Exo­no­mics: eco­no­mía ex­po­nen­cial

Opi­nión de ex­per­tos: Amin Tou­fa­ni.

Cinco Días - Executive Excellence - - ÍNDICE -

CEO de T Labs, con an­te­rio­ri­dad Amin Tou­fa­ni fue di­rec­tor de Es­tra­te­gia y vi­ce­pre­si­den­te de Re­la­cio­nes Es­tra­té­gi­cas en Sin­gu­la­rity Uni­ver­sity, don­de aho­ra es res­pon­sa­ble de Fi­nan­zas y Eco­no­mía. Tou­fa­ni apor­ta un con­jun­to úni­co de pers­pec­ti­vas tecnológicas, em­pre­sa­ria­les y po­lí­ti­cas al diá­lo­go de la in­no­va­ción en el cam­pus.

An­tes de su in­cor­po­ra­ción a Sin­gu­la­rity, Amin fun­dó or­ga­ni­za­cio­nes con fi­nes de lu­cro y de im­pac­to so­cial, re­la­cio­na­das con una va­rie­dad de cam­pos, ta­les co­mo: In­te­li­gen­cia Ar­ti­fi­cial, prés­ta­mos en­tre pa­res, bit­coin, de­re­chos hu­ma­nos, desarrollo in­ter­na­cio­nal, com­pen­sa­ción de car­bono y ener­gía so­lar. Ac­tual­men­te, tam­bién es­tá cons­tru­yen­do el pri­mer fon­do de co­ber­tu­ra mun­dial pa­ra po­bres, así co­mo Re­ver­so­pe­dia, una en­ci­clo­pe­dia in­ver­sa com­pues­ta por co­sas que sa­be­mos que no sa­be­mos.

La im­pa­ra­ble in­va­sión de tec­no­lo­gías con cre­ci­mien­to ex­po­nen­cial nos obli­ga a re­vi­sar to­das las asun­cio­nes eco­nó­mi­cas

Li­cen­cia­do en IA por la Uni­ver­sity of Bri­tish Co­lum­bia, tie­ne además un MBA por Stan­ford y un MPA en Po­lí­ti­ca Eco­nó­mi­ca por Har­vard. Asis­tió a Har­vard y Stan­ford al mis­mo tiem­po y se gra­duó con la distinción de Ar­jay Mi­ller Scho­lar.

En el pa­sa­do Sin­gu­la­rity Uni­ver­sity Glo­bal Sum­mit, ce­le­bra­do en San Fran­cis­co, Tou­fa­ni ofre­ció una po­nen­cia en la que abor­dó los efec­tos pro­fun­dos de las tec­no­lo­gías ex­po­nen­cia­les en el fun­cio­na­mien­to de las eco­no­mías y la apa­ri­ción de la eco­no­mía ex­po­nen­cial, o Exo­no­mics, que es­tu­dia es­te nue­vo mun­do emer­gen­te y sus im­pli­ca­cio­nes pa­ra la so­cie­dad y las em­pre­sas. Tam­bién lla­mó la aten­ción so­bre la ca­pa­ci­dad de par­ti­ci­pa­ción que brin­dan es­tas tec­no­lo­gías y la ne­ce­si­dad de las or­ga­ni­za­cio­nes de con­si­de­rar la ha­bi­li­dad de adap­ta­bi­li­dad co­mo la com­pe­ten­cia del fu­tu­ro.

TEC­NO­LO­GÍAS EX­PO­NEN­CIA­LES EN LOS MO­DE­LOS DE NE­GO­CIO

Me gus­ta­ría re­cor­dar a quie­nes no ha­yan visto la pe­lí­cu­la Mi­no­rity Re­port que el pro­ta­go­nis­ta tra­ba­ja­ba en un de­par­ta­men­to de­no­mi­na­do pre­cri­men, que po­día des­cu­brir qué per­so­nas iban a co­me­ter de­li­tos en el fu­tu­ro, pa­ra así arres­tar­las an­tes. A un gru­po de in­ves­ti­ga­do­res chi­nos que vie­ron la pe­lí­cu­la les gus­tó tan­to que de­ci­die­ron pro­bar­lo ellos. Pro­ce­sa­ron con IA 1.891 imá­ge­nes de per­so­nas, cri­mi­na­les y no cri­mi­na­les. Al fi­nal de to­do el pro­ce­so de apren­di­za­je y en­tre­na­mien­to, el aná­li­sis de IA era ca­paz de dis­cri­mi­nar la ima­gen de una per­so­na y pre­de­cir la cri­mi­na­li­dad con un 89,5% de acier­to.

