cio de ma­ne­ra pro­gre­si­va, pa­ra po­der con­se­guir ve­lo­ci­dad y es­ta­bi­li­dad, desa­rro­llan­do, por ejem­plo, mo­de­los de li­de­raz­go que ten­gan un en­fo­que más di­gi­tal y hu­mano, y a la vez fo­men­ten una cul­tu­ra de apren­di­za­je y re­si­lien­cia den­tro de la com­pa­ñía.

La bue­na no­ti­cia es que no ha­ce fal­ta una gran in­ver­sión en tec­no­lo­gía o in­no­va­ción pa­ra me­jo­rar el ren­di­mien­to de una em­pre­sa, sino que una rees­truc­tu­ra­ción de la or­ga­ni­za­ción in­ter­na pue­de dar lu­gar a un ren­di­mien­to mu­cho me­jor. Si­guien­do los pa­sos ne­ce­sa­rios y cen­trán­do­se en las áreas cla­ve, las en­ti­da­des de servicios fi­nan­cie­ros po­drán con­so­li­dar sus ne­go­cios y ha­cer fren­te a la ca­da vez más in­ten­sa com­pe­ten­cia

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