Pro­ba­ble­men­te co­noz­can Ash­le­yMa­di­son.com, la apli­ca­ción on­li­ne pa­ra citas en­tre ca­sa­dos. An­tes de apun­tar­se, no ol­vi­den que la ba­se de da­tos de la apli­ca­ción fue hac­kea­da, y cua­tro usua­rios se sui­ci­da­ron. Aho­ra sa­be­mos que el ra­tio de hom­bres ac­ti­vos de esa ba­se de da­tos, en re­la­ción a las mu­je­res, era de 20 mi­llo­nes fren­te a 1.500. ¡Un por­tal real­men­te as­pi­ra­cio­nal! ¿Cuán­tos hom­bres se ha­brían apun­ta­do co­no­cien­do es­ta in­for­ma­ción?

Una de las úl­ti­mas com­pa­ñías en ad­qui­rir el es­ta­tus de uni­cor­nio es BIRD, que al­qui­la pa­ti­ne­tes eléc­tri­cos. En cua­tro meses con­si­guió re­unir 300 mi­llo­nes de dó­la­res en la pri­me­ra ron­da, y al­can­zó una va­lo­ra­ción de 2.000 mi­llo­nes de dó­la­res cuan­do la em­pre­sa só­lo te­nía 15.

Mu­chas de las co­sas que he­mos asu­mi­do res­pec­to del fun­cio­na­mien­to de la eco­no­mía, so­bre có­mo ope­ran los mo­de­los de ne­go­cio o so­bre có­mo op­ti­mi­zan las per­so­nas sus de­ci­sio­nes tie­nen que vol­ver a ser ana­li­za­das an­te es­ta im­pa­ra­ble in­va­sión de tec­no­lo­gías con cre­ci­mien­to ex­po­nen­cial. A es­to lo de­no­mino eco­no­mía ex­po­nen­cial o exo­no­mics. En es­tos mo­men­tos, es­toy es­cri­bien­do un li­bro so­bre el te­ma y me gus­ta­ría com­par­tir al­gu­nos de los as­pec­tos que trato.

En Exo­no­mics ha­bla­mos de los siete pi­la­res: per­so­nas, pro­pie­dad, pro­duc­ción, pre­cio, po­der, po­lí­ti­ca y pros­pe­ri­dad; un re­co­rri­do que co­nec­ta a las per­so­nas con la pros­pe­ri­dad, al­go in­ten­cio­nal y que además es mi ob­je­ti­vo.

Vi­vi­mos en un mun­do ma­ra­vi­llo­so, don­de la ex­pec­ta­ti­va de vi­da se ha du­pli­ca­do. Los cir­cui­tos in­te­gra­dos son 30.000 ve­ces más rá­pi­dos que en los años 60. La ener­gía eó­li­ca es hoy 250 ve­ces más barata que cuan­do se in­ven­tó. La se­cuen­cia­ción ge­né­ti­ca cues­ta 100.000 ve­ces me­nos que cuan­do se reali­zó por pri­me­ra vez en 2001. Bio­tec­no­lo­gía y na­no­tec­no­lo­gía son só­lo dos de otras mu­chas cien­cias que es­tán cre­cien­do de for­ma ex­po­nen­cial… A pe­sar de to­do es­to, so­le­mos ol­vi­dar que las tec­no­lo­gías ex­po­nen­cia­les tien­den a crear ga­na­do­res ex­po­nen­cia­les, pe­ro tam­bién per­de­do­res ex­po­nen­cia­les. No de­be­mos en­sal­zar el po­der de las tec­no­lo­gías ex­po­nen­cia­les sin ser cons­cien­tes y co­no­ce­do­res de es­te he­cho: que exis­ten per­de­do­res y ga­na­do­res.

En 10 se­gun­dos Goo­gle ga­na 17.000 dó­la­res, Ama­zon 24.000 y Ap­ple 54.000; pe­ro tam­bién hay un en­vés, otra ca­ra de la mo­ne­da. En esos mis­mos 10 se­gun­dos, un tra­ba­ja­dor me­dio ga­na 0,2 cen­ta­vos, 19 ni­ños na­cen en un en­torno de po­bre­za, y des­per­di­cia­mos 412 to­ne­la­das de ali­men­tos mien­tras que, en ese mis­mo tiem­po, tres per­so­nas mue­ren de hambre.

Los in­gre­sos me­dios de las per­so­nas no han cre­ci­do en los úl­ti­mos 40 años, lo que de­mues­tra que hay una ex­po­si­ción de­sigual a los be­ne­fi­cios que apor­tan las tec­no­lo­gías, y los es­tra­tos in­fe­rio­res de la so­cie­dad es­tán su­frien­do una co­rre­la­ción de ge­nes que de­ter­mi­na la de­sigual­dad en nues­tra so­cie­dad. Cuan­do la de­sigual­dad eco­nó­mi­ca se tra­du­ce en de­sigual­dad ge­né­ti­ca y de lon­ge­vi­dad, nues­tra preo­cu­pa­ción de­be­ría ser má­xi­ma. Po­de­mos es­tar fren­te a una bi­fur­ca­ción en la evo­lu­ción de nues­tra es­pe­cie, don­de la hu­ma­ni­dad se po­dría di­vi­dir en sub­es­pe­cies que evo­lu­cio­nan de for­ma di­fe­ren­te, de­pen­dien­do de la ca­pa­ci­dad de ac­ce­so que ten­gan a las nue­vas tec­no­lo­gías.

Las evi­den­cias de que es­to es un efec­to mul­ti­ge­ne­ra­cio­nal que per­ma­ne­ce en las fa­mi­lias son só­li­das. Es co­mo el efec­to nu­bes (marsh­ma­llows), cuan­do se po­nen es­tas

Los in­gre­sos me­dios no han cre­ci­do en los úl­ti­mos 40 años, lo que de­mues­tra la de­sigual ex­po­si­ción a los be­ne­fi­cios que apor­tan las tec­no­lo­gías

go­lo­si­nas an­te un ni­ño y se le di­ce que no las co­ma, sino que es­pe­re 15 mi­nu­tos y le da­re­mos otra. Se tra­ta de una me­di­da pre­dic­ti­va de có­mo la ca­pa­ci­dad pa­ra re­tra­sar la sa­tis­fac­ción pue­de po­ten­ciar el éxi­to en la vi­da. Ese ejem­plo fue re­pli­ca­do por un equi­po de Stan­ford, que se­lec­cio­nó los gru­pos to­man­do en con­si­de­ra­ción el po­der ad­qui­si­ti­vo de las fa­mi­lias. Los ni­ños ri­cos es­pe­ra­ban tran­qui­la­men­te, mien­tras que los ni­ños po­bres, por su in­se­gu­ri­dad ali­men­ta­ria, ten­dían a co­mér­se­lo in­me­dia­ta­men­te. ¿Qué es­ta­mos ha­cien­do pa­ra que se pro­duz­can es­tos efec­tos in­ter­ge­ne­ra­cio­na­les?

Ana­li­zan­do los paí­ses desa­rro­lla­dos, des­cu­bri­mos que es­ta ten­den­cia preo­cu­pan­te, dis­rup­ti­va y ge­ne­ra­li­za­da en el 10% del es­tra­to so­cial más al­to (por su po­der ad­qui­si­ti­vo), no ha­cía más que in­cre­men­tar­se a par­tir de 1990 con la apa­ri­ción del or­de­na­dor per­so­nal; y es­ta es só­lo una de las tec­no­lo­gías ex­po­nen­cia­les. Pen­se­mos en la ca­pa­ci­dad de bi­fur­ca­ción so­cial que va­rias tec­no­lo­gías agre­ga­das po­drían te­ner.

En la pró­xi­ma dé­ca­da, es­te efec­to va a ser acen­tua­do por cua­tro fuer­zas que de­no­mi­na­mos las cua­tro su­pre­ma­cías: su­pre­ma­cía cuán­ti­ca, de block­chain, so­lar y de In­te­li­gen­cia Ar­ti­fi­cial. La su­pre­ma­cía de block­chain se da­rá cuan­do su ar­qui­tec­tu­ra pa­ra da­tos se trans­for­me en más per­ma­nen­te y útil que las ar­qui­tec­tu­ras con­ven­cio­na­les de ba­ses de da­tos. La su­pre­ma­cía cuán­ti­ca se pro­du­ci­rá cuan­do es­ta sea su­pe­rior en su ca­pa­ci­dad compu­tacio­nal a la compu­tación di­gi­tal, al­go que pue­de su­ce­der en unos cua­tro o cin­co años. La su­pre­ma­cía so­lar ocu­rri­rá cuan­do el cos­te mar­gi­nal de la ener­gía tien­da a ce­ro, y la su­pre­ma­cía de la IA, cuan­do es­ta sea me­jor que las per­so­nas en la gran ma­yo­ría de las apli­ca­cio­nes co­mer­cia­les.

Hoy es­ta­mos per­ci­bien­do, e in­ten­ta­mos vi­sua­li­zar, la con­ver­gen­cia en­tre es­tas cua­tro su­pre­ma­cías, que bien po­dría pro­du­cir­se en el año 2025. Se­rá en­ton­ces cuan­do to­das ellas ac­túen co­mo di­fe­ren­cia­do­res de la hu­ma­ni­dad. Por eso, la pró­xi­ma dé­ca­da se­rá re­cor­da­da co­mo la de la gran bi­fur­ca­ción. Si ya vi­vi­mos una gran depresión y una gran re­ce­sión, las so­cie­da­des, las or­ga­ni­za­cio­nes y los in­di­vi­duos se di­vi­di­rán en dos gru­pos: los ex­po­nen­cia­les y los ape­nas ex­po­nen­cia­les. En el pri­mer pá­rra­fo de mi li­bro co­mien­zo ex­po­nien­do un pro­fun­do deseo de que es­to no ocu­rra.

CON­VER­TIR­NOS EN GA­NA­DO­RES EX­PO­NEN­CIA­LES

Lo pri­me­ro y más im­por­tan­te es re­co­no­cer que va­mos ha­cia un mun­do nue­vo y di­fe­ren­te. Un mun­do do­mi­na­do por la re­duc­ción de la pro­pie­dad, la vir­tua­li­za­ción, la des­cen­tra­li­za­ción y la caí­da de los pre­cios de pro­duc­ción de for­ma ex­po­nen­cial. De he­cho, los cos­tes mar­gi­na­les de pro­duc­ción ten­de­rán a apro­xi­mar­se a ce­ro. En es­te nue­vo mun­do, des­ta­ca el he­cho de que ha­brá una ma­yor ofer­ta. Por lo tan­to, la si­guien­te cues­tión que se plan­tea es có­mo crear va­lor en un es­ce­na­rio con ca­da vez más ofer­ta. Ten­go tres su­ge­ren­cias:

1.- Pre­gun­tar­se, an­te cual­quier pro­duc­to o ser­vi­cio, si exis­te la ver­sión vir­tual y co­nec­ta­da. Si no exis­te, po­ner­la en mar­cha in­me­dia­ta­men­te.

2.- Con­si­de­rar que las per­so­nas desean per­ci­bir lo que quie­ren cuan­do quie­ren. La en­tre­ga just in ti­me es una nue­va fuen­te de va­lor.

3.- Ir al fi­nal de la ca­de­na de mer­ca­do, pues el he­cho de que el cos­te mar­gi­nal de la ofer­ta ha­ya caí­do tan­to per­mi­te que la hí­per per­so­na­li­za­ción sea fac­ti­ble.

Además de crear va­lor, de­be­mos pre­gun­tar­nos por el mo­do de asig­nar el pre­cio. Has­ta aho­ra he­mos uti­li­za­do la in­ter­sec­ción en­tre ofer­ta y de­man­da, pe­ro eso ya no es siem­pre vá­li­do. Que los cos­tes mar­gi­na­les de la ofer­ta ha­yan caí­do tan­tí­si­mo ha­ce que sea po­si­ble ser­vir a to­do el área ba­jo la cur­va de la de­man­da. Los pro­duc­tos o servicios de­be­rían ser ven­di­dos a pre­cios di­fe­ren­tes, de­pen­dien­do de quién los com­pra, por qué y cuán­do: pre­cios di­ná­mi­cos.

Nues­tra preo­cu­pa­ción de­be­ría ser má­xi­ma cuan­do la de­sigual­dad eco­nó­mi­ca se es­tá tra­du­cien­do en de­sigual­dad ge­né­ti­ca y de lon­ge­vi­dad

El si­guien­te fun­da­men­to de

exo­no­mics es el po­der del mer­ca­do.

¿Cuá­les son las fuen­tes de po­der del mer­ca­do? Me gus­ta­ría re­vi­sar cua­tro mo­de­los de ne­go­cio. El pri­me­ro es el de los con­te­ni­dos. Si al­guien es­tá en es­te ne­go­cio, no tie­ne mu­cho po­der de mer­ca­do. Da­do que el con­te­ni­do ha si­do di­gi­ta­li­za­do, el cos­te mar­gi­nal de co­piar­lo se ha trans­for­ma­do en ce­ro. Del mis­mo mo­do, las ma­te­rias que son in­ter­cam­bia­bles tam­po­co tie­nen nin­gún po­der de mer­ca­do. Los con­te­ni­dos tie­nen aun me­nos po­der que las pla­ta­for­mas, las cua­les se de­fi­nen co­mo puen­tes que co­nec­tan mu­chas par­tes del mer­ca­do. Cuan­do se tra­ba­ja con com­pa­ñías que es­tán in­ten­tan­do desa­rro­llar su es­tra­te­gia en pla­ta­for­mas, es­tas tien­den a desa­rro­llar­se en un solo la­do del puen­te, cuan­do lo que se de­be con­se­guir es ser el puen­te a tra­vés del cual flu­ye el va­lor.

La pró­xi­ma dé­ca­da se­rá re­cor­da­da co­mo la de la gran bi­fur­ca­ción so­cial

¿Qué su­ce­de cuan­do se con­si­guen en­tre­la­zar di­fe­ren­tes pla­ta­for­mas? Es­to es al­go real­men­te di­fí­cil de con­se­guir, y mu­chas com­pa­ñías lo es­tán in­ten­tan­do. Cuan­do se lo­gra, se cons­tru­ye un eco­sis­te­ma de unión de las pla­ta­for­mas. El úni­co ca­so de éxi­to, y que ha crea­do un ver­da­de­ro eco­sis­te­ma, es We­Chat.

Ana­li­zan­do las sa­li­das y en­tra­das des­de el año 2002, ve­mos que la ma­yo­ría de las em­pre­sas que se han caí­do de los pri­me­ros pues­tos del ín­di­ce For­tu­ne 500 se de­di­ca­ban a pro­duc­tos o servicios, mien­tras que en las en­tra­das hay mu­chos ejem­plos de pla­ta­for­mas, co­mo Ebay, Pri­ce­li­ne, Netflix, Sa­les­for­ce, Ama­zon, Goo­gle… La gue­rra en­tre pla­ta­for­mas va a lle­gar, y an­te ello ne­ce­si­ta­mos nue­vas es­tra­te­gias.

COM­PLE­JI­DAD COOR­DI­NA­DA

En el pa­sa­do, he­mos con­si­de­ra­do a las “up­gra­des” co­mo me­jo­ras de las ver­sio­nes de los sis­te­mas ope­ra­ti­vos. Den­tro de po­co, esas me­jo­ras no solo per­mi­ti­rán sis­te­mas ope­ra­ti­vos más efec­ti­vos y efi­cien­tes, sino que se­rán pla­ta­for­mas in­vi­si­bles ope­ran­do por de­trás, co­nec­tan­do múl­ti­ples tec­no­lo­gías y múl­ti­ples par­tes de los mer­ca­dos. Además, en el fu­tu­ro, es­tos sis­te­mas ope­ra­ti­vos con­ver­ge­rán. Pa­ra que po­da­mos te­ner una idea, en los años 50 cuan­do un co­che de fór­mu­la uno ha­cia su

pit-stop, tar­da­ba 30 se­gun­dos; hoy no tar­da ni cua­tro. En po­co tiem­po los sis­te­mas ope­ra­ti­vos es­ta­rán in­mer­sos en di­ná­mi­cas ex­po­nen­cia­les ca­rac­te­ri­za­das por tres ele­men­tos co­mu­nes: al­ta ca­pa­ci­dad de adap­ta­ción, al­ta escalabilidad y ca­pa­ci­dad de au­to­ges­tión.

Es­tas ca­rac­te­rís­ti­cas se es­tán vol­vien­do ca­da vez más re­cu­rren­tes. En el ca­so de la escalabilidad, si qui­sié­se­mos ha­cer diez pit-stops de cua­tro se­gun­dos, só­lo se­ría ne­ce­sa­rio re­pli­car lo que ocu­rre en uno y trans­plan­tar un miem­bro del equi­po ori­gi­nal a otro equi­po nue­vo. Es­te miem­bro sa­brá exac­ta­men­te lo que hay que ha­cer y se­rá ca­paz de en­se­ñar a otros. En un equi­po de es­te ti­po no exis­te un ges­tor, ca­da uno se ges­tio­na a sí mis­mo. No hay tiem­po su­fi­cien­te pa­ra otra co­sa. Es­to quie­re de­cir que cuan­do se aña­de com­ple­ji­dad, se pa­sa de ges­tión a au­to­ges­tión.

Sin em­bar­go, lo más im­por­tan­te que ocu­rre en el pit-stop es que na­die co­la­bo­ra en­tre sí, pe­ro en cam­bio to­dos es­tán hí­per­coor­di­na­dos. Cuan­do la com­ple­ji­dad cre­ce, la co­la­bo­ra­ción ha de caer pro­gre­si­va­men­te.

To­das las or­ga­ni­za­cio­nes de­be­rán con­tar con un CAD (Chief Adap­ta­bi­lity Of­fi­cer)

Ha­ce ya 80 años que en las es­cue­las de ges­tión en­se­ñan que la co­la­bo­ra­ción es la im­pron­ta so­bre la cual de­be­mos cons­truir las em­pre­sas y ges­tio­nar los equi­pos, el an­cla prin­ci­pal del tra­ba­jo en equi­po.

Sin em­bar­go, las en­cues­tas anó­ni­mas nos di­cen que el 76% de las per­so­nas pre­fie­ren tra­ba­jar so­las. Además, la co­la­bo­ra­ción nos ha­ce vul­ne­ra­bles mu­chas ve­ces. El 73% de los ac­ci­den­tes de avia­ción ocu­rren du­ran­te el pri­mer día de tra­ba­jo de una tri­pu­la­ción. Es­to no ha­ce más que re­sal­tar los re­tos a los que se en­fren­ta la co­la­bo­ra­ción, fren­te a las opor­tu­ni­da­des de la coor­di­na­ción.

¿Quién no tie­ne la sen­sa­ción de ha­ber re­ci­bi­do de­ma­sia­dos co­rreos elec­tró­ni­cos en un día? En el fu­tu­ro, ve­re­mos el co­rreo elec­tró­ni­co co­mo una for­ma de co­mu­ni­ca­ción co­la­bo­ra­ti­va, y de ahí esa cre­cien­te ne­ce­si­dad de pla­ta­for­mas de co­mu­ni­ca­ción coor­di­na­da. Al fi­nal, to­dos y ca­da uno de los sis­te­mas ex­po­nen­cia­les tran­si­ta­rán de la co­la­bo­ra­ción a la coor­di­na­ción.

EL CO­MIEN­ZO DE BLAIQ-NET

¿A qué se pa­re­ce el sis­te­ma ope­ra­ti­vo de un mo­de­lo de ne­go­cio del fu­tu­ro pró­xi­mo? El pro­yec­to de­no­mi­na­do YOLO

(you only look on­ce), ba­sa­do en In­te­li­gen­cia Ar­ti­fi­cial, es ca­paz de de­tec­tar ob­je­tos en un ví­deo a al­ta ve­lo­ci­dad, a mu­cha más ve­lo­ci­dad de la que es ca­paz de ges­tio­nar el ce­re­bro hu­mano.

Pen­se­mos en qué ti­po de na­no­transac­cio­nes po­drían ocu­rrir gra­cias a es­ta tec­no­lo­gía combinada con otras. Si com­bi­ná­se­mos YOLO con block­chain e IoT (In­ter­net de las co­sas), ¿qué po­dría­mos con­se­guir? Ima­gi­ne­mos una se­cuen­cia de ac­ción de una pe­lí­cu­la: el pro­ta­go­nis­ta dis­pa­ra, y en ese mo­men­to el se­gu­ro de ar­mas del ti­ra­dor sube en tiem­po real un 15%; la per­so­na dis­pa­ra­da se ti­ra por el puen­te; en ese ins­tan­te una am­bu­lan­cia ya ha re­ci­bi­do una lla­ma­da y un equi­po mé­di­co ha si­do aler­ta­do, al igual que los abo­ga­dos; los se­gu­ros de la per­so­na que ha sal­ta­do ade­lan­tan di­ne­ro a los mé­di­cos y a la am­bu­lan­cia, el se­gu­ro del dis­pa­ra­dor ha­ce una pro­vi­sión de fon­dos por po­si­bles con­se­cuen­cias… ¡To­do es­to en tiem­po real!

Lo que hoy es evi­den­te­men­te cien­cia fic­ción, no lo se­rá en unas dé­ca­das. Ha­cia un mun­do así nos di­ri­gi­mos.

Ese es­ce­na­rio se­rá reali­dad gra­cias a la su­pre­ma­cía de tres tec­no­lo­gías: block­chain, IA y compu­tación cuán­ti­ca (BLAIQ-NET). Es­toy con­ven­ci­do de que van a com­bi­nar sus ca­pa­ci­da­des has­ta ge­ne­rar un mun­do con un gra­do de “res­pon­sa­bi­li­za­ción” si­mi­lar al apor­ta­do por block­chain y con una au­to­ma­ti­za­ción a ni­ve­les has­ta aho­ra ni si­quie­ra ima­gi­na­dos, gra­cias a la IA en com­bi­na­ción con la compu­tación cuán­ti­ca. Qui­zás el nom­bre no se con­so­li­de, pe­ro se tra­ta de un con­cep­to tan dis­rup­ti­vo que cam­bia­rá a In­ter­net igual que es­ta hi­zo con las li­bre­rías. ¿Có­mo com­por­tar­nos en un mun­do de BLAIQNET? ¿Es­ta­mos pre­pa­ra­dos? Con la apa­ri­ción de las tec­no­lo­gías dis­rup­ti­vas, to­dos ten­de­re­mos ha­cia el IQ (coe­fi­cien­te in­te­lec­tual) y bus­ca­re­mos ro­dear­nos de per­so­nas muy in­te­li­gen­tes pa­ra cons­truir equi­pos muy in­te­li­gen­tes; pe­ro es­to pue­de re­sul­tar un pro­ble­ma. Las in­ves­ti­ga­cio­nes de­mues­tran que el coe­fi­cien­te in­te­lec­tual no pre­di­ce el éxi­to.

En T LABS, he­mos desa­rro­lla­do el con­cep­to de AQ, o coe­fi­cien­te de adap­ta­bi­li­dad. Si el mun­do es­tá cam­bian­do a velocidades ex­po­nen­cia­les, la ca­pa­ci­dad pa­ra res­pon­der a ese cam­bio se­rá lo que de­ter­mi­ne el éxi­to. El coe­fi­cien­te in­te­lec­tual y la in­te­li­gen­cia emo­cio­nal si­guen te­nien­do gran im­por­tan­cia, pe­ro so­bre ellos pla­nea el coe­fi­cien­te de adap­ta­bi­li­dad. Es­ta­mos desa­rro­llan­do he­rra­mien­tas psi­co­mé­tri­cas pa­ra cuan­ti­fi­car la adap­ta­bi­li­dad de las per­so­nas. En cuan­to des­ve­la­mos a los can­di­da­tos lo que es­ta­mos mi­dien­do, es­tos co­mien­zan a ac­tuar de for­ma mu­cho más adap­ta­ble; lo cual de­mues­tra lo fá­cil que es for­mar a las per­so­nas en es­te ám­bi­to.

Cuan­do la com­ple­ji­dad cre­ce, la co­la­bo­ra­ción ha de caer pro­gre­si­va­men­te.

Los sis­te­mas ex­po­nen­cia­les tran­si­ta­rán de la co­la­bo­ra­ción a la coor­di­na­ción

Las múl­ti­ples in­ves­ti­ga­cio­nes rea­li­za­das nos re­ve­lan que la bús­que­da de es­ta­bi­li­dad es al­go ge­ne­ra­li­za­do, mien­tras que es la ca­pa­ci­dad de des­apren­der lo que mar­ca la di­fe­ren­cia. Es­ta ca­pa­ci­dad es­tá re­sul­tan­do una de las com­pe­ten­cias más re­le­van­tes. El pro­ble­ma es que nun­ca nos han en­se­ña­do có­mo ha­cer­lo. Los éxi­tos del pa­sa­do siem­pre in­ter­fie­ren con el des-apren­di­za­je. Por eso es im­por­tan­te que los lí­de­res creen en­tor­nos don­de se pue­da des­apren­der.

Si in­ten­ta­mos re­tro­traer­nos y ha­cer un su­ma­rio de 10.000 años de his­to­ria eco­nó­mi­ca en un solo pan­ta­lla­zo, creo que to­dos es­ta­ría­mos de acuer­do con que in­ten­tar dar cer­te­za en en­tor­nos de in­cer­ti­dum­bre ha si­do una cons­tan­te. La hu­ma­ni­dad siem­pre ha pre­mia­do a quie­nes han apor­ta­do cer­te­zas an­te los pro­ble­mas.

Por pri­me­ra vez, la po­bre­za ha caí­do por de­ba­jo del

20%, aun­que la otra ca­ra de la mo­ne­da es que los ri­cos se han vuel­to sú­per ri­cos. Es­to, que pue­de no pa­re­cer un pro­ble­ma, sí lo es; por­que ha­ce que la po­bre­za re­la­ti­va crez­ca y la hu­ma­ni­dad no se ges­tio­na bien en la po­bre­za re­la­ti­va. Un ejem­plo ilus­tra­ti­vo es que los con­flic­tos den­tro de los avio­nes se mul­ti­pli­can por tres cuan­do, pa­ra te­ner que lle­gar a un asien­to de tu­ris­ta, se ha de pa­sar por pri­me­ra cla­se.

Du­ran­te to­da la his­to­ria, nun­ca se ha su­pe­ra­do la de­sigual­dad eco­nó­mi­ca in­ten­sa sin re­cu­rrir a la vio­len­cia.

Es­pe­ro que aho­ra sea di­fe­ren­te, por­que el fu­tu­ro no pa­re­ce muy pro­me­te­dor… Cree­mos vivir en un mun­do nue­vo y úni­co, su­je­to a cam­bios tec­no­ló­gi­cos ex­po­nen­cia­les, mi­gra­cio­nes in­ter­na­cio­na­les, glo­ba­li­za­ción…, pe­ro al­go pa­re­ci­do ocu­rrió en 1908. El au­to­mó­vil, la elec­tri­ci­dad, gran­dí­si­mas mi­gra­cio­nes… Por en­ton­ces la hu­ma­ni­dad, so­nám­bu­la, se aden­tró en dos gue­rras mun­dia­les. ¿So­mos hoy tan di­fe­ren­tes?

IMA­GI­NA­CIÓN SIN LÍ­MI­TES

Den­tro de unas dé­ca­das, se­rá más fá­cil que los equi­pos es­tén com­pues­tos por me­nos per­so­nas, pe­ro que ges­tio­nen mu­cha más in­for­ma­ción; y se ofre­ce­rán me­nos pro­duc­tos y servicios, pe­ro más pla­ta­for­mas. Al trans­for­mar­se los pro­duc­tos y servicios en

com­mo­di­ties, ha­brá me­nos es­ta­bi­li­dad, lo cual no se­rá ex­ce­si­va­men­te ne­ga­ti­vo, pues au­men­ta­rán los in­gre­sos y el po­ten­cial de im­pac­to.

Creo que to­das las or­ga­ni­za­cio­nes de­be­rán con­tar con un CAD (Chief Adap­ta­bi­lity

Of­fi­cer), aun­que qui­zá no se le lla­me así. Es de­ma­sia­do lo que es­tá en jue­go co­mo pa­ra de­jar la res­pues­ta de la or­ga­ni­za­ción al azar y no se­ría in­fre­cuen­te que per­so­nas que no tie­nen in­ten­ción de cam­biar es­tén a car­go del cam­bio en sus áreas.

Tam­bién es ne­ce­sa­ria una es­tra­te­gia pa­ra el sis­te­ma ope­ra­ti­vo, al­go que ur­ge en la pró­xi­ma dé­ca­da. Ten­de­mos a so­bres­ti­mar los cos­tes de los do­mi­nios fue­ra de la em­pre­sa, al tiem­po que in­fra­va­lo­ra­mos lo rá­pi­do que las tec­no­lo­gías dis­rup­ti­vas e in­no­va­cio­nes pue­den in­va­dir­nos des­de el ex­te­rior. Sue­lo de­cir que pa­ra pen­sar fue­ra de la ca­ja hay que ir­se le­jos de la ca­ja; hay que ju­gar fue­ra del cam­po pro­pio pa­ra po­der ob­te­ner ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas. Se pue­de cre­cer un 10% o 10X. El pri­mer cre­ci­mien­to, im­por­tan­te, se ba­sa en la me­jo­ra de pro­ce­sos y la re­duc­ción de cos­tes, con­cep­tos am­bos vá­li­dos. El se­gun­do, se ba­sa más en ha­cer fe­liz al clien­te.

En mi opi­nión, lo me­jor es­tá aún por lle­gar. Te­ne­mos un mun­do ma­ra­vi­llo­so fren­te a no­so­tros, si in­clui­mos en nues­tras con­ver­sa­cio­nes na­rra­ti­vas que ha­blen de vic­to­rias

El coe­fi­cien­te in­te­lec­tual y la in­te­li­gen­cia emo­cio­nal si­guen te­nien­do gran im­por­tan­cia, pe­ro so­bre ellos pla­nea el coe­fi­cien­te de adap­ta­bi­li­dad

ex­po­nen­cia­les, en vez de de­rro­tas ex­po­nen­cia­les. Es­pe­ro que pa­ra el año 2030 to­dos los paí­ses ha­yan po­di­do de­ba­tir so­bre un in­gre­so bá­si­co uni­ver­sal pa­ra to­das las per­so­nas.

Lo que más me preo­cu­pa es lo que re­pre­sen­ta­ría una cri­sis de ima­gi­na­ción. La reali­dad es que, gra­cias a es­tas tec­no­lo­gías, lo que po­de­mos al­can­zar ex­ce­de nues­tra ima­gi­na­ción. Po­de­mos ha­cer mu­cho más de lo que cree­mos. Por eso, hoy nues­tro ma­yor ries­go es no pen­sar real­men­te a lo gran­de. “Ta­lent hits a tar­get no one el­se can hit; Ge­nius hits a tar­get no one el­se can see”. Art­hur Scho­pen­hauer ●

